Streszczenie: Programy rozwoju przywództwa często nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, mimo znacznych inwestycji. Osoby odpowiedzialne za ich wybór mają trudności z wykazaniem, że szkolenia przekładają się na trwałe zmiany w zachowaniu uczestników czy na wyniki organizacji. Zamiast mierzyć rzeczywisty wpływ, wielu zadowala się pozytywnymi opiniami uczestników lub dowodami nabytej wiedzy w krótkim okresie. Brakuje powiązania programów z awansami, zmianami postaw czy wynikami zespołów. Decyzje o wyborze programów często opierają się na powierzchownych kryteriach, takich jak atrakcyjność strony internetowej czy charyzma prowadzących, a nie na dowodach skuteczności. Aby poprawić efektywność tych programów, konieczne jest skupienie się na mierzalnych wynikach i rzeczywistym wpływie na organizację.
Programy szkoleniowe dla kadry kierowniczej to lukratywny biznes. Niestety, wiele z nich nie spełnia pokładanych w nich nadziei. Oto jak nie dać się nabrać.
Pomaganie menedżerom i osobom o wysokim potencjale w rozwijaniu umiejętności przywódczych może być kluczowym elementem budowania zdolności organizacyjnych – ale w wypadku wielu firm programy rozwoju przywództwa nie spełniają pokładanych w nich nadziei. Osoby odpowiedzialne za wybór takich programów często mają trudności z wykazaniem, w jaki sposób wydatki na nie przyniosły znaczące, trwałe zmiany w sposobie działania uczestników szkoleń czy też jak przełożyły się na wyniki zbiorowe. Mimo to kierownictwo nadal finansuje szkolenia przywódcze, nie rozliczając z ich efektywności. Taki stan rzeczy pozwala rozkwitać ogromnej branży programów rozwoju przywództwa, w której niewiele osób rozróżnia obietnice bez pokrycia od skutecznych rozwiązań.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję

