Streszczenie: W ostatnich latach znaczenie działu finansowego w przedsiębiorstwach znacznie wzrosło, co wymaga od dyrektorów finansowych (CFO) oraz kluczowych pracowników tego pionu ciągłego doskonalenia kompetencji. Obecnie CFO pełnią nie tylko funkcje związane z kontrolą finansową, ale także odgrywają kluczową rolę w kształtowaniu strategii firmy, zarządzaniu ryzykiem oraz wspieraniu innowacji. W związku z tym konieczne jest rozwijanie umiejętności analitycznych, zdolności przywódczych oraz kompetencji w zakresie komunikacji i negocjacji. Inwestowanie w rozwój tych obszarów pozwala CFO skutecznie wspierać realizację celów biznesowych i przyczyniać się do sukcesu organizacji.
W ostatnich latach wzrosło znaczenie działu finansowego. Rodzi to potrzebę większej koncentracji na rozwijaniu kompetencji dyrektora finansowego i kluczowych pracowników tego pionu.
W ostatnich latach na świecie ma miejsce stopniowa zmiana roli funkcji finansowej w przedsiębiorstwie, a co za tym idzie – wzrost znaczenia dyrektora finansowego (CFO). W Polsce ten trend również mocno przybiera na sile. Dyrektor finansowy i jego dział muszą nie tylko sprostać rutynowym obowiązkom księgowym i statutowym, ale też być sojusznikiem prezesa i innych członków zarządu w osiąganiu strategicznych celów firmy i budowaniu jej sukcesu w długim okresie. Ostatni kryzys finansowy jeszcze uwypuklił i przyspieszył ten trend. 55% ankietowanych przez Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) profesjonalistów (1) przyznało, że po wybuchu kryzysu ich rola zyskała na znaczeniu, wzrósł zakres ich odpowiedzialności i widoczność w organizacji.
Różne role CFO
Rośnie znaczenie CFO dla całościowego, długofalowego sukcesu biznesowego firmy. Firma Deloitte zidentyfikowała i opisała cztery role, które musi równocześnie pełnić współczesny CFO. Dwie pierwsze można uznać za tradycyjne. Pierwsza z nich – rola stewarda – polega przede wszystkim na ochronie aktywów, zapewnieniu zgodności ze standardami i regulacjami, prowadzeniu księgowości i wdrażaniu mechanizmów kontroli i zarządzania ryzykiem. Drugą jest rola operatora, która polega na zapewnianiu równowagi przepływów finansowych i wystarczającej sprawności operacyjnej działu finansowego w celu wypełniania wszystkich finansowych powinności przedsiębiorstwa. Trzecia rola – katalizatora – polega na stymulowaniu przez CFO zachowań w organizacji, które sprzyjają przyspieszeniu realizacji strategicznych i finansowych celów firmy. I czwarta rola – stratega – polega na dostarczaniu finansowej perspektywy dla strategicznych planów i projektów oraz pomocy w określaniu głównych kierunków rozwoju, gwarantujących wzrost wartości dla akcjonariuszy.
Helen Brand, prezes ACCA, we wstępie do opublikowanego niedawno raportu ACCA pt. „Accountants for business: The value creation model for business: 2010 and Beyond” pisze, że „niezależnie od sektora czy typu organizacji współcześni finansiści będą osią budowania wartości dla swoich organizacji. Dzięki swoim unikalnym talentom i kompetencjom wpłyną na poprawę ich produktywności”. Dodaje, że nadchodząca dekada będzie złotym wiekiem dla profesji, która „popchnie społeczność biznesową do przodu i wzmocni globalną gospodarkę”.
Z naszych obserwacji wynika, że wyższe wymagania wobec dyrektorów finansowych dotyczą przede wszystkim pięciu wymienionych poniżej obszarów.
Wsparcie w kształtowaniu strategii i podejmowaniu kluczowych decyzji. Od dyrektora finansowego oczekuje się dzisiaj, że dzięki swojej znajomości długofalowych celów firmy będzie pomagał pozostałym członkom kierownictwa w osiąganiu tych celów. Powinien on także uzupełniać plany operacyjne i pomysły strategiczne finansową perspektywą.
Pomoc w osiąganiu wyższych wyników. Od dyrektora finansowego wymaga się, że będzie wspierał pozyskiwanie korzystnych dla firmy kontraktów handlowych, a jednocześnie będzie dbał o zachowanie równowagi pomiędzy krótko- i długoterminowymi celami firmy. W sytuacjach patowych, wymagających chłodnego i pozbawionego emocji negocjowania, to właśnie dyrektor finansowy musi wspólnie ze swoim odpowiednikiem z drugiej strony konfliktu znaleźć niedostrzegane wcześniej pole do porozumienia.
