Dlaczego liderzy boją się autonomii w wirtualnych zespołach?

Wielu liderów pracujących zdalnie, którzy czują się ograniczeni, pozbawieni energii i odcięci od swoich zespołów, tak naprawdę na własne życzenie komplikuje sobie życie.

Dla Indiry, menedżerki średniego szczebla w firmie z branży usług finansowych, kierowanie zespołem pracującym zdalnie to niemały stresIndeks górny 1¹Indeks dolny ._. Teraz, kiedy ludzie nie pracują już w jednym biurze, niewiele jest okazji do spontanicznych rozmów, więc szefom trudno odgadnąć, kiedy i jakie podwładni mają problemy. Dlatego Indira martwi się, że nie jest w stanie skutecznie wspierać członków swojego zespołu. Mówi też, że dla niej „prawdziwa praca” zaczyna się dopiero po długim dniu wideokonferencji. Wtedy wreszcie może skupić się na swoich indywidualnych zadaniach i spojrzeć na wszystko szerzej. Jest już zmęczona, a wtedy trudno o produktywność.

Ten problem dotyczy nie tylko Indiry. W ciągu paru ostatnich lat przeprowadziliśmy wywiady z setkami liderów zarządzających zdalnie w wielu rolach i branżach, więc słyszeliśmy niemało podobnych historii. A badania naukowe wskazują, że zdalni przywódcy przypisują cały szereg problemów (zarówno rzeczywistych, jak i wyobrażonych) właśnie zjawisku interakcji odbywających się całkowicie w środowisku wirtualnym. Przykładowo, mówią o problemach technicznych, ograniczonym dostępie do informacji i zasobów, gorszej koncentracji w warunkach domowych, poczuciu izolacji, a także o coraz bardziej zacierających się granicach między domem a pracąIndeks górny 2².

Te wyzwania nie znikną wraz z zakończeniem globalnej pandemii COVID‑19, ponieważ dla wielu firm i pracowników praca zdalna pozostanie rzeczywistością. Zgodnie z wynikami przeprowadzonych niedawno badań ankietowych ponad 80% liderów w organizacjach zamierza chociażby częściowo utrzymać możliwość pracy zdalnej, a menedżerowie przewidują 30‑procentowe zmniejszenie powierzchni biurowejIndeks górny 3³.

Jednym z realistycznych rozwiązań przynajmniej niektórych problemów, z jakimi zmagają się liderzy, jest przyjęcie stylu przywódczego, który dąży do usamodzielnienia pracowników. Oznacza to delegowanie odpowiedzialności oraz decyzji członkom zespołu, wspieranie ich radą zamiast kierowania nimi, a także regularny kontakt, by wspólnie pokonywać pojawiające się trudnościIndeks górny 4⁴. Kiedy przywódcy pozwalają swoim podwładnym przejąć inicjatywę, a wraz z nią odpowiedzialność za efekty codziennej pracy, ci drudzy z chęcią pokazują, na co ich stać, a wówczas w zespole pojawia się coraz więcej zaufania i mikrozarządzanie odchodzi w niepamięć. Nużące spotkania statusowe (jeszcze bardziej męczące w formie online) można zastąpić konstruktywnymi, dodającymi energii rozmowami o strategii, rozwoju talentów i czynnikach sprzyjających wzrostowi, bo to dzięki nim liderzy mogą budować głębsze więzi ze swoimi podwładnymi. Przywództwo stawiające na inicjatywę i niezależność ma także pozytywny wpływ na samych pracowników. Przekłada się na większe zadowolenie z pracy, zaangażowanie, poczucie własnej skuteczności, kreatywność, lepsze wyniki, a także na mniejszą skłonność do zmiany pracodawcyIndeks górny 5⁵. Jedną z najważniejszych korzyści jest tutaj wzmocnienie procesu dzielenia się wiedzą pomiędzy współpracownikami, co stanowi istotne źródło przewagi konkurencyjnejIndeks górny 6⁶. Jest to element, który od lat konsekwentnie potwierdza się zarówno w naszych badaniach, jak i w praktyce konsultingowej, a w przypadku pracy zdalnej ma wyjątkowe zalety. W badaniu przeprowadzonym we współpracy z firmą technologiczną Sabre, twórcą systemów rezerwacyjnych dla podróżnych, która mocno korzysta z pracy wirtualnej, odkryliśmy, że „zdalni” liderzy zachęcający podwładnych do eksperymentowania i podejmowania ryzyka pomagają im szybciej się uczyć, a także bardziej nowatorsko myśleć. Członkowie takich zespołów nie czekają na pozwolenie ani ponaglenie szefa, by na bieżąco wprowadzać usprawnienia do jakiegoś procesu i wychodzić naprzeciw nieustannie zmieniającym się potrzebom klientów. Mając taką swobodę w rozwiązywaniu pojawiających się problemów, pracownicy sami opracowali sprytne sposoby na zdalne przekazywanie niezbędnych informacji, wykorzystując do tego wirtualne społeczności i łatwo dostępne biblioteki wiedzy. Dzięki temu sprawnie mogą podejmować oparte na danych decyzjeIndeks górny 7⁷.

