Streszczenie: Liderzy w czasie kryzysu muszą pełnić dwie kluczowe role: jedną na scenie, by inspirować, dodawać otuchy i wzbudzać nadzieję, oraz drugą za kulisami, gdzie ich zadaniem jest gromadzenie informacji, podejmowanie twardych decyzji oraz dostosowywanie planów do zmieniającej się sytuacji. Ważna jest elastyczność, by w zależności od sytuacji wykazać się pokorą lub twardością, co pozwala na odpowiednie zarządzanie zespołem. Liderzy muszą być prawdziwi w obu rolach, ponieważ fałsz i niepewność prowadzą do utraty wiarygodności. Kluczowe cechy liderów kryzysowych to odporność na stres, umiejętność nawiązywania kontaktów, opanowanie oraz zaangażowanie. Przykładami wybitnych liderów kryzysowych są Nelson Mandela oraz Lee Kuan Yew, którzy potrafili balansować między empatią a zdecydowanym działaniem.
Najlepsi specjaliści do spraw kryzysowych muszą być liderami zarówno na scenie, jak i za kulisami.
Pandemia koronawirusa, jak każdy inny kryzys, stanowi sprawdzian umiejętności przywódczych liderów organizacji walczących o przetrwanie. W tak trudnej sytuacji zarządzanie jest pod wieloma względami procesem dramatycznym – można powiedzieć, że ma cechy dramatu scenicznego. Jak ujął to socjolog Erving Goffman, w czasie kryzysu menedżerowie muszą umieć w różnych momentach prezentować różne oblicza.
Nasze oczekiwania względem liderów bywają stereotypowe: dyrektorzy generalni powinni być odważni, a kontrolerzy finansowi konserwatywni. Tymczasem w czasie kryzysu potrzebna jest elastyczność, by w zależności od potrzeb umieć odgrywać różne role. Należy wykazać pokorę wobec tych, którzy oczekują pokory, a twardość wobec tych, którzy oczekują nieustępliwości. Niedostosowanie się do tych oczekiwań może wywołać przykre konsekwencje. Najlepsi specjaliści do spraw kryzysowych muszą być liderami zarówno na scenie, jak i za kulisami. W pierwszym przypadku ich celem jest inspirować oraz dodawać otuchy zespołom, wzbudzając nadzieję i dzieląc się swoją wizją. Ważne są także empatia i zaangażowanie społeczne. Liderzy powinni być przy tym uprzejmi i skromni, ujawniając opiekuńczą stronę swojej osobowości.
Oblicze pokazywane na scenie to jedno. Natomiast za kulisami liderzy muszą twardo stąpać po ziemi, gromadzić informacje i wiedzę specjalistyczną, dzielić się faktami, zgłębiać procesy finansowe, technologiczne lub personalne, by dostosować plany do zmieniającej się sytuacji i móc je zrealizować. Tacy liderzy muszą być pewni siebie, eksponując śmiałą stronę swojej osobowości.
Ważne jest jednak, aby liderzy nie udawali kogoś, kim nie są. Odgrywając obydwie role, w obu muszą być prawdziwi. Fałsz albo niepewność działań poskutkować mogą utratą wiarygodności, gdyż obserwatorzy od razu to dostrzegą i poczują się oszukani. Wspólne cechy wybitnych liderów kryzysowych to umiejętność radzenia sobie ze stresem, duża odporność, umiejętność nawiązywania kontaktów, rozbudowany kapitał społeczny, silne zaangażowanie na rzecz integracji oraz opanowanie w sytuacjach, gdy inni reagują przesadnie. Historia jest pełna przykładów wszechstronnych liderów, od Nelsona Mandeli po ojca założyciela Singapuru, Lee Kuan Yewa. Obydwie te postaci są przykładem właściwego wyważenia tych cech.
Jak się wywiązać z obydwu ról, skoro własna egzystencja jest zagrożona? Jak znaleźć złoty środek pomiędzy empatią a zdecydowanym działaniem?
Skonfrontowanie się z trudną prawdą o sytuacji jest niezbędnym warunkiem przezwyciężenia kryzysu. Optymizm pobudza do działania, natomiast realizm chroni przed naiwnością i zgubnym rozczarowaniem. Jeśli to konieczne, bez wahania przekazuj nawet bolesną prawdę, by twoi ludzie mogli przygotować się na najgorsze, mając jednocześnie nadzieję na lepsze.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