Zarządzanie efektywnością operacyjną. Korzystając ze swojej wiedzy na temat kosztów funkcjonowania wszystkich działów, CFO musi pomagać w zidentyfikowaniu najbardziej sensownych projektów, a także powinien szybko reagować na pojawiające się symptomy nieefektywności.
Budowanie kultury mierzenia wyników w organizacji. Jego zadaniem jest pomoc w pomiarze i nadaniu wymiaru finansowego projektom i inicjatywom, jak również przekazywanie wiedzy w zakresie „czytania” mierników wykonania (KPI) i wykorzystywania ich do podnoszenia wyników oraz usuwania nieefektywności.
Inspirowanie niezbędnych zmian i zarządzanie zmianą. CFO, mając szerokie spojrzenie na całość organizacji, powinien wychodzić z inicjatywą zmian, a także skutecznie zarządzać transformacją we własnym dziale oraz wspierać zmiany w całej firmie.
Obecne środowisko biznesowe stawia przed osobami odpowiedzialnymi za finanse w firmie coraz to nowe wyzwania. Większa konkurencyjność, walka o klienta oraz rosnąca presja ze strony dystrybutorów, np. wielkich sieci handlowych, będą wymagać od firm lepszych i tańszych produktów, a co za tym idzie – większej dyscypliny finansowej. Jednocześnie złożoność otaczającego nas świata spowoduje zwiększone ryzyko, wzmocni nadzór i regulacje ze strony właściwych instytucji.
Gładka teoria, gorzej z wykonaniem
Niewątpliwie oczekiwania wobec działów finansowych i ich pracowników wzrosły. Istotną kwestią nie jest jednak to, czy podjąć próbę stawienia czoła wszystkim tym wyzwaniom, ale raczej jak tego dokonać w ramach istniejących zasobów. Jak pogodzić nowe zadania strategiczne z koniecznością realizowania wszystkich wymagań księgowych i regulacyjnych, i to w czasie gdy regulacji tych jest coraz więcej? Jak temu podołać, funkcjonując nierzadko w odchudzonym składzie? Sami dyrektorzy finansowi przyznają, że efektywność ich działów nie wystarcza do tego, aby sprostać wszystkim obecnym oczekiwaniom. Coraz częściej pojawiają się pytania: Jak zamknąć rosnącą lukę pomiędzy wymaganiami a zdolnością do realizacji (2)? Jak zwiększyć potencjał działu finansowego?
Niezależnie od sektora czy typu organizacji współcześni finansiści będą osią budowania wartości dla swoich organizacji. Dzięki swoim unikalnym talentom i kompetencjom wpłyną na poprawę ich produktywności.
Rozwijaj właściwe kompetencje we właściwym czasie
Zadanie to wymaga w pierwszej kolejności gruntownej przebudowy działu finansowego i przeprojektowania jego zadań w kierunku uzyskania doskonałości operacyjnej (operational excellence), a następnie rozwoju niezbędnych kompetencji zarówno przez dyrektora finansowego, jak i kluczowych członków działu. Jest to proces długotrwały, którego nie da się osiągnąć jedną decyzją. Droga do celu to raczej mozolny maraton niż sprint.
Pytania, jakie powinien zadać sobie CFO konstruktywnie myślący o budowie potencjału swojego działu, to:
Czy mój zespół w pełni pokrywa mapę wymagań w stosunku do niego?
Czy na różnych poziomach organizacji finansowej mam w zespole osoby z właściwymi kompetencjami i czy obowiązki są właściwie między nie podzielone?
Czy w moim dziale są zarówno osoby z dużym potencjałem rozwojowym, jak i tzw. filary, na których zawsze będę mógł się oprzeć (np. główny księgowy)?
Czy mój zespół jest przygotowany na samodzielne podejmowanie decyzji na swoim poziomie kompetencji?
Czy jestem gotowy delegować kompetencje, tak aby decyzje były podejmowane na najniższym możliwym szczeblu?
