Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Komunikacja
Magazyn (Nr 2, kwiecień - maj 2020)

Doświadczanie negatywnych emocji może przynosić korzyści

1 kwietnia 2020 5 min czytania
Marzena Martyniak
Doświadczanie negatywnych emocji może przynosić korzyści

Bycie przywódcą wymaga radzenia sobie z ludźmi w różnych sytuacjach, dlatego liderzy przedsiębiorstw powinni dążyć do rozwoju własnej inteligencji emocjonalnej i czerpać z jej pokładów. Pomaga ona w budowaniu dobrego klimatu w firmie oraz w szybkim reagowaniu na nieprzyjemne uczucia.

Każda organizacja charakteryzuje się specyficzną energią emocjonalną, którą wyczuwamy zaraz po przekroczeniu progu biura. Niestety, w większości polskich firm atmosfera jest ciężka, napięta i nieprzyjemna. Badania Instytutu Rozwoju Emocji, które prowadzimy w Polsce od 2019 roku z udziałem ponad 600 pracowników – menedżerów i ich podwładnych – pokazały, że w pracy najczęściej doświadczamy zmęczenia, rozgoryczenia, frustracji, irytacji, gniewu, żalu i rezygnacji, co przekłada się na chęć zmiany pracodawcy lub porzucenia pracy. Podczas wywiadów pracownicy często opowiadali o słabej komunikacji z przełożonym, wzrastających wymaganiach, trudnościach w rozwiązywaniu problemów, braku empatii i szacunku czy życzliwości. Tymczasem najbardziej pożądanymi emocjami w pracy były: satysfakcja, zadowolenie, radość, zrozumienie, duma, spokój, zaufanie.

Ignorujemy nieprzyjemne emocje, ponieważ często mamy trudności z ich prawidłowym rozpoznaniem i zrozumieniem ich genezy. Kultura organizacji oraz kultura osobista wymagają od nas, abyśmy je tamowali. Pracownicy obawiają się, że jeśli pozwolą sobie na okazywanie uczuć w firmie, narażą się współpracownikom lub stracą pracę. Zagłuszają więc emocje, czekając, aż staną się przyjemniejsze, co utrudnia prawidłowe zarządzanie nimi. Jest to zjawisko niebezpieczne dla firmy, ponieważ ignorowanie początkowych sygnałów może doprowadzić do poważnych problemów komunikacyjnych nie tylko wewnątrz przedsiębiorstwa, ale również w kontaktach z klientami.

Przeczytaj pozostałe komentarze ekspertów »

Komunikuj się i zachowuj czujność 

Jakub Cieśluk PL

W obliczu niespodziewanych sytuacji, mających dramatyczny wpływ na biznes i zmuszających liderów do podejmowania trudnych decyzji, nie można tracić z oczu emocji pracowników.

Po pierwsze – wyrozumiałość 

Ewa Stelmasiak PL

Jeśli zawczasu zadbamy o dobrostan własny i zespołu, będziemy dzięki temu lepiej przygotowani na kryzys.

Kryzys jest testem dla przywódcy 

Maria Mycielska PL

Pandemia, złożoność, niepewność i dotykające nas spowolnienie gospodarcze wymuszają na liderach trudne decyzje, które nierzadko prowadzą do negatywnych emocji. Te z kolei mogą obniżyć poziom

Lekceważenie negatywnych emocji przez polskich menedżerów jest dość powszechne. Dotyczy to zresztą wszystkich grup zawodowych. Większość z nas uważa, że emocjami nie warto się interesować, a poświęcanie im uwagi jest kłopotliwe. Ponadto znaczna część polskich menedżerów nie potrafi skutecznie reagować na nieprzyjemne emocje zarówno swoje, jak i pracowników. W badaniu Instytutu Rozwoju Emocji z 2018 roku z udziałem 151 osób, obejmującym wykonanie testu samoopisowego, menedżerowie zawyżali te umiejętności o co najmniej 50%. Tymczasem nikt z badanych nie wykazał się wyjątkowymi zdolnościami rozpoznawania emocji ani zarządzania nimi. Większość plasowała się w średnim przedziale, jeśli chodzi o poziom tych umiejętności (odpowiednio 75% i 66%).

