Streszczenie: Artykuł analizuje powszechny problem w świecie korporacyjnym, jakim jest iluzja transformacji podczas procesu sukcesji na najwyższym szczeblu zarządzania. Zamiast wykorzystać moment zmiany dyrektora generalnego do strategicznego resetu, zarządy, kierując się awersją do ryzyka, zazwyczaj wybierają kandydatów wpisujących się w dotychczasowe i bezpieczne schematy. Prowadzi to do niebezpiecznego zjawiska, w którym nowi liderzy stają się jedynie powieleniem swoich poprzedników. W dłuższej perspektywie taka postawa drastycznie zawęża horyzonty firmy, ograniczając jej zdolność do adaptacji, innowacji oraz skutecznego konkurowania w nowoczesnym środowisku biznesowym.
Pomimo deklaracji o dążeniu do wprowadzania zmian, sukcesja na stanowisku dyrektora generalnego (CEO) często priorytetyzuje utarte schematy i unikanie ryzyka, co skłania zarządy do powielania podobnych profili kadry kierowniczej. Ta „homospołeczna reprodukcja” ogranicza możliwości strategiczne, ponieważ firmy wybierają strefę komfortu i „czytelność” zamiast autentycznej transformacji, hamując tym samym zdolność do adaptacji i ewolucję strategiczną.
Każdy zarząd twierdzi, że pragnie zmiany. Zostaje powołany nowy dyrektor generalny i jak na zawołanie pojawiają się odpowiednie hasła: świeże spojrzenie, nowa energia, strategiczna odnowa, nowe otwarcie na kolejny rozdział. Inwestorzy są uspokojeni. Pracownikom zapowiada się nabranie rozpędu. Rynek jest zapraszany do obserwowania zerwania z przeszłością. Jednak wewnątrz wielu firm sukcesja rzadko tak wygląda.
To, co z zewnątrz wydaje się transformacją, od wewnątrz często okazuje się niezwykle znajome. Zmienia się osoba, zmienia się informacja prasowa, zmienia się biografia na stronie internetowej, ale logika przywództwa często pozostaje nienaruszona. Dominują te same instynkty. Utrzymują się te same założenia dotyczące autorytetu. Ten sam typ menedżera nadal wydaje się najbardziej wiarygodny.
Sukcesja rzadko polega wyłącznie na wyborze najlepszego lidera na przyszłość. Znacznie częściej chodzi o wybór lidera, przy którym organizacja czuje się najbezpieczniej w chwilach niepewności. I to właśnie w tym miejscu firmy wpadają w kłopoty.
Kiedy sukcesja staje się zarządzaniem ryzykiem
Z założenia sukcesja na stanowisku CEO powinna być dla organizacji jedną z najwyraźniejszych okazji do przemyślenia samej siebie. Zarządy mogą na nowo ocenić, czego firma w danej chwili naprawdę potrzebuje. Mogą zadać sobie pytanie, czy przedsiębiorstwo wymaga stabilności czy rewolucji, rygoru operacyjnego czy eksperymentowania, bezwzględnej kontynuacji czy autentycznej zmiany kierunku.
Odpowiednio przeprowadzona sukcesja to nie tylko zwykła zmiana na stanowisku kierowniczym. To strategiczny reset, co można było zaobserwować na przykładzie transformacji firmy Microsoft pod kierownictwem Satyi Nadelli. W praktyce jednak sukcesja jest zazwyczaj traktowana nie jako szansa na otwarcie, lecz jako zdarzenie niosące ryzyko.
Gdy zarządy zaczynają myśleć przede wszystkim o minimalizowaniu zakłóceń, to, co znajome, staje się wysoce atrakcyjne. Pytanie ulega dyskretnej zmianie. Nie brzmi ono już: „Kto mógłby najlepiej pomóc tej organizacji w adaptacji?”, lecz: „Kto może wejść do firmy, nie destabilizując zbytnio istniejącego systemu?”. To znacznie zawęża obszar poszukiwań.
Zmienia to również sposób oceny samych kandydatów. Zarządy zaczynają faworyzować sygnały świadczące o przewidywalności kosztem sygnałów o realnym potencjale. Szukają osób, które potrafią szybko uspokoić interesariuszy, które mówią językiem w pełni oczekiwanym przez inwestorów i które gładko wpisują się w utarte normy wizerunku najwyższej kadry zarządzającej.
