Przywódcy, liderzy, kierownicy nieustannie weryfikują czy ich podwładni działają zgodnie z procedurami, angażują się w pracę, nie spóźniają się i są sumienni. Jakie konsekwencje niesie ze sobą nadzorowanie pracowników?
Psycholog Lloyd H. Strickland z University of North Carolina już wiele lat temu zadał ważne pytanie: nie o przyczynę, dla której przełożeni sprawdzają podwładnych, ale o konsekwencje tego kontrolowania dla… kontrolujących. W eksperymencie Stricklanda wzięli udział mężczyźni, których informowano, że będą kierownikami, którym podlegać będą dwie osoby.
Różne poziomy kontroli
Eksperyment miał się składać z dwóch faz. W pierwszej osoba badana zasiadała sama w pomieszczeniu, ale wiedziała, że jej podwładni umieszczeni zostali pojedynczo w dwóch sąsiednich pokojach. Mieli wykonywać dziesięć serii nużących zadań, a kierownik miał prawo karać ich finansowo, jeśli przyłapał ich na tym, że nie przykładają się do pracy. Jednego ze swoich podwładnych szef mógł kontrolować po każdej serii zadań, drugiego tylko po dwóch seriach.
W rzeczywistości nie było żadnych prawdziwych podwładnych, a Strickland zaaranżował eksperyment tak, aby badany był przekonany, że zarządza dwiema osobami. Do kierownika docierała informacja, że w pierwszej fazie zarówno osoba stale kontrolowana, jak i sprawdzona dwukrotnie pracują jednakowo dobrze.
Po krótkiej przerwie zapowiadano drugą fazę, w której szef mógł zarobić. Wysokość wynagrodzenia zależała od jakości pracy jego i podwładnych. W tym przypadku kierownik mógł kontrolować obu pracowników tak często, jak chciał. Nadzorowanie podwładnego powodowało, że sam musiał oderwać się od zadań. Gdyby uznał, że podwładnym można zaufać, powinien zrezygnować z ich nadzorowania i skupić się na własnych zajęciach. Jeśli nie ufał podwładnym, powinien poświęcać mniej czasu na pracę własną i skoncentrować się na ich kontrolowaniu i sprawdzaniu. Gdyby zaś ufał tylko jednemu z pracowników, musiał dzielić czas między pracę własną i kontrolowanie drugiego podwładnego (tego, któremu nie ufa).
Kontrola… zmniejsza zaufanie
Okazało się, że większość badanych, którym rzekomo powierzano funkcję kierownika, częściej nadzorowała pracę tego podwładnego, którego w pierwszej fazie sprawdzała nieustannie, niż tego, którego wcześniej kontrolowała tylko dwukrotnie. Można więc zasadnie sądzić, że badani nie ufali tym, których kontrolowali często, a ufali tym, których kontrolowali rzadko.
Dlaczego tak się działo? Strickland wyjaśnia, że jeśli kogoś ciągle sprawdzamy, to dochodzimy do wniosku, że osoba ta pracuje rzetelnie tylko dlatego, że wie, że jest kontrolowana i boi się, że zostanie złapana na tym, że funkcjonuje poniżej obowiązujących standardów. Zatem nie tylko trzeba ją nadzorować, ale i utrzymywać w przekonaniu, że w każdej chwili może zostać skontrolowana.
Brak zaufania do innego człowieka skutkuje jego częstszym kontrolowaniem, ale warto pamiętać o tym, że zachodzi też proces odwrotny: ciągłe sprawdzanie działań innej osoby sprawia, że przestajemy jej ufać.