Aby zyskać więcej czasu na analizę i interpretację danych, wspieranie prezesa w realizacji strategii firmy, a także poprawę kompetencji swoich i swojego zespołu, warto najpierw dokonać przeglądu operacji i realizowanych procesów pod kątem generowanej przez nie wartości dla organizacji oraz zrezygnować lub oddać w outsourcing te najmniej istotne. W wielu firmach produkuje się dziesiątki zbędnych sprawozdań i raportów, które nikomu nie służą, miesiącami trwa układanie budżetów, które stają się nieaktualne w pierwszym dniu obowiązywania. Nawet jednak daleko posunięta optymalizacja funkcji finansowych nie oznacza jeszcze, że dyrektor finansowy z dnia na dzień stanie się doskonałym strategiem i partnerem biznesu. Często brakuje mu wiedzy i kompetencji, których wachlarz powinien być w przypadku współczesnego CFO znacznie szerszy niż w przeszłości. Powinien dysponować nie tylko szeroką wiedzą w zakresie finansów, kontrolingu i budżetowania, ale także posiadać silne cechy przywódcze, umiejętność współpracy z ludźmi z różnych działów, potrafić łowić talenty i mądrze zarządzać ludźmi. Im szybciej CFO zacznie rozwijać te kompetencje i doświadczenie, tym lepiej. Dla porządku warto podzielić je na dwie grupy: umiejętności twarde i miękkie.
Kluczowe umiejętności twarde
Doskonal warsztat finansowy. Mimo nowych funkcji nikt nie zwalnia dyrektora finansowego z obowiązków, takich jak kontrola kosztów, zarządzanie P&L itd. Dlatego doskonalenie tych umiejętności to warunek konieczny dla bycia CFO na miarę aktualnych wyzwań. Oprócz tego dyrektor finansowy powinien pogłębiać swoje rozumienie kwestii związanych z ryzykiem biznesowym i aktywnie włączać się w zarządzanie nim.
Buduj wszechstronne doświadczenia biznesowe. Wyjdź poza dział finansów i staraj się obserwować, jak działają, jakie realizują procesy i jakie mają priorytety inne działy w organizacji. Na przykład jeden z dyrektorów finansowych ankietowanych przez Spencer Stuart podsumowuje te oczekiwania: „Ważne, aby CFO był zaangażowany w sprawy istotne dla każdego departamentu, a w szczególności w rozwijanie swojej wiedzy na temat produkcji i sprzedaży (3)”. Dobre efekty daje podejmowanie wyzwań poza funkcją finansową. Na przykład pewien dyrektor finansowy, z którym pracowała nasza firma, został skierowany z oddziału w Polsce do budowania działu zakupów dla całej korporacji poza macierzystym krajem. To pozwoliło mu poznać perspektywę całej tej firmy, obracać się w sferze olbrzymich projektów, które wcześniej były zupełnie poza jego zasięgiem. Po kilku latach menedżer ten wrócił do swojej specjalizacji i dziś kieruje finansami firmy, której obroty sięgają 6 mld dolarów.
Poznaj kluczowych klientów swojej firmy. Zrozum ich motywacje i oczekiwania. Poznaj procesy handlowo‑zakupowe i zaangażuj się w negocjacje. Pracuj na swoją wiarygodność jako rozumiejącego biznes partnera w oczach szefów innych departamentów organizacji, staraj się wywierać wpływ na strategię.
Zgłębiaj aspekty prawne i doskonal współpracę z instytucjami zewnętrznymi. Wśród twardych umiejętności mieści się także dobre rozumienie prawnych aspektów funkcjonowania danego przedsiębiorstwa i zasad ładu korporacyjnego oraz umiejętność skutecznej współpracy z partnerami zewnętrznymi. Na przykład w przypadku spółek giełdowych istotna jest umiejętność współpracy z akcjonariuszami, analitykami finansowymi czy dziennikarzami. W firmach lokalnych ważniejsza będzie umiejętność współpracy z bankami i pozyskiwania kapitału na działalność i rozwój.
Najistotniejsze i często niedoceniane umiejętności miękkie
Przywództwo. Dyrektor finansowy jako kluczowy sprzymierzeniec prezesa powinien umieć kreślić wizje i zdobywać poparcie dla nich w organizacji. Aby móc wpływać na innych, ważne jest kształtowanie umiejętności przywódczych, aby w rezultacie móc stać się aktywnym liderem, wspólnie z prezesem biorącym stery firmy oraz odpowiedzialność za realizowanie priorytetów przedsiębiorstwa i jego sukces. Dobrym polem do trenowania umiejętności przywódczych jest wykorzystanie swoich kompetencji w zakresie konstruktywnej oceny i weryfikacji założeń i prognoz, na jakich jednostki biznesowe formułują swoje strategie, i próba wywarcia wpływu na zmianę tych strategii. Kształtowanie umiejętności przywódczych CFO może otworzyć mu drogę do pozycji dyrektora generalnego lub prezesa.