Obok wspomnianych zalet przywództwa motywującego do samodzielności i niezależności jest też pewien haczyk. Liderzy często z niechęcią odnoszą się do tego podejścia, zwłaszcza gdy chodzi o zdalne zespoły. Niezależnie od tego, jak oceniali swoje zarządzanie zespołem przed przejściem na tryb pracy online, przywódcy obawiają się cedowania władzy i kontroli na swoich podwładnych, a co za tym idzie – podejmowania dodatkowego ryzyka w środowisku wirtualnym, gdzie nie są w stanie bezpośrednio ich obserwować. I chociaż zarówno my, jak i wielu innych ekspertów zaczynamy zgłębiać te obawy oraz szukać sposobów na ich złagodzenie, obecnie znacznie więcej uwagi poświęca się korzyściom z przywództwa promującego niezależność aniżeli wątpliwościom menedżerów co do tego podejścia. Czerpiąc z badań nad przywództwem i czynnikami stresogennymi w pracy wirtualnej, opiszemy, skąd bierze się opór menedżerów, oraz zasugerujemy, jak organizacje mogą pomóc liderom w jego pokonywaniu.

Przyczyny oporu

Przyjrzyjmy się głównym powodom obaw, które sprawiają, że przywódcy nie są skłonni dać większej swobody pracownikom.

Problemy z motywacją. Badania psychologiczne wskazują na istnienie trzech typów motywacji, jakimi kierują się ludzie, podejmując role przywódcze: motywacja afektywna (lubimy występować w tej roli), motywacja społeczno‑normatywna (mamy poczucie obowiązku lub odpowiedzialności za innych) oraz motywacja niewyrachowana (widzimy korzyści płynące z bycia przywódcą dla innych i to na nich się koncentrujemy, zamiast nieustannie szacować koszty oraz starać się coś na przywództwie „zyskać”)Indeks górny 8⁸. Liderzy, u których jeden z tych wymiarów motywacji jest znacząco niższy od pozostałych, mogą mieć opory przed dawaniem większej swobody zespołowi. Tymczasem u liderów, u których dwa z trzech wymiarów są na niższym poziomie, prawdopodobieństwo niechęci do tego rodzaju przywództwa jest jeszcze wyższe. Ci, którzy w ogóle nie mają satysfakcji z bycia liderem, nie widzą żadnej wartości w zachęcaniu podwładnych do większej autonomii, więc nie zechcą „tracić” na to swojej energii. To samo dotyczy osób bez poczucia obowiązku, by stać się przywódcą – po prostu brak im zaangażowania. A ciągłe koncentrowanie się na kosztach związanych z przekazaniem większej inicjatywy w ręce pracowników prowadzi do obaw przed ryzykiem.