Pomaga to zrozumieć, dlaczego proces sukcesji tak często rozczarowuje. Przedsiębiorstwa twierdzą, że pragną transformacji, ale wiele z nich wcale nie dokonuje wyborów pod tym kątem. Wybierają pod kątem czytelności. Chcą kogoś, kogo można szybko zdefiniować, błyskawicznie zaakceptować i sprawnie dopasować do istniejącego w firmie szablonu przywództwa.
Innymi słowy, oczekują zmiany, która wciąż będzie wydawała się w pełni znajoma.
Dlaczego organizacje powielają to, co już znają
Badania naukowe pomagają dogłębnie zrozumieć, dlaczego ten wzorzec stale się utrzymuje. W artykule opublikowanym w 2025 roku w czasopiśmie Human Relations, Mariano Heyden z Uniwersytetu Monash, Heidi Wechtler z Uniwersytetu w Newcastle oraz Sebastiaan van Doorn z Uniwersytetu Australii Zachodniej przeanalizowali 391 przypadków sukcesji na stanowisku CEO w 297 firmach z indeksu S&P 500 w latach 2000–2020.
Ich główny wniosek jest uderzający: podczas procesów sukcesji profile wiekowe kadry kierowniczej są bardzo często powielane, a nie resetowane. Wiek na szczycie hierarchii to nie tylko mało znaczący szczegół demograficzny. Niezwykle często służy on jako wskaźnik szerszego zestawu założeń dotyczących niezawodności, dojrzałości, przewidywalności i akceptowalnego poziomu ryzyka biznesowego. Nawet wtedy, gdy sukcesja wydaje się stwarzać dogodną okazję do zmiany, firmy bez wahania wykorzystują ten moment, aby przywrócić to, co doskonale znają.
Wiek ustępującego dyrektora generalnego oraz skład dotychczasowego zespołu najwyższego kierownictwa precyzyjnie kształtują to, co następuje później. To, co wygląda z zewnątrz na odnowę, często okazuje się jedynie drobną kalibracją.
Autorzy badania opisują tę dynamikę za pomocą koncepcji homospołecznej reprodukcji. Liderzy i systemy korporacyjne mają silną tendencję do powielania ludzi, którzy wydają się podobni do osób już sprawujących władzę. W takim środowisku podobieństwo staje się główną siłą stabilizującą. Kiedy rośnie niepewność, przewidywalność staje się najbardziej pożądana.
Gdy w zeszłym tygodniu dyskutowałem o logice tego badania z Mariano Heydenem na Uniwersytecie w Cambridge, w trakcie rozmowy ta kwestia stała się jeszcze bardziej czytelna. Jak wyraźnie stwierdził: „Często zakłada się z góry, że sukcesja na stanowisku dyrektora generalnego sygnalizuje odnowę, jednak nasze odkrycia pokazują jednoznacznie, że te momenty mogą również służyć odtwarzaniu znajomych profili kierowniczych zamiast ich przełamywania”.
Dodał on również, że sukcesji nie należy pod żadnym pozorem automatycznie mylić z transformacją. Formalne wydarzenie może na zewnątrz sygnalizować zmianę, ale wewnętrzna dynamika społeczna wokół zmiany przywództwa często ściąga firmy z powrotem w stronę tego, co znane, sprawdzone i wiarygodne. To właśnie ten czynnik sprawia, że sukcesja bywa tak zwodnicza. Wygląda jak ostateczne zerwanie z przeszłością, podczas gdy po cichu i systematycznie ją powiela.
Powyższe spostrzeżenie przenosi punkt ciężkości analizy z samej jednostki wprost na system. Zbyt wiele procesów planowania sukcesji wciąż nieustannie obraca się wokół jednego pytania: kto powinien zostać następnym CEO? Lepsze i trafniejsze pytanie jest znacznie szersze.
Jaki dokładnie profil przywództwa ta organizacja stale odtwarza i dlaczego tak się dzieje?
Większość zarządów głęboko wierzy, że dokonuje wyboru wyłącznie na podstawie merytorycznych kompetencji. W bardzo wąskim znaczeniu, często tak właśnie jest. Jednak merytoryka rzadko bywa oceniana w pełnej izolacji. Jest ona bez przerwy filtrowana przez założenia dotyczące dopasowania kulturowego, gotowości operacyjnej, opanowania i tego, jak w praktyce odczuwa się „wiarygodne przywództwo” w sali posiedzeń. Ocena ta jest zawsze kształtowana przez historię. A historia, jak wiadomo, ma ogromną tendencję do samoistnego wzmacniania się.