Badani menedżerowie słabo radzili sobie z uczuciami. Na ich problemy złożyło się wiele czynników – niski poziom umiejętności w dziedzinie zarządzania emocjami, kultura organizacyjna, cechy osobowości, a nawet kraj, w którym się wychowali. Tylko na podstawie podejścia menedżera do kontrolowania emocji możemy przewidzieć, jak będzie on rozwiązywać konflikty z pracownikami, a po jego sposobie wyrażania się – czy będzie dochodzić do nieporozumień. Kiedy menedżer ma skłonność do częstego okazywania nieprzyjemnych emocji, możemy się spodziewać, że pracownicy również będą ich doświadczać.

Negatywne emocje same w sobie nie są czymś złym. Wręcz przeciwnie, stanowią wskazówkę, że należy działać, że nie powinno się czekać, aż przybiorą na sile. Przykładowo, gniew bywa destrukcyjny, ale też pomaga aktywnie kształtować przyszłość. Wyrażony we właściwy sposób może pomóc oczyścić atmosferę, zmodyfikować coś, ulepszyć. Właściwa reakcja menedżera na gniew pracowników umożliwia firmie rozwój.

Z kolei strach i lęk utrudniają dokonywanie zmian i paraliżują nasze działania. Kiedy dominują, firma stoi w miejscu, nie rozwija się. Widząc, że pracownik jest zaniepokojony, powinniśmy więc jak najszybciej zareagować. Dowiedzieć się, gdzie widzi potencjalne zagrożenie, i możliwie szybko go uspokoić.

Smutek natomiast zmniejsza produktywność i osłabia motywację, ale jego umiarkowany poziom może być pomocny w pewnych sytuacjach. Na przykład, gdy wygłaszamy prezentację lub prowadzimy negocjacje, nadaje naszej wypowiedzi rzeczowy, wyważony ton.

W dzisiejszych czasach, charakteryzujących się dużą niepewnością, powinniśmy być bardziej otwarci na otoczenie, umieć odczytywać intencje i pragnienia innych oraz właściwie na nie reagować. Przyzwolenie na przeżywanie nieprzyjemnych emocji może przynieść każdemu wiele korzyści.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Intuicja w biznesie: jak świadomie wykorzystywać nieświadome procesy decyzyjne

W dynamicznym środowisku współczesnego biznesu liderzy muszą szybko i skutecznie reagować na rosnącą złożoność oraz niepewność otoczenia. Choć przez dziesięciolecia dominowały podejścia oparte przede wszystkim na racjonalnej analizie danych, najnowsze badania psychologiczne wyraźnie wskazują na coraz większą rolę intuicji – zwłaszcza w sytuacjach wymagających podejmowania złożonych decyzji. Okazuje się, że myślenie intuicyjne, czyli procesy zachodzące poza świadomą percepcją decydenta, może być kluczem do lepszych wyników w sytuacjach, w których świadoma analiza osiąga swoje naturalne ograniczenia.

Niniejszy artykuł przedstawia koncepcję tzw. „deliberacji bez uwagi” (deliberation without attention), opisaną pierwotnie przez Maartena Bosa i jego współpracowników. Wyjaśnia, w jaki sposób menedżerowie mogą świadomie integrować intuicję z analitycznymi metodami decyzyjnymi, by poprawić skuteczność i trafność swoich wyborów.

Niewygodna prawda o modnych stylach zarządzania

Setki teorii, modne style i głośne hasła, a jednak wciąż zadajemy to samo pytanie: co naprawdę sprawia, że lidera jest skuteczny? Najnowsze badania pokazują, że odpowiedź jest prostsza (i mniej wygodna), niż się wydaje.  Transformacyjny, autentyczny, służebny, sytuacyjny – słownik współczesnego lidera puchnie od kolejnych „rewolucyjnych” stylów przywództwa. Co kilka lat pojawia się nowy trend, okrzyknięty brakującym elementem układanki skutecznego zarządzania ludźmi.

