W trudnych czasach, gdy niepewność dotycząca jutra i kierunku zmian sięga zenitu, jakość przywództwa w organizacji ma kluczowe znaczenie. Niejednokrotnie decyduje ono o przetrwaniu lub upadku firmy. Dobra wiadomość jest taka, że przywództwo można doskonalić. To nie tylko sprawa talentu, ale też samoświadomości, która rodzi się wraz z doświadczeniem. Jak zatem najlepiej wykorzystać codzienną pracę do rozwijania zdolności przywódczych? Co mogą zrobić organizacje, by ich liderzy chcieli czerpać z własnych doświadczeń?
Na ten właśnie temat dyskutują prezesi i menedżerowie podczas debaty redakcyjnej Harvard Business Review Polska z udziałem Roberta J. Thomasa, międzynarodowego autorytetu w dziedzinie przywództwa, autora bestsellera Crucibles of Leadership.
Paweł Motyl: Ostatnie kilkanaście miesięcy stanowiło niezwykle ciekawy czas dla menedżerów i liderów. Kryzys bowiem przypomina trochę ten moment w rozgrywce pokerowej, kiedy któryś z graczy mówi: „Sprawdzam”. Jest to chwila prawdy: teraz okaże się, kto jest autentycznie mocny, a kto dotychczas tylko umiejętnie blefował. Choćby z tego względu kryzys był wyjątkowym i niekiedy traumatycznym przeżyciem dla szefów wielu organizacji z Europy Zachodniej i Ameryki. Ciekawe, czy będą potrafili skorzystać z tych doświadczeń i wyciągnąć wnioski na przyszłość? O tej sztuce mówi Robert J. Thomas, przedstawiając koncepcję tygla trudnych doświadczeń, w którym rodzą się liderzy (crucibles of leadership). Na czym ona polega?
Robert J. Thomas: Pierwotnie słowo crucible oznaczało naczynie – tygiel. W średniowieczu służyło ono do mieszania gorącego, płynnego metalu, z którego można było otrzymać pożądany stop. Ja jednak używam tego terminu w znaczeniu „próba”. Każde doświadczenie kształtuje człowieka. Stąd też liderów na całym świecie, którzy w swoim życiu pełnili różne role, proszę o jedno: opowiedzcie mi o jakimś momencie w życiu, kiedy nauczyliście się czegoś ważnego o sobie jako przywódcy. To może być jakieś wyjątkowe zdarzenie, przypadkowa sytuacja, spotkanie z ciekawą osobą – coś, co wywarło na was wpływ i stanowiło ważną lekcję przewodzenia.
Moi rozmówcy podawali różne przykłady, ale żaden z nich nie wspominał o ukończonym programie MBA czy o zajęciach z kierowania zespołem. W większości przypadków opowiadali o swojej pracy lub o czymś, co wydarzyło się w ich życiu – choćby nawet tydzień wcześniej. Ciekawe było to, że podstawowym składnikiem wielu z tych doświadczeń były interakcje z innymi ludźmi. Na pewno jednak cechą wspólną wypowiedzi było przeświadczenie, że próba, którą przechodzili liderzy, była wyjątkowa i dzięki niej odkrywali, że potrafią coś, czego nigdy wcześniej nie robili.
Doświadczenia kształtujące liderów
Robert J. Thomas: W większości przypadków liderzy opowiadali o swojej pracy lub o czymś, co wydarzyło się w ich życiu – choćby nawet tydzień wcześniej. Ciekawe było to, że podstawowym składnikiem wielu z tych doświadczeń były interakcje z innymi ludźmi.
W czasie tych doświadczeń w gruncie rzeczy nie uczyli się o przywództwie jako takim, ale lepiej poznawali siebie. Jak pracują, jakimi są szefami. I to okazywało się kluczowe dla ich rozwoju. Zacząłem więc badać i analizować, w jaki sposób, w jakich sytuacjach zdobywali tę unikalną wiedzę i jak ją potem w swoim zawodowym życiu wykorzystywali.
Paweł Motyl: Zadajmy zatem to pytanie uczestnikom debaty, prezesom polskich firm. Jakie zdarzenia lub doświadczenia ukształtowały panów jako liderów?
Bertrand Le Guern: W moim życiu mogę wskazać dwa takie momenty. W 1991 roku, gdy miałem 24 lata, moja ówczesna firma – w ramach kooperacji z polskim producentem – wysłała mnie do obcego mi kraju. Nie znałem języka i nie miałem żadnego doświadczenia w pracy poza Francją. To był dla mnie, jako młodego człowieka, bardzo ważny moment i sprawdzian, jak sobie poradzę w nowym środowisku i z nowymi wyzwaniami. Zostałem wrzucony na głęboką wodę i okazało się, że umiem sprostać powierzonym mi zadaniom. Uświadomiłem sobie, że w zaskakujących sytuacjach nie ulegam niepotrzebnym emocjom, umiem odsuwać od siebie strach przed nieznanym. Uwierzyłem wówczas, że w nowym miejscu dam sobie radę, bo potrafię skoncentrować się na pracy, na gromadzeniu pozytywnej energii.
Doświadczenia kształtujące liderów
Rozmawiamy o osobistych doświadczeniach, które kształtują system wartości liderów. W jaki sposób można je później zaszczepiać wewnątrz organizacji, zwłaszcza dużych, składających się z tysięcy osób?
A druga sytuacja zdarzyła mi się, kiedy przeprowadzałem największą restrukturyzację w Polsce. Wiązała się ona z koniecznością redukcji zatrudnienia firmy o prawie 30 tysięcy osób. To było naprawdę traumatyczne doświadczenie. WieMotyllokrotnie umawiałem się na spotkania z ludźmi, których musiałem zwalniać. W czasie takich rozmów starałem się wczuć w ich położenie, zrozumieć ich obawy. Wielu z nich mieszkało i pracowało w małych miejscowościach, gdzie nasza firma była jednym z najważniejszych pracodawców. Wiedziałem, że po stracie pracy będą mieli problemy ze znalezieniem nowej. Z drugiej strony zdawałem sobie sprawę, że od restrukturyzacji nie ma odwrotu. Nie mogłem też od nich wymagać, by rozumieli mnie jako menedżera i zaakceptowali moje metody postępowania. Zależało mi jednak, aby nie byli przytłoczeni sytuacją, w jakiej się znaleźli. Odpowiadałem więc na wszystkie pytania, z pokorą podchodziłem do każdego przypadku. Chciałem, aby pracownicy widzieli, że nie traktuję ich problemów obojętnie. To wymagało ode mnie taktu i cierpliwości. A jednocześnie pewnej determinacji, ponieważ przeprowadzenie zmian było konieczne. Tak więc takie doświadczenia rozbudziły we mnie zarówno świadomość własnych możliwości i wiarę w siebie, jak i wrażliwość na sytuację, w której znajdują się moi podwładni.
Arkadiusz Nowak: Odkąd pamiętam, zawsze starałem się być odpowiedzialny i konsekwentny w tym, co robię. Będąc młodym stażem i wiekiem przedsiębiorcą, podjąłem się dużego wyzwania. Z nawierzchni niektórych dróg podczas budowy na Dolnym Śląsku autostrady A4 była zdejmowana kostka brukowa. Dostałem informację, ze jest chętny kupiec w Skandynawii. Kostka była jednak ubrudzona zaprawą betonową i trzeba ją było ręcznie wyczyścić. Nikt przedtem ani potem czegoś takiego nie robił. Problemem nie było samo czyszczenie, ale krótki czas na wykonanie pracy, tym bardziej że kostki było około 7 tysięcy ton. Trudno było też skalkulować koszty realizacji tego zadania. Ostatecznie udało mi się z odbiorcą ustalić cenę sprzedaży i zabrałem się z moją firmą do pracy. Momentami pracowało przy czyszczeniu kamieni nawet 100 osób. Mimo to ich wydajność była niższa, niż zakładałem. To automatycznie przełożyło się na ich zarobki i ludzie zaczęli narzekać. Podniosłem im więc wynagrodzenie, ale nie poprawiło to sytuacji. Postanowiłem sprawdzić, ile kostki jestem w stanie sam oczyścić. Okazało się, że mniej, niż uważałem. Znów podniosłem ludziom wynagrodzenie. Nie miałem jeszcze dużego doświadczenia w biznesie i przeszarżowałem. Zobowiązałem się, że zapłacę więcej, niż mogłem. Chciałem następnego dnia przyjść i powiedzieć, że jednak za dużo obiecałem. Nie wiedziałem, jak to zrobić, więc skonsultowałem się z moim ojcem, który miał większe doświadczenie w zarządzaniu. Powiedział mi wówczas, że jeśli podjąłem jakąś decyzję, która oznacza, że mniej zarobię, ale nie zbankrutuję, to powinienem być w tej decyzji konsekwentny. Tak też postąpiłem. Zrealizowałem kontrakt, a doświadczenie i słowa ojca zapamiętałem do końca życia. One w dużym stopniu zaważyły na tym, jakim jestem dziś człowiekiem i przedsiębiorcą.