Dodatkowe czynniki stresu towarzyszące pracy w środowisku wirtualnym jeszcze bardziej osłabiają motywację liderów, wzmacniając ich opór przed przywództwem wspierającym samodzielność. Z naszych rozmów z liderami wynika między innymi, że motywacja afektywna spada z powodu kiepskiej komunikacji ze zdalnym zespołem. Pomimo iż przywódcy upatrują źródła problemów z komunikacją w tym, że wszelkie interakcje przeniosły się całkowicie do świata wirtualnego, to kiedy czują się niedoinformowani na temat projektów, jakimi zajmują się ich podwładni, ich frustracja wymierzona jest w ludzi, a nie w proces. W rezultacie mogą nie chcieć delegować zadań ani dzielić się odpowiedzialnością. Niektórzy liderzy przyznali nam się także, że sama rola „wirtualnego” przywódcy studzi ich entuzjazm, bo czują się mniej widoczni, ale też mniej odpowiedzialni przed samą organizacją, a przez to w mniejszym stopniu zobligowani do rozwijania i wspierania zespołu. Jeżeli mowa o koncentrowaniu się na kosztach, wielu liderów powiedziało nam, że nie może przestać myśleć o długich godzinach pracy, które skracają czas poświęcony rodzinie i innym priorytetom w życiu osobistym. Mają poczucie, że kiedy zarządzali ludźmi w bezpośrednim kontakcie w biurze, ich zadania były bardziej wykonalne w ciągu wyznaczonego czasu pracy. Tymczasem teraz, gdy dzień roboczy wypełniony jest spotkaniami online, ich indywidualne obowiązki zaczynają zabierać coraz więcej czasu wolnego, a to dotkliwie uświadamia im, co muszą poświęcić w imię pracy.

Poczucie utraty kontroli. Badania pokazują także, że wewnętrzna motywacja wzrasta wraz z poczuciem wpływu na własne życie. Przekonanie o wewnętrznym umiejscowieniu kontroli sprawia, że ludzie czują się kompetentni i niezależni. Natomiast osoby o zewnętrznym umiejscowieniu kontroli, przypisujące swoje sukcesy oraz porażki czynnikom niezależnym od podejmowanych przez siebie działań, uważają, że wszelkie zdarzenia same im się przytrafiająIndeks górny 9⁹. Widzimy zatem, że liderzy o wewnętrznym umiejscowieniu kontroli czują się bardziej komfortowo, oddając inicjatywę w ręce innych, wcale nie upatrują w dzieleniu się wpływami żadnego zagrożenia, bo tak czy inaczej uważają się za kowali własnego losu. Tymczasem liderom z poczuciem zewnętrznego umiejscowieniu kontroli mogą towarzyszyć obawy o to, że ich i tak już niewielki wpływ na rzeczywistość zostanie jeszcze bardziej uszczuplony przez większą autonomię podwładnych. Innymi słowy, obawiają się, że oddając więcej kontroli i sprawczości zespołowi, sami na tym stracą.

Stres wywołany przez konieczność korzystania z technologii, na przykład strach, że „padnie” internet, łącze będzie za słabe, zabraknie zasięgu albo systemy odmówią posłuszeństwa – a wiele z tych czynników jest niezależnych od lidera wirtualnego zespołu – może dodatkowo pogłębić lęk przed utratą kontroli. Wspomniana wcześniej Indira, menedżerka w firmie z sektora usług finansowych, czasem ma przerwy w działaniu internetu, przez co nie może połączyć się z firmowym komunikatorem w godzinach pracy, a wtedy czuje się tak, jakby nie do końca panowała nad swoimi obowiązkami. Nic więc dziwnego, że przywódcy mogą mieć skłonność do „nadrabiania” tego braku kontroli, na przykład drobiazgowo monitorując postęp prac w jakimś projekcie albo ściśle kontrolując, na co podwładni przeznaczają swój czas.