Dolar po raz pierwszy od wielu lat może stracić swój status "bezpiecznej przystani" dla inwestorów Czy dolar przestaje być „bezpieczną przystanią”? Czarny scenariusz dla waluty światowego hegemona

Dolar przez dekady dawał inwestorom to, czego najbardziej potrzebowali w czasach kryzysu: stabilność. Dziś ta pewność znika. Agresywna polityka celna USA, utrata zaufania do amerykańskich instytucji i rosnące znaczenie alternatywnych walut sprawiają, że świat finansów wchodzi w erę większej zmienności i nieprzewidywalności. Dla firm – również w Polsce – oznacza to konieczność przemyślenia strategii walutowej, dywersyfikacji ekspozycji i aktywnego zarządzania ryzykiem. Dolar jeszcze nie upadł, ale jego hegemonia już została podważona.

Zmiana nastrojów – konsekwencje wojny handlowej

Na początku kwietnia Stany Zjednoczone ogłosiły szerokie cła importowe, obejmujące niemal wszystkie grupy towarowe. Choć większość tych restrykcji została już wycofana lub zawieszona, a między USA i Chinami podpisano tymczasowe porozumienie handlowe, to wydarzenia te zachwiały wizerunkiem USA jako ostoi stabilności. Tym razem, zamiast klasycznego wzrostu wartości dolara w reakcji na globalną niepewność, indeks dolara spadł od początku roku o 6,4%.

Dla wielu inwestorów to sygnał, że coś się zmieniło. Kiedyś dolar wzmacniał się niezależnie od źródła kryzysu – nawet jeśli to właśnie Stany Zjednoczone były jego epicentrum. Dziś ta zasada przestaje działać.

Jaka przyszłość czeka menedżerów średniego szczebla? Przyszłość menedżerów średniego szczebla w erze AI i niepewności

W świecie, w którym sztuczna inteligencja coraz śmielej przejmuje zadania wymagające zaawansowanych kompetencji poznawczych, a organizacje funkcjonują w warunkach ciągłych zakłóceń, pytanie o przyszłość menedżerów średniego szczebla nabiera nowego znaczenia. Czy rozwój AI oraz trendy związane ze „spłaszczaniem” struktur organizacyjnych zwiastują kres ich roli? A może – paradoksalnie – ich znaczenie dopiero teraz zacznie rosnąć?
Gartner prognozuje, że do 2026 r. 20% organizacji IT zredukuje ponad połowę stanowisk menedżerskich dzięki AI. Natomiast według Korn Ferry już 44% pracowników w USA twierdzi, że ich firma ograniczyła liczbę ról menedżerskich. Jak zatem kształtuje się przyszłość menedżerów średniego szczebla w obliczu prężnie rozwijającej się sztucznej inteligencji i niepewności?

Mit końca menedżerów średniego szczebla

W debacie publicznej cyklicznie przebija się temat roli średniego szczebla zarządzania. Niejednokrotnie wieszczy się jego koniec, argumentując, że ten obszar stracił na aktualności. Jak przypominają Gretchen Gavett i Vasundhara Sawhney na łamach „Harvard Business Review”, już w 2011 r. HBR zadawał to pytanie, a BBC powróciło do niego cztery lata później. Tymczasem dane amerykańskiego Bureau of Labor Statistics pokazują odwrotny trend. Udział menedżerów średniego szczebla w rynku pracy wzrósł – z 9,2% w 1983 do 13% w 2022 roku.

Jak wybitne firmy napędzają produktywność całych gospodarek

Współczesne gospodarki stoją przed szeregiem fundamentalnych wyzwań: malejąca liczba osób w wieku produkcyjnym, rosnące koszty transformacji energetycznej oraz zadłużenie publiczne sięgające historycznych poziomów. Wszystko to prowadzi do jednego pytania: co może zapewnić trwały wzrost gospodarczy w nadchodzących dekadach? Odpowiedź ekspertów z McKinsey Global Institute (MGI) jest jednoznaczna – kluczowym źródłem wzrostu musi być produktywność. Jednak nowością w ich podejściu jest wskazanie, że to nie cała gospodarka rośnie równomiernie, lecz wybrane firmy – „Standouts” – które działają jak motory ciągnące resztę za sobą.