Doświadczenia kształtujące liderów
Mateusz Morawiecki: Czasem, pod wpływem istotnych argumentów i zmieniających się okoliczności, lepiej wycofać się z wcześniej podjętej decyzji. Nie warto być doktrynerem.
Druga sprawa wiąże się z biurem podróży, które obecnie prowadzę. Zajmuje się ono organizacją wyjazdowych imprez motywacyjnych i integracyjnych dla firm. Po kilku latach prosperity popełniłem poważny błąd: uległem życzeniom wymagającego klienta i poszedłem na ustępstwa, aby uatrakcyjnić wyjazd. Choć miałem obawy, że impreza może się nie udać, zgodziłem się ją zrealizować, aby zatrzymać klienta. Nie wziąłem pod uwagę wszystkich zagrożeń i problemów, którym musiałem sprostać, a przede wszystkim zwiększonego ryzyka i odpowiedzialności za ludzi. Ponosząc ogromne wyrzeczenia i koszty, zorganizowałem imprezę, ale firma nie była do końca zadowolona, bo jej pracownicy nie byli przygotowani na tak trudną wyprawę. Ostatecznie straciłem klienta. To doświadczenie na zawsze nauczyło mnie brania odpowiedzialności za innych i trzymania się ustalonych wcześniej zasad i reguł. I pokazało mi, że czasem trzeba odmówić, nawet ważnemu klientowi.
Mateusz Morawiecki: Ja także opowiem dwie historie, które mocno mnie ukształtowały. Moi rodzice, przesadnie oceniając moje predyspozycje, posłali mnie do szkoły muzycznej. Przez 5 lat uczyłem się gry na różnych instrumentach. Na pianinie, potem na skrzypcach, na flecie – ale bez rezultatów, ponieważ nie mam, niestety, talentu muzycznego. W szkole kształcącej przyszłych artystów nauczyciele mniej rygorystycznie podchodzili do takich przedmiotów, jak matematyka czy język polski, co dla niektórych uczniów było pewną zaletą. Dla mnie – nie, dlatego mając 11 lat, podjąłem męską decyzję, że nie będę chodził do szkoły muzycznej. I co ważne – udało mi się do tego przekonać moich rodziców. Wyciągnąłem z tej sytuacji wniosek, że choć rodzice popełnili błąd, wybierając dla mnie taki kierunek rozwoju, to potem potrafili się do tego przyznać i zachowali się mądrze, pozwalając dziecku podjąć decyzję o zmianie szkoły. Przyszłość pokazała, że wszystkim nam to wyszło na zdrowie. To zdarzenie nauczyło mnie, że czasem, pod wpływem istotnych argumentów i zmieniających się okoliczności, lepiej wycofać się z wcześniej podjętej decyzji, że nie warto być doktrynerem.
Druga historia miała jeszcze większy wpływ na całe moje życie. Mając 16 lat, zaangażowałem się w działalność opozycji antykomunistycznej. Żyłem w ciągłym stresie, obawiając się o swoją przyszłość. Wiedziałem też, że ode mnie zależy los wielu osób – czy nie zostaną wykryci, czy pójdą do więzienia. To doświadczenie mocno mnie zahartowało na wczesnym etapie życia, nauczyłem się poruszać w trudnych i niepewnych sytuacjach. Później nie stresowały mnie już ani ciężkie egzaminy, ani kolejne wyzwania. Także w sferze zawodowej, gdy musiałem podejmować istotne decyzje biznesowe. Pamiętałem bowiem, że mam już za sobą bardziej stresujące doświadczenia. I choć przez 5 lat mojej działalności opozycyjnej często zastanawiałem się, czy nie prowadzimy walki z wiatrakami i czy dobrze inwestuję swój czas, to jednak walka o dobro społeczne, wiara w ideały i wartości była dla mnie ważnym doświadczeniem.
Paweł Motyl: Czy wpłynęła także na wartości, którymi kieruje się pan dzisiaj w działalności biznesowej?
Mateusz Morawiecki: W trudnych warunkach wiele firm przeprowadziło zwolnienia, osiem dużych banków ogłosiło programy zwolnień grupowych. Tylko dwa – w tym także bank, którym zarządzam – tego nie zrobiły. W ramach restrukturyzacji zaproponowałem pracownikom tzw. miękkie formy oszczędności – na przykład kilkudniowy bezpłatny urlop. Z kolei kadra zarządzająca obniżyła swoje wynagrodzenia nawet do 40%. Dzięki takim posunięciom udało nam się tak zmniejszyć koszty, jakbyśmy zwolnili 2 tysiące ludzi, czyli jedną piątą pracowników. Niezgoda na zwolnienia i podążanie utartą ścieżką bez wątpienia pomogły pracownikom przejść przez trudne czasy. Taka droga korzystna jest też dla naszego banku, bo w ten sposób zatrzymaliśmy doświadczonych, kreatywnych i dobrze przygotowanych ludzi. Kiedy kryzys minie, będziemy mogli szybciej niż inni rozwinąć skrzydła.
Marek Moczulski: Od końca lat dziewięćdziesiątych XX wieku z reguły trafiałem do firm w trudnej sytuacji. Specjalizuję się bowiem w restrukturyzacjach. Do 1998 roku pracowałem w wielu międzynarodowych korporacjach, a potem w kilku polskich i zagranicznych firmach, w których trzeba było przeprowadzić poważne zmiany. W tym czasie różne sytuacje miały wpływ na to, jakim dziś jestem menedżerem.
Na początku chcę jednak podzielić się doświadczeniem mającym swoje źródła w dzieciństwie. Wychowałem się w rodzinie, w której wartości etyczne, a zwłaszcza uczciwość wobec innych, były bardzo cenione. Wpajano mi, że nie ma rzeczy niemożliwych i jeśli chcę coś zrobić, to znajdę na to sposób, jeśli tylko będę uczciwy i wobec siebie, i wobec innych. To się zawsze sprawdzało. Pamiętam, jak podczas restrukturyzacji Agros Fortuny w jednym z zakładów w Milejewie wobec tysięcy zgromadzonych pracowników oraz plantatorów tłumaczyłem ludziom, którzy mnie otoczyli, dlaczego muszę ten zakład zlikwidować albo przekształcić i sprzedać. Moja otwartość i szczerość argumentacji sprawiły, że przekonałem pracowników do zmian i namówiłem do dalszej współpracy. Zakład nadal funkcjonował, nie było strajków i w efekcie udało mi się go sprzedać, a ludzie zachowali miejsca pracy. Wiem, że jak jesteś uczciwy wobec innych, to po pewnym czasie ludzie zaczynają ci ufać, bo widzą, że nie chcesz ich oszukać. Ta uczciwość wobec pracowników, otwartość i gotowość na rozmowy wielokrotnie pomagały mi w przeprowadzeniu szybkich zmian. Restrukturyzacja jest bowiem jak pożar – bardzo często trzeba w firmie ratować, co się da, i nie ma miejsca na dyskusje. Istotne jest, aby maksymalnie wykorzystać resztkę czasu, jaki został do uratowania firmy.