Budowanie zespołu i zarządzanie ludźmi. Wśród kompetencji, które CFO powinien w sposób szczególny rozwijać, są umiejętności budowania zespołu, motywowania ludzi i zarządzania nimi. Powinien potrafić pozyskać dla działu finansowego odpowiednio utalentowane osoby, ponieważ od tego zależy przecież to, czy będzie mógł więcej czasu poświęcić na udział w budowaniu i realizacji strategii firmy. Tworząc zespół, warto więc zwrócić uwagę na takie umiejętności, jak wysokie zdolności analityczne i umiejętność formułowania wiarygodnych, dogłębnych analiz i trafnych prognoz, dobre rozumienie biznesu, komunikatywność, otwartość, innowacyjność w myśleniu i umiejętność współpracy z innymi. Jednocześnie powinny to być osoby silne i niezależnie myślące, aby mogły stanowić autorytet dla innych i wspierać CFO w szerzeniu edukacji ekonomiczno‑finansowej w całej firmie.
Umiejętność komunikacji, budowania konsensusu i współpracy. Chcąc wzmocnić swoje umiejętności komunikacyjne, CFO powinien przede wszystkim umieć słuchać, czytać między wierszami i wyławiać możliwości wywierania wpływu.
W wielu firmach dyrektor finansowy ma opinię bezdusznego policjanta, zamkniętego w świecie cyfr, który nie rozumie i nie chce rozumieć problemów innych. Dlatego CFO powinien poświęcić więcej uwagi na budowanie wizerunku osoby otwartej, zawsze gotowej nieść pomoc i służyć radą.
Zmiana podejścia zaowocuje polepszeniem relacji i zbudowaniem sieci kontaktów z innymi działami w firmie i jej centralą na różnych poziomach, a w konsekwencji otworzy CFO nowe możliwości wywierania wpływu na kluczowe procesy, strategie i decyzje. Szczególnym przejawem trenowania umiejętności komunikacyjnych jest branżowy networking. W rozwiązywaniu niektórych problemów może pomóc inny CFO. Dobrą platformą do takiego kontaktu są stowarzyszenia branżowe, takie jak choćby ACCA.
Wiarygodność i postępowanie zgodne z wartościami firmy. Dyrektor finansowy stoi na straży ładu korporacyjnego i wartości firmy. Na co dzień powinien świecić przykładem, postępując zgodnie z określonymi regułami i zasadami etycznymi. Takie postępowanie da mu legitymację do rozliczania innych z takiego działania. Powinien tworzyć takie warunki, aby wszelkiego rodzaju nieprawidłowości mogły być bez konsekwencji zgłaszane.
Nie da się wszystkich powyższych kompetencji rozwijać równomiernie w jednym czasie. Wybierając priorytety w tym zakresie, CFO powinien przede wszystkim kierować się zdrowym rozsądkiem, a także aktualnymi wyzwaniami, przed jakimi stoi jego dział. Inne priorytety w zakresie rozwijania kompetencji swojego zespołu będzie miał dyrektor finansowy firmy, która właśnie przeszła przez poważny kryzys i w której najpilniejszą sprawą jest przywrócenie właściwych standardów rachunkowości czy sprawozdawczości, a inne dyrektor firmy, w której podstawowe funkcje księgowe działają bez zarzutu. Konsekwentne budowanie kompetencji działu finansowego wymaga czasu i nie dokona się z dnia na dzień. Umiejętnie zarządzany proces daje gwarancję, że w dłuższej perspektywie dyrektor finansowy zyska czas na zajęcie się kwestiami bardziej strategicznymi.
Koniec kryzysu to dla wielu firm sygnał do większej koncentracji na szansach rozwoju. Dyrektorzy finansowi, którzy zainwestowali w rozwój kompetencji własnych i swojego zespołu, mogą odegrać znaczącą rolę w wykorzystywaniu tych szans i przyczynić się do tworzenia fundamentów dla długofalowego sukcesu swoich firm. O tym, jak dzięki ściślejszej współpracy pionu finansowego z innymi działami budować inteligencję finansową całej organizacji, piszemy także w kolejnej części naszego raportu.
(1) Wyniki ankiety przedstawia raport pt. „Accountants for business: The value creation model for business: 2010 and Beyond”. Ankieta objęła ponad 500 liderów biznesu z różnych krajów, sektorów i organizacji różnej wielkości.
(2) Raport IBM z 2010 roku pt. „The New Value Integrator, Insights from the Global Chief Financial Officer Study”.
(3) Raport Spencer Stuart pt. „From CFO to CEO”, 2009.