Od Big Data do Smart Data – jak firmy podejmują lepsze decyzje dzięki danym predykcyjnym

Obecnie przedsiębiorstwa dysponują ogromnymi zbiorami danych (Big Data), dlatego coraz ważniejsze staje się umiejętne ich przetwarzanie i wykorzystywanie do podejmowania decyzji.
Dane predykcyjne, które są wynikiem zaawansowanej analityki i działania sztucznej inteligencji (AI), stają się kluczowym elementem w zarządzaniu firmami. Przejście od Big Data do Smart Data pozwala organizacjom na lepszą segmentację, prognozowanie i podejmowanie bardziej trafnych decyzji, co stanowi fundament w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu rynkowym.

Przywództwo w erze AI: nowy wymiar bezpieczeństwa psychologicznego

Wprowadzenie

Sztuczna inteligencja rewolucjonizuje sposób, w jaki pracujemy, stawiając przed liderami wyzwanie łączenia innowacyjnych rozwiązań technologicznych z autentyczną troską o ludzi. W erze cyfrowej bezpieczeństwo psychologiczne staje się fundamentem skutecznego działania organizacji – umożliwia ono pracownikom uczenie się, eksperymentowanie i podejmowanie inicjatywy bez obaw o negatywne konsekwencje. W niniejszym artykule analizujemy wpływ AI na kulturę organizacyjną i styl przywództwa. Obalamy mity dotyczące bezpieczeństwa psychologicznego oraz wskazujemy konkretne działania, jakie liderzy mogą podjąć, by budować zaufanie w dynamicznie zmieniającym się środowisku pracy. Konkluzja jest jednoznaczna: przywództwo oparte na zaufaniu pozwala organizacjom w pełni wykorzystać potencjał AI i wzmacniać zaangażowanie zespołów.

Jak przewidywać ryzyko, zanim się zmaterializuje?
Światowe kryzysy z ostatnich dwóch dekad nauczyły nas, że ryzyko rzadko pozostaje ograniczone do jednego sektora czy rynku. W rzeczywistości rozprzestrzenia się ono jak fala – przez łańcuchy dostaw, modele biznesowe i decyzje konsumenckie. Dla menedżerów oznacza to jedno: aby trafnie przewidywać ryzyko, muszą patrzeć dalej i szerzej niż tylko na bezpośrednie zagrożenia. Zarządzanie ryzykiem […]
Strategia w świecie niepewności: jak stałość może być kotwicą wyborów

W czasach dynamicznych zmian, zakłóceń geopolitycznych i rewolucji technologicznych liderzy organizacji stoją przed trudnym zadaniem: jak projektować strategie, które nie tylko odpowiadają na bieżące wyzwania, ale także zachowują aktualność w obliczu nieprzewidywalnej przyszłości. Zamiast opierać się wyłącznie na prognozach i analizie trendów, warto zadać fundamentalne pytanie: co się nie zmienia?

Multimedia
Czego firmę może nauczyć dobrze zgrana orkiestra

Obejrzyj koncert, który pokazuje, że doskonałym przykładem do naśladowania dla firmy i jej menedżerów może być zgrana orkiestra, w której muzycy potrafią tak harmonijnie współpracować, jakby tworzyli jeden organizm. Dzięki temu w sposób powtarzalny osiągają stawiane przed nimi cele, jakimi są perfekcyjne wykonania, nagradzane aplauzem ze strony publiczności. Postępując w podobny sposób, działające na niestabilnych rynkach firmy mogą osiągnąć poziom sprawności organizacyjnej, która pozwoli zarówno na nadążanie za zmieniającymi się oczekiwaniami klientów, jak i na efektywne gospodarowanie zasobami.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!