Lęk przed ryzykiem. To, co wiemy z psychologii na temat tzw. ukierunkowań regulacyjnych, czyli skłonności do dążenia do przyjemności lub unikania bólu, bardzo wiele mówi o motywach ludzkiego postępowaniaIndeks górny 10¹⁰. Osoby przyjmujące promocyjną strategię samoregulacji, które postrzegają swoje cele jako kolejne stopnie w rozwoju, koncentrują się na nagrodach, jakie mogą zyskać, gdy te cele osiągną. Zaś osoby o ukierunkowaniu prewencyjnym, dla których cele to ciążące na nich zobowiązania, skupiają się na minimalizowaniu strat i bezpieczeństwie w obliczu zagrożeń.

Liderom ukierunkowanym na działania prewencyjne raczej nie spieszno do usamodzielniania podwładnych, ponieważ obawiają się związanego z tym ryzyka. Przecież pracownicy mogą potrzebować dodatkowego wsparcia na początku procesu uczenia się albo mogą im się zdarzać kosztowne pomyłki, które tylko utrudnią życie zwierzchnikowi.

Strach przed tymi zagrożeniami może się dodatkowo nasilać przez działanie czynników stresu związanych z wirtualnym przywództwem. Odkąd w 2020 roku masowo zaczęliśmy pracować zdalnie, wielu liderów w rozmowach z nami wspominało o rosnącym poczuciu izolacji, wywołanym przez „zamknięcie” w domu, a także o coraz dotkliwszym zmęczeniu brakiem granic między czasem pracy a prywatnym. Jednak zamiast zachęcać podwładnych, by przejęli więcej inicjatywy, bardziej aktywnie wykorzystywali swoją wiedzę i doświadczenie do realizacji zadań oraz celów zespołu (co mogłoby pomóc złagodzić wspomniane wyżej bolączki), niektórzy liderzy mają skłonność do brania wszystkiego na siebie, żeby na pewno było dobrze zrobione. Być może wydaje im się, że w ten sposób zaoszczędzą czas i energię, a także zdołają uniknąć nieprzyjemności w kontaktach z podwładnymi, bo nie będą musieli naprawiać ich błędów. Ale takie próby eliminowania ryzyka jeszcze bardziej izolują lidera, pogłębiając poczucie wypalenia. Przywódcy, którzy nie pozwalają podwładnym pokazać, na co ich stać i co mają do zaoferowania, wchodzą w tryb osamotnienia. Biorą na siebie coraz więcej pracy i stopniowo coraz mniej wierzą w zespół. Cierpi na tym poczucie wspólnoty.

Przełamywanie oporu wśród liderów

Opisane powyżej trzy przyczyny niechęci liderów do bardziej usamodzielniającego przywództwa w dużej mierze wyrastają z przekonania, że władza to gra o sumie zerowej. Zazwyczaj myślimy w następujący sposób: Inwestowanie w rozwój ludzi wymaga czasu i spowalnia zespół. Oddając innym kontrolę nad wykonywanymi zadaniami, a także odpowiedzialność za nie, rezygnujesz z części własnej kontroli i odpowiedzialności. To, co zyskują podwładni, tracisz ty.

Jednak takie myślenie jest zwodnicze, bo władza nie jest skończonym zasobem, a pozwalając ludziom przejąć inicjatywę, dzielisz się z nimi swoim autorytetem, a nie całkowicie oddajesz władzęIndeks górny 11¹¹. Paradoksalnie, decydując się na styl przywództwa promujący autonomię podwładnych w zespołach zdalnych, często lider może wręcz zyskać wpływy. Ponieważ już nie zajmuje się zadaniami, które powinni – i potrafią – wykonywać członkowie zespołu, przywódca może zacząć myśleć szerzej, bardziej długoterminowo i strategicznie. Kiedy tylko stanie się to jasne, liderzy zaczynają otwierać się na ideę delegowania i wspierania podwładnych, mniej obawiają się utraty kontroli, a także chętniej rozwijają kompetencje w zespole, bo widzą, jakie korzyści przyniesie to wszystkim.