Doświadczenia kształtujące liderów
Marek Moczulski: Jedno z ważnych doświadczeń nauczyło mnie, żeby być dla ludzi tolerancyjnym i pozwalać im popełniać błędy, ale jednocześnie trzymać rękę na pulsie, szybko je korygować, a w razie konieczności – zwalniać tych, którzy się nie uczą.
Inna historia dotyczy okresu, gdy pracowałem w PricewaterhouseCoopers. Jeden z partnerów zarządzających powiedział wówczas nam, młodym konsultantom: „Jesteście w najlepszej firmie, w szybkim tempie uczycie się wielu nowych rzeczy i wykorzystujecie w pracy różne narzędzia. Może się więc zdarzyć, że popełnicie jakieś błędy. Pierwszy błąd – nic nie szkodzi, każdy ma prawo go popełnić. Jeśli zaś popełnicie kolejny raz ten sam błąd – będziemy się nad wami zastanawiać. Ale jeśli po raz trzeci wam się nie uda, to będziecie musieli pracować dla rządu”. Ten partner był Amerykaninem i w jego ocenie praca konsultanta dla rządu była degradacją. To mnie nauczyło, żeby być dla ludzi tolerancyjnym i pozwalać im popełniać błędy, ale jednocześnie trzymać rękę na pulsie, szybko je korygować, a w razie konieczności – zwalniać tych, którzy się nie uczą. Tymczasem menedżerowie mają skłonność do wybaczania wielu rzeczy osobom, z którymi długo współpracują. Ale w takiej sytuacji lider nie powinien mieć sentymentów – jeśli ktoś jest nieefektywny, po trzecim razie bezwzględnie musi odejść.
Paweł Motyl: Teraz pytanie do naszego gościa. Przeprowadził pan w USA wiele wywiadów z osobami, które odniosły sukces w biznesie, sporcie, kulturze i sztuce. Na ile doświadczenia ważne dla polskich menedżerów są podobne do przeżyć amerykańskich liderów? Czy wpisują się one w pewien schemat, czy też są unikatowe?
Robert J. Thomas: Każda opowieść jest w jakiś sposób wyjątkowa – zdarzyła się bowiem tylko raz i konkretnej osobie. Niemniej mają one pewne wspólne cechy. Część z nich jest związana ze znalezieniem się w nowym miejscu, z koniecznością odłożenia na bok własnych obaw, założeń i zmartwień. Bez względu na to, czy była to nowa praca, nowy kraj, nowy rodzaj działalności, menedżerom zawsze jednak zależało na pokonaniu lęku i zdobyciu przekonania, że się uda. Słyszałem tego rodzaju historie w wielu różnych wersjach – jedną także dzisiaj.
Drugi rodzaj historii dotyczy tzw. odwrócenia – konieczności odnalezienia się w warunkach gwałtownej lub niespodziewanej porażki. W efekcie jesteśmy w stanie spojrzeć dalej poza trudności i dostrzec nowe możliwości i szanse po to, by osiągnąć sukces. We wszystkich tych historiach powraca jeden wątek – nie ma rzeczy i spraw niemożliwych. To świadczy o optymizmie liderów. Ich poczuciu, że wszystko się uda, jeśli bardzo będziemy się starać, a w naszych działaniach postaramy się połączyć aspiracje i inspiracje.
Przykład doświadczeń ekspata ma z kolei coś wspólnego z historiami ludzi, którzy znaleźli się w więzieniu. Mówili o miejscu nie tylko nowym, ale także zupełnie nieznanym, w którym należało opracować nowy zestaw reguł, według których musieli działać. To ich uczyło poznawania prawdziwych wartości i celów. Nazywam to doświadczeniem zawieszenia.
