Dobry handlowiec ma sprzedaż w genach

Streszczenie: W sprzedaży często zakłada się, że skuteczny handlowiec musi mieć „to coś” – charyzmę, łatwość nawiązywania kontaktów, wrodzoną pewność siebie. Jednak wyniki badań wskazują, że o sukcesie sprzedażowym nie decyduje wyłącznie osobowość, lecz także konkretne umiejętności, które można rozwijać. Najlepsi handlowcy to nie tylko osoby ekstrawertyczne – często lepiej radzą sobie ci, którzy potrafią słuchać, są systematyczni i konsekwentni. Kluczowa okazuje się także zdolność budowania relacji i zrozumienia potrzeb klienta, a nie tylko prezentowania oferty. Coraz większą rolę odgrywa analiza danych, która pozwala dopasować strategię sprzedaży do konkretnego klienta. Współczesny handlowiec nie opiera się jedynie na intuicji, lecz korzysta z narzędzi analitycznych, CRM-ów i automatyzacji. W artykule podkreślono także znaczenie rozwoju kompetencji miękkich, takich jak empatia, wytrwałość i zdolność adaptacji. Skuteczna sprzedaż to więc nie kwestia genów, lecz świadomego doskonalenia umiejętności i dostosowywania się do zmieniających się warunków rynkowych.

Pokaż więcej

Najlepsi handlowcy są kilka razy bardziej efektywni od przeciętnych. Stanowią oni jednak tylko niewielki ułamek populacji, w związku z czym ogromnym wyzwaniem jest ich zidentyfikowanie i pozyskanie. O tym, jak rekrutować superhandlowców, mówi Dave Kurlan, światowy ekspert w dziedzinie sprzedaży. Rozmawia Joanna Socha.

Dobry handlowiec ma sprzedaż w genach

Trudne otoczenie rynkowe stawia coraz ambitniejsze wyzwania przed działami sprzedaży. Dobra oferta i przeciętny zespół sprzedażowy – to za mało, by osiągnąć trwały sukces. W dzisiejszym zmieniającym się świecie potrzebujemy świetnych handlowców. Jak znaleźć i pozyskać tych najlepszych?

Wielu menedżerów wciąż nie wie, jak zidentyfikować dobrego handlowca, a duża część tych, co wiedzą, i tak nie potrafi go rozpoznać. Rekrutując sprzedawcę, często wybierają kandydata na podstawie ciekawej osobowości i charyzmy, ale bez przekonania, czy osoba ta ma umiejętności, pewność siebie i przede wszystkim DNA handlowca. Moje badania pokazują, że dobrzy sprzedawcy stanowią tylko 26% populacji, a wśród nich 6% to superhandlowcy. Pozostałe 74% to grupa nieefektywna. Aby zachęcić do współpracy tych najlepszych, menedżerowie muszą nauczyć się ich rozpoznawać. Niestety, słabi menedżerowie często czują się niekomfortowo w kontakcie ze świetnym sprzedawcą i wolą zatrudnić kiepskich handlowców, nad którymi będą w stanie sprawować kontrolę i w których mogą wzbudzać respekt. Słabym menedżerom nie podobają się także pewne cechy znakomitych sprzedawców, takie jak agresja, arogancja i pewność siebie. W efekcie zatrudniają sprzedawców, którzy nie potrafią odnaleźć się w kontakcie z silną konkurencyjnością, utowarowieniem, wrażliwością cenową klientów i szerokim dostępem do informacji.

Dlatego sprzedawcy powinni nauczyć się skuteczniej docierać do klientów.

Dokładnie tak! Przeciętnemu handlowcowi jest o wiele trudniej dotrzeć do osób decyzyjnych, gdyż spotyka się z silniejszym oporem ze strony potencjalnych klientów. Handlowcy, którzy kiedyś radzili sobie dobrze, dziś nie potrafią nawet nawiązać kontaktu z klientem, który podejmuje często decyzje, czerpiąc wiedzę z Internetu, i dokonuje zakupów za pośrednictwem kanałów cyfrowych.

Jak w tej sytuacji przyciągnąć uwagę klienta?

Handlowiec musi za wszelką cenę unikać sytuacji, w której przypomina tysiące innych sprzedawców. Ci na ogół przygotowują standardową prezentację, a następnie biegają ze spotkania na spotkanie, prezentując ofertę. Zamiast tego handlowcy powinni się przygotować do przeprowadzenia ciekawej rozmowy, która sprawi, że klient będzie postrzegał spotkanie ze sprzedawcą jako potencjalną wartość. Kiedyś rola sprzedawcy sprowadzała się wyłącznie do zakomunikowania dodanej wartości. Dzisiaj handlowiec musi być wartością dodaną.

Kiedyś rola sprzedawcy sprowadzała się wyłącznie do zakomunikowania dodanej wartości. Dzisiaj handlowiec musi być wartością dodaną.

Trudno prowadzić interesującą rozmowę, gdy klient niechętnie zgadza się na spotkanie i co chwila patrzy na zegarek.

Dlatego firmy potrzebują najlepszych handlowców, którzy potrafią odnaleźć się w niesprzyjającej, a nawet wrogiej atmosferze. Osoby rekrutujące sprzedawców powinny podczas rozmowy kwalifikacyjnej bardzo surowo oceniać kandydata. Gdy prowadzę rekrutację, od początku rozmowy stwarzam dystans pomiędzy sobą i kandydatem do pracy, co stawia go w niekomfortowej sytuacji.

Czy tak surowe podejście nie zniechęca talentów, zamiast przyciągać ich do firmy?

Zdarza się, że handlowcy zniechęcają się po takiej rozmowie kwalifikacyjnej i dochodzą do wniosku, że nie mają ochoty dla mnie pracować. Czy są to jednak ci wytrwali handlowcy, którzy wiedzą, jak poradzić sobie w niekomfortowej sytuacji, czy raczej przedstawiciele przeciętnej większości? W dziale sprzedaży nie potrzebuję „prawie handlowców”, którzy się mnie przestraszą, a później w relacji z klientem zupełnie sobie nie poradzą. Świetni sprzedawcy doskonale zrozumieją sytuację, w jakiej się znaleźli, i potraktują ją jako kolejne wyzwanie. Jeśli nie poddadzą się podczas trudnej rozmowy kwalifikacyjnej, to również z klientami poradzą sobie znakomicie. Współczesny klient nie chce rozmawiać ze sprzedawcą, więc ten musi w jakiś sposób skrócić dystans i przekonać go do siebie. Nie dowiem się, czy handlowiec potrafi przełamać pierwsze lody, jeżeli przełamię je za niego.

Czy rozmowa kwalifikacyjna nie jest jednak w pewnym sensie transakcją obustronną?Kandydat potrzebuje pracy, a firma potrzebuje pracownika. Czy niegrzeczne zachowanie menedżera podczas rozmowy kwalifikacyjnej nie stawia całej firmy w złym świetle?

W dzisiejszym świecie największym wyzwaniem dla handlowców jest przebicie się przez niewidzialną ścianę, rozpoczęcie pierwszej rozmowy z klientem, umówienie pierwszego spotkania. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej natychmiast dowiadujemy się, czy kandydat jest w stanie pokonywać bariery i rozpocząć w interesujący sposób rozmowę. To w pewnym sensie casting na wymagające stanowisko.

Jeżeli rekrutujemy pracownika biurowego, chcemy wiedzieć, czy ma odpowiednie doświadczenie, potrafi obsługiwać komputer, wypełnia polecenia. Podczas prostej rozmowy jesteśmy w stanie określić, czy dana osoba może pracować w biurze. Od handlowca oczekujemy więcej. Powinien umieć zjednać sobie klientów, którzy nie chcą się z nim spotkać, poradzić sobie z konkurencją, która zrobi wszystko, aby zabrać mu część biznesu, wiedzieć, jak sprzedawać produkty i usługi, które mogą być za drogie albo słabej jakości. Musi też zmierzyć się z samym sobą w niekomfortowej sytuacji. Wiele czynników przeszkadza handlowcom w osiąganiu świetnych wyników. Nikt natomiast nie przeszkadza pracownikowi biurowemu w wykonywaniu jego pracy.

Gdy uda się znaleźć i zatrudnić świetnych handlowców, co należy robić, aby utrzymać ich w firmie, motywować do działania i sprawić, że będą usatysfakcjonowani z wykonywanej pracy?

Bardzo ważne jest szybkie wdrożenie ich do pracy i pozwolenie na osiągnięcie pierwszych sukcesów. Kluczową rolę odgrywa pierwsze 90 dni. W tym okresie menedżer powinien towarzyszyć sprzedawcy, podpowiadać mu, doradzać, wspierać, prowadzić pewnego rodzaju coaching, ale także egzekwować osiąganie wyników.

Czy trudniej jest pozyskać nowych handlowców, czy utrzymać i rozwijać istniejący już zespół?

W rekrutacji handlowców kluczowe znaczenie ma podejście menedżerów. Podobnie jest w przypadku pracy nad istniejącym już zespołem. Menedżer powinien rozpoznać, którzy handlowcy mogą się poprawić, a którzy nigdy nie przejdą do kolejnego etapu. To bardzo trudne zadanie, tak samo jak zatrudnienie nowych, świetnych handlowców. Są sposoby na sprawdzenie motywacji zespołu i zidentyfikowanie osób rokujących poprawę. W większości przypadków ? zespołu może się poprawić, a ? nigdy się nie zmieni. Wówczas należy rozważyć zastąpienie niereformowalnej części pracowników nowymi. Ale do tego są potrzebni silni szefowie, którzy będą mogli poradzić sobie z niepokornym charakterem świetnych handlowców.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Poznaj metodę kalkulacji spodziewanej zyskowności sprzedawców »