Jak organizacje mogą ułatwić „wirtualnym” liderom dzielenie się władzą i odpowiedzialnością? Poprzez rozwiązywanie problemów związanych z motywacją, kontrolą oraz ryzykiem, a także poprzez łagodzenie stresu związanego ze zdalnym zarządzaniem. Oto kilka rekomendacji na podstawie wyników badań, naszych własnych obserwacji z różnych firm i sektorów, a także wywiadów, jakie przeprowadziliśmy z liderami w ciągu ostatnich kilku lat.

Odśwież ich motywację. Przede wszystkim pomóż liderom wirtualnych zespołów odzyskać radość z roli przywódcy – ich motywację afektywną – umożliwiając powstawanie bardziej produktywnych i silniejszych relacji pomiędzy członkami zespołu. Gdy pojawia się poczucie więzi, liderzy czują się bardziej zaangażowani w pracę z podwładnymi i ich rozwój.

Technologia służąca do komunikacji może pomóc wszędzie tam, gdzie niemożliwe są „fizyczne” interakcje. W niektórych ze współpracujących z nami firm namawia się pracowników do włączania kamerek w komputerach podczas wirtualnych spotkań. Może się to wydawać drobną zmianą, ale kiedy widzimy wyraz twarzy i język ciała rozmówców, angażujemy się głębiej. Gdy brakuje sygnałów niewerbalnych, część informacji umykaIndeks górny 12¹². W organizacjach, w których zwykle spotkania odbywają się przy wyłączonych kamerkach, zaobserwowaliśmy swego rodzaju odpływ energii – uczestnicy są wprawdzie połączeni, ale jakby ich nie było. Rzecz jasna, nie każde spotkanie wymaga włączenia wizji (zbyt długie wpatrywanie się w ekran jest nużące), ale regularny kontakt wzrokowy ze współpracownikami zdecydowanie poprawia jakość relacji. Podobnie działają krótkie spotkania poświęcone na wzajemne poznawanie się członków zespołu zamiast na pracę. Przykładowo, organizacje mogą zachęcać liderów do 15‑minutowych rozmów z małymi grupkami bezpośrednich podwładnych – raz, dwa razy w miesiącu – żeby dowiedzieć się, co u kogo słychać. Nie masz pomysłu, jak zacząć takie spotkanie? Przywódca może zadać kilka pytań na przełamanie lodów, na przykład: „Gdyby nakręcono film o twoim życiu, kto powinien zagrać ciebie? Dlaczego?”. Jeżeli członkowie zespołu początkowo będą odbierać to jako próbę wciągania ich w zabawę na siłę, być może trzeba ich nieco nakłonić do zaangażowania. W końcu te swobodne, pozytywne relacje, które dodają liderom energii i motywacji do inwestowania w ludzi, staną się czymś bardziej naturalnym.

Wspominana wcześniej Indira, menedżerka w firmie świadczącej usługi finansowe, zasugerowała, że motywację społeczno‑normatywną przywódcy mogą zyskać poprzez jasną priorytetyzację zadań. Ona sama robi to za pomocą tabeli uwzględniającej wymiary pilności i istotności. Wspólna praca z zespołem przy określaniu, co i w jakiej kolejności należy wykonać, może wszystkim – włącznie z liderem – uświadomić wpływ, jaki realizacja poszczególnych zadań ma na innych w zespole. To z kolei wzmacnia poczucie odpowiedzialności za wspólne cele i wyniki.