Tak więc każde z tych przeżyć jest wyjątkowe, a jednak są one przykładami trzech głównych kategorii. Pierwsza – nowe terytorium – uczy nas, jak radzić sobie z czymś niezwykłym i jak nadawać rzeczom sens w stanie dezorientacji. Druga – odwrócenie – ma miejsce, gdy zdarzenia nie są zgodne z naszymi oczekiwaniami, ale potrafimy je wykorzystać pozytywnie. I wreszcie – zawieszenie, które pozwala nam uporządkować wartości i stworzyć podstawę dla nas samych i dla innych.
Doświadczenia kształtujące liderów
Arkadiusz Nowak: Doświadczenie nauczyło mnie brania odpowiedzialności za innych i trzymania się ustalonych wcześniej zasad i reguł. I pokazało mi, że czasem trzeba odmówić, nawet ważnemu klientowi.
Gdy słuchałem moich przedmówców, zwróciło moją uwagę, jak prawdziwe i autentyczne były ich opowieści. Każda z nich, mimo że trwała zaledwie kilka minut, zawierała przesłanie – to była wspaniała lekcją opowiadania historii. Najlepsze narracje – czy będą to przypowieści z Nowego Testamentu, czy historie oparte na zwyczajach plemiennych – są przekonujące dlatego, że są prawdziwe i równocześnie zawierają w sobie jakąś lekcję, przesłanie. Przesłanie to potężne narzędzie w nauczaniu. Zastanawia mnie, czy opowiadacie wasze historie współpracownikom?
Marek Moczulski: Nie tylko wygłaszam przemówienia, ale też prowadzę zwykłe rozmowy dotyczące tego, co jest dla ludzi ważne. Właśnie wtedy mówię im, jakich zachowań od nich oczekuję, jakie wartości są mi bliskie i z czego to wynika. Robiłem i robię to w każdej firmie i w każdym środowisku. Ludzie wiedzą więc bardzo dobrze, że nie chodzi mi tylko o to, że coś ma być zrobione, ale że powinno być zrobione w etyczny sposób. Nie wszyscy od razu przyjmą te wartości i uznają za swoje. Na to trzeba czasu. Podam przykład dotrzymywania obietnic. Gdy firma rośnie, nie ma z tym problemu. Gorzej, gdy zaczynają się kłopoty. Ale i wtedy trzeba mieć świadomość, że dotrzymywanie słowa, choć może nam nie dać żadnych wymiernych biznesowych korzyści, na pewno będzie miało wpływ na naszą reputację. Mówię o tym dlatego, że w środowisku biznesowym ta zasada wciąż kuleje. W wielu krajach różne transakcje przebiegają bezproblemowo, bo tam dotrzymuje się nawet ustnych umów i zobowiązań. U nas czasami można odnieść wrażenie, że lepiej nikomu nie wierzyć. Nawet jeśli ma się coś na piśmie. Chciałbym to zmienić. Dotrzymywanie słowa powinno stać się standardem relacji biznesowych w Polsce.
Mateusz Morawiecki: Do tej pory nie wykorzystywałem w rozmowach z pracownikami historii z własnej przeszłości. Tak naprawdę publicznie opowiedziałem je tutaj po raz pierwszy. Całkowicie zgadzam się jednak z tym, że w wielu sytuacjach te nauki – jeśli tylko zostaną dokładnie przemyślane – mogą być fantastyczną lekcją także dla innych. Bardzo ważne jest przy tym, aby samemu wynieść z nich jak najwięcej, bo inaczej nie zrozumiemy ich wpływu na nasze życie.
Robert J. Thomas: Komunikacja to niezwykle istotny element pracy przywódcy, a opowiadanie historii jest potężnym narzędziem w ich rękach. Żadne opisy przypadków nie wpłyną tak bardzo na innych, jak historia przez was przeżyta, opisana waszymi słowami. Pracownicy, którzy cały czas was obserwują, zrozumieją wówczas, co jest dla was ważne, a co nie. Staram się zachęcać ludzi, by i swoich współpracowników skłaniali do opowiadania historii. Osoby, które z wami pracują, również mają swoje doświadczenia. Gdy opowiadacie wasze historie, zachęcajcie ich do opowiadania. To niezwykle inspirujące.
Paweł Motyl: Rozmawiamy o osobistych doświadczeniach, które kształtują system wartości liderów. W jaki sposób można je później zaszczepiać wewnątrz organizacji, zwłaszcza dużych, składających się z tysięcy osób?
Bertrand Le Guern: Trudno wskazać na jedną czy dwie techniki. Otoczenie w firmie ma ogromny wpływ na to, jakie metody najlepiej wykorzystać. Trzeba przy tym umieć zachować świadomą równowagę pomiędzy relacjami z szerszymi grupami odbiorców, gdy celem jest inspirowanie, a bezpośrednimi interakcjami opartymi na obustronnej informacji zwrotnej. Wówczas mamy większą szansę lepszego wyjaśnienia, czym się kierujemy i co tak naprawdę jest ważne. Wtedy mamy też lepsze możliwości odkrycia, co jest ważne dla naszych współpracowników: jakie oni mieli ciekawe doświadczenia i co ich ukształtowało.
Osobiście wierzę, że najważniejszą sprawą jest dawanie samemu jak najlepszego przykładu. Kluczowy element stanowi więc spójność między tym, co mówię, a tym, co robię. Jeśli pojawi się choćby drobna luka, zostanie natychmiast dostrzeżona. Jeżeli więc istnieje jakiś obszar, w którym powinniśmy jako liderzy być doktrynalni, to są nim właśnie wartości.
Arkadiusz Nowak: Każdy organizowany wyjazd, każde zdobywane doświadczenie w różnych rejonach świata, często w ekstremalnych warunkach, pozwala doskonalić się mi i moim współpracownikom. W firmie obowiązuje bowiem zasada, że po każdej imprezie robimy podsumowanie i wyciągamy wnioski.
Okazją do nauki są też pojawiające się na co dzień kłopoty. Jeśli któryś z pracowników ma problemy, to nie pomagam mu bezpośrednio w ich rozwiązywaniu, ale staram się, aby sam sobie z nimi poradził. Zwykle w takich sytuacjach opowiadam mu jakieś zdarzenia z własnych doświadczeń, dające możliwość zastanowienia się, czy jego sposób postępowania jest właściwy i jakie mogą być konsekwencje jego działań.
Doświadczenia kształtujące liderów
Bertrand Le Guern: Moje zawodowe doświadczenia rozbudziły we mnie zarówno świadomość własnych możliwości i wiarę w siebie, jak i wrażliwość na sytuację, w której znajdują się moi podwładni.
Podczas wypraw do różnych, często obcych nam kulturowo, krajów, może się okazać, że dobrze opracowany na papierze program w praktyce jest niewykonalny. Dlatego tak ważna jest wymiana informacji z ludźmi z innych zespołów. My właściwie na bieżąco dzielimy się wiedzą i swoimi historiami.
Mateusz Morawiecki: Przekładanie wartości na praktykę życia codziennego nie jest wydarzeniem jednorazowym. To długi proces, który wymaga restrukturyzacji firmy i promocji odpowiednich ludzi. Takich, którzy nie tylko bardzo mocno cenią sobie naszą kulturę organizacyjną, ale mają ten sam system wartości. Mamy w firmie ważną zasadę, która głosi, że przepisy umów interpretować należy zawsze na korzyść klienta. Nasi pracownicy dobrze o tym wiedzą. I jeśli ta wartość będzie naruszana, to pracownik może zostać ukarany o wiele szybciej niż z powodu niewykonania planów sprzedażowych.
Robert J. Thomas: Dziś zdolność uczenia się jest umiejętnością niezbędną do przetrwania. Liderzy muszą posiadać tę cechę. Z tego względu zawsze jestem pod wrażeniem osób, które są w stanie własnymi słowami opowiedzieć o lekcjach, które ich czegoś nauczyły – wynikających z niepowodzeń, zdobywania nowych terytoriów i wyjątkowych doświadczeń. To zawsze zachęca innych, by robili to samo. Poprzez własny przykład tworzymy otoczenie sprzyjające uczeniu się. To niezwykły „prezent”, jaki swoim współpracownikom może dać przywódca.