Wspomniany artykuł komplikuje również powszechne przekonania na temat zatrudniania dyrektorów generalnych wprost z zewnątrz. Tego typu nominacje są często postrzegane przez rynek jako przełomowe, właśnie z tego prostego powodu, że wywodzą się one całkowicie spoza utartych schematów organizacji. Jednak badanie jednoznacznie udowadnia, że sukcesja z udziałem osoby z zewnątrz wciąż może silnie wzmacniać podobieństwo, zamiast realnie je przełamywać.
Nawet nominacje szeroko reklamowane jako odważne i bezkompromisowe mogą w ostatecznym rozrachunku skończyć się powieleniem znanych od lat profili kierowniczych. Tłumaczy to powtarzający się schemat widoczny wielokrotnie w dużych organizacjach. Zarządy z pełną świadomością wprowadzają osobę z zewnątrz, aby zasygnalizować rynkowi zmianę, ale obudowują tę nominację znajomymi sygnałami społecznymi i oczekiwaniami. Przedsiębiorstwo wprowadza nowość w nazwie stanowiska, zachowując jednocześnie pełną ciągłość w kompozycji swoich struktur.
Finalnym efektem takiego zabiegu jest wersja zmiany, która pozostaje w stu procentach łatwa do kontrolowania.
Strategiczny koszt faworyzowania utartych schematów
Szersze konsekwencje tego zjawiska mają charakter strukturalny, a nie czysto personalny. Nie rozchodzi się tu o to, czy w ujęciu ogólnym lepsi są starsi, czy też młodsi liderzy. Prawdziwym wyzwaniem jest to, czy organizacje rzeczywiście poszerzają zakres profili przywódczych, które uznają za wiarygodne.
Jeśli w momentach decyzyjnych dotyczących sukcesji firma po wielokroć powiela ten sam typ menedżera, z ogromnym prawdopodobieństwem odtwarza również ten sam, zamknięty zakres instynktów strategicznych. Wraz z upływem czasu trwale zawęża to pole wyobraźni firmy, jej naturalną tolerancję na biznesowe ryzyko oraz węższą definicję tego, co organizacja gotowa jest nazwać przywództwem. Bezpośrednio kształtuje to sposób interpretacji samego ryzyka, wyceny rynkowych możliwości oraz tempo wprowadzania innowacyjnych zmian.
Stanowi to ogromny problem w dzisiejszym środowisku biznesowym, które w coraz większym stopniu wymaga elastycznej adaptacji. Zespoły pracownicze stale ewoluują. Oczekiwania klientów ulegają dynamicznym przesunięciom. Technologia idzie nieustannie naprzód. Rynki płynnie się zmieniają. Jednak jeśli model przywództwa na samym szczycie struktury pozostaje w dużej mierze stały i niezmienny, firmy mogą obudzić się w sytuacji, w której reagują na szybko zmieniający się świat za pomocą przestarzałej i wtórnej logiki menedżerskiej.
Największe niebezpieczeństwo nie polega na chwilowej stagnacji w jednym, konkretnym momencie. Polega ono na powolnym i stopniowym zamykaniu przed sobą nowych możliwości strategicznych.
Zarządy powinny wyciągnąć z tych obserwacji znacznie bardziej wymagającą i surową lekcję niż zazwyczaj powtarzane w kuluarach frazesy o udanej sukcesji. Powinny definitywnie przestać pytać wyłącznie o to, czy dany kandydat wydaje się merytorycznie wykwalifikowany, a zacząć wprost zadawać sobie pytanie, czy sam proces selekcji po cichu nie powiela czasem błędów przeszłości.
Czy wybieramy kogoś z myślą o przyszłości, czy raczej kogoś, dzięki komu nasza teraźniejszość wydaje się nieco mniej niepewna? Czy zapraszamy do struktur naszej firmy prawdziwą różnorodność, czy zadowalamy się jedynie jej łatwą w zarządzaniu namiastką? Czy faktycznie wybieramy nowego lidera, czy tylko chronimy nasz dotychczasowy, utarty schemat?
Są to bardzo niewygodne pytania, ponieważ skutecznie przenoszą one środek ciężkości odpowiedzialności. Głównym problemem przestaje być sam kandydat. Problemem staje się cały system, który dokonuje tego wyboru. Ale prawda jest taka, że to właśnie te pytania mają obecnie największe znaczenie w biznesie.
Dzieje się tak dlatego, że widoczną i powierzchowną zmianę niezwykle łatwo jest głośno ogłosić. Prawdziwą zmianę strukturalną znacznie trudniej jest jednak od podstaw zaprojektować.