Jeżeli chodzi o przywracanie motywacji niewyrachowanej, liderzy, którzy nie są przeciążeni ani wypaleni wskutek stresu związanego z pracą zdalną, są w stanie lepiej skoncentrować się na korzyściach płynących z rozwoju podwładnych (dzielenie się zadaniami, zaangażowanie, większe możliwości) i mniej myślą o kosztach (czas, energia, ewentualne błędy). By zacząć wyrabiać w sobie zwyczaj delegowania odpowiedzialności, dzięki czemu podwładni zyskują nowe kompetencje, niektórzy liderzy wprowadzają „system partnerski”, polegający na rozbijaniu obowiązków na mniejsze zadania i przydzielaniu ich parom współpracowników. To może złagodzić ryzyko związane z delegowaniem, a jednocześnie dać liderowi nieco więcej czasu, zachęcić pracowników do konstruktywnej współpracy i dać im możliwość rozwoju. Przywódcy, którzy nie potrafią zdobyć się na delegowanie odpowiedzialności, dopóki nie są przekonani o gotowości zespołu, mogą uniknąć ewentualnych kosztów, namawiając podwładnych do wolontariatu, który pomoże im szlifować odpowiednie umiejętnościIndeks górny 13¹³. A kiedy koszty nie są już problemem, łatwiej skupić się na korzyściach i dostrzec, jak podwładni rozwijają się dzięki wolontariatowi, jak można ten ich rozwój spożytkować, a także stopniowo zacząć dawać im więcej swobody i bardziej wymagające zadania.

By zapobiegać przeciążeniu i wypaleniu, czyli kosztom najbardziej zaprzątającym umysły liderów, firmy powinny wprowadzać wytyczne lub nawet sformalizowaną politykę promującą dbałość o równowagę między pracą a życiem osobistym na wszystkich poziomach. Najlepiej, jeżeli menedżerowie wyższego szczebla sami swoim przykładem pokazują, jak wypracować tę równowagę, zwłaszcza że zgodnie z teorią uczenia się poprzez interakcje społeczne to oni nadają ton organizacji. Firmy nie wypracowały jeszcze rozwiązań, które pomogłyby pracownikom lepiej oddzielać pracę od życia domowego, w sytuacji, w której ta praca odbywa się w domu. Ale w międzyczasie mogą podjąć pewne działania, na przykład poprosić menedżerów i pracowników o niewysyłanie i nieodpowiadanie na wiadomości po godzinach, a także o wyznaczenie jasnych granic w komunikacji z klientami i innymi interesariuszami, by ci nie oczekiwali dostępności całą dobę. Menedżerowie, którzy nie potrafią zdobyć się na delegowanie odpowiedzialności, dopóki nie są przekonani o gotowości zespołu, mogą namawiać podwładnych do wolontariatu, który pomoże im szlifować odpowiednie umiejętności, a następnie stopniowo zacząć dawać im więcej swobody i bardziej wymagające zadania.

Zwiększ ich poczucie kontroli. Organizacje, które chciałyby złagodzić obawy liderów o utratę kontroli, powinny dołożyć wszelkich starań, ażeby ułatwić im zarządzanie dostępnymi rozwiązaniami technologicznymi.

Liderzy i ich wirtualne zespoły powinni otrzymać wszelkie narzędzia cyfrowe oraz wsparcie szkoleniowe niezbędne do sprawnego, przewidywalnego działania, a także dostać zarys planu awaryjnego na wypadek, gdyby coś poszło nie tak. Przykładowo, organizacja powinna zapewnić alternatywne sposoby łączenia się online, jak mobilne routery do wykorzystania w razie problemów. Jeżeli liderzy mają pewność, że codzienne obowiązki nie są zagrożone przez problemy z dostępem do internetu, awarie systemów czy błędy użytkowników, będą mieli mniejszą pokusę, aby sprawdzać pracowników i starać się kontrolować cokolwiek w niepewnej rzeczywistości.

Kiedy rozmawialiśmy z Terrence’em, menedżerem w kasynie w Las Vegas, podsunął nam jeszcze inny pomysł na wzmacnianie poczucia kontroli zarówno u liderów, jak i pracowników. Terrence organizuje obowiązkowe cotygodniowe spotkania typu town hall dla całego swojego działu. Przed pandemią, kiedy wszyscy pracowali w jednym biurze, spotkania te odbywały się raz w miesiącu. Ale Terrence zauważył, że po przejściu w tryb pracy zdalnej pracownicy przestali naturalnie „wpadać” na siebie na korytarzach, więc stracili okazje do bezpośrednich kontaktów, a to ograniczyło przepływ informacji, a także przyniosło poczucie niepewności i bezradności. Postanowił więc zwiększyć częstotliwość tych spotkań, celowo zachęcając pracowników do szczegółowego dzielenia się informacjami, żeby jak najmniej umknęło w komunikacji. Po wprowadzeniu cotygodniowych spotkań Terrence zauważył poprawę produktywności w swoim dziale. Teraz czuje się pewniej i łatwiej przychodzi mu delegowanie zadań podwładnym, ponieważ widzi, że dobrze sobie radzą, a dzięki rozmowom raz w tygodniu ma poczucie kontroli nad przepływem informacji.

Spraw, by oddanie inicjatywy w ręce pracowników było bezpieczne. Rekomendujemy bardziej holistyczne podejście do organizacji czasu w firmie, ponieważ dzięki temu liderzy będą bardziej zmotywowani do działania promocyjnego zamiast prewencyjnego, a co za tym idzie – zaczną chętniej wspierać rozwój swoich podwładnych. Pracodawcy mogą, przykładowo, wyznaczyć obowiązkowe urlopy – określoną liczbę dni wolnych raz na dwa, trzy miesiące – dla osób na stanowiskach przywódczych. To daje liderom regularne okresy na odpoczynek, odzyskanie energii i oderwanie się od stresu zdalnego zarządzania zespołem. Jednak takie okresowe nieobecności wymuszają również zaufanie pracownikom, pozwolenie im na samodzielną pracę, dzięki której staną się bardziej kompetentni i pewniejsi własnych możliwości. Im częściej taka sytuacja będzie miała miejsce, tym bezpieczniejsze – i praktyczniejsze – stanie się delegowanie dla liderów. Dodatkowo mogą przecież stopniowo wdrażać podwładnych do bardziej autonomicznej pracy, zadanie po zadaniu, co pozwala na przewidywanie pewnych błędów i zarządzanie nimi, w miarę jak członkowie zespołu uczą się niezbędnych umiejętnościIndeks górny 14¹⁴.

Organizacje mogą też pomyśleć o wprowadzeniu dni bez spotkań wirtualnych, co z pewnością docenią zespoły, które przez większość czasu są w kontakcie online. W wielu firmach ustalono, że dniami bez spotkań są piątki. Dzięki temu jest trochę swobodnej przestrzeni na projekty eksperymentalne, niekoniecznie bardzo pilne, ale dające szansę na długofalowy rozwój, zaangażowanie i pracę w mniejszym pośpiechu. To na pewno jedna z korzyści. Ale niejednokrotnie pracownicy potrzebują czasu bez spotkań, chociażby po to, by móc realizować swoje indywidualne zadania. I tutaj pojawia się kolejna szansa na delegowanie odpowiedzialności. Raz w tygodniu, w dzień wolny od spotkań zespołu, daj podwładnym także czas bez twojej ścisłej kontroli. Jeżeli w piątki zupełnie zejdziesz im z drogi, pozwalając na niczym niezakłóconą pracę w skupieniu, zyskają poczucie niezależności, a ty nauczysz się ufać ich umiejętnościom.

By poczuć się swobodniej w kwestii oddawania części kontroli i usamodzielniania podwładnych, należy zadbać o podtrzymywanie więzi w zespole jako o kluczowy element codziennej pracy, a nie tylko miły dodatek. Kiedy liderzy regularnie pytają pracowników o ich samopoczucie oraz ewentualne wyzwania, budują zaufanie jakże niezbędne do stopniowego „odpuszczania” i pozwalania innym na podejmowanie coraz poważniejszych wyzwań. Jak sugerowaliśmy wcześniej, jest to możliwe w małych grupach albo podczas sesji w cztery oczy. Terrence, menedżer w kasynie, opracował system, który nazwał „wysłuchaj mnie, wspieraj i życz mi dobrze” (get me, guide me, root for me, w skrócie GGR, co odpowiada ważnemu w branży gier hazardowych wskaźnikowi gross gaming revenue, oznaczającemu przychody z gier brutto) i z jego pomocą buduje relacje ze swoimi „wirtualnymi” pracownikami. Terrence wyjaśnił nam, że „wysłuchaj mnie” oznacza zrozumienie sytuacji życiowej każdego podwładnego, „wspieraj” oznacza coaching, a „życz mi dobrze” odnosi się do zachęcania i motywowania. Na rozmowę z każdym członkiem zespołu Terrence poświęca góra 10 minut tygodniowo (celowo planuje te spotkania na właśnie taki czas) i sam przyznaje, że „dziewięć minut z tego przeznaczam na słuchanie”. Korzystają na tym obie strony. Pracownicy czują wsparcie szefa, zaś Terrence może lepiej ich poznać, zatroszczyć się o ich „ludzkie” potrzeby, dzięki czemu chętniej pomaga im w rozwoju. Dodatkowo kontaktuje się z nimi na tyle często, by wiedzieć o postępach w realizacji zadań, a także zapytać, czy nie potrzebują pomocy. Wówczas sam Terrence jest spokojniejszy o delegowanie odpowiedzialności.

BEZ WĄTPIENIA liderów zespołów wirtualnych czeka dużo pracy, by utrzymać produktywność, zaangażowanie i oczekiwane wyniki, a wszystko to zdalnie. Ale chociaż mogliby nieco ułatwić sobie życie, zachęcając podwładnych do większej samodzielności i umożliwiając im przejmowanie inicjatywy, często reagują na stres związany ze zdalnym przywództwem spadkiem entuzjazmu, skłonnością do kontroli i unikaniem ryzyka za wszelką cenę. Te zachowania, choć nie są konstruktywne, są w pełni zrozumiałe.

Dając innym możliwość rozwoju, liderzy sami mogą myśleć bardziej perspektywicznie, osiągać więcej, a przy tym czuć się spokojniej. Kiedy tylko zrozumieją na czym polega ten paradoks, przy wsparciu organizacji zdołają zamienić błędne koło, w jakim się znaleźli, na samonapędzający się cykl wzrostu. A czy nie o to właśnie wszystkim chodzi?

PRZYPISY:
1. Imiona zostały zmienione, by zachować prywatność osób, o których mowa w artykule.

2. C.D. Cramton, S.S. Webber, “Relationships Among Geographic Dispersion, Team Processes, and Effectiveness in Software Development Work Teams,” Journal of Business Research, tom 58, nr 6 (czerwiec 2005): 758‑765; B. Larson, S. Vroman, E. Makarius, “A Guide to Managing Your (Newly) Remote Workers,” Harvard Business Review, 18 marca 2020, https://hbr.org; T. Golden, “Coworkers Who Telework and the Impact on Those in the Office: Understanding the Implications of Virtual Work for Coworker Satisfaction and Turnover Intentions,” Human Relations, tom 60, nr 11 (listopad 2007): 1641‑1667; N.B. Kurkland, D.E. Bailey, “The Advantages and Challenges of Working Here, There, Anywhere, and Anytime,” Organizational Dynamics, tom 28, nr 2 (jesień 1999): 53‑68; B. Wang, Y. Liu, J. Qian i in., “Achieving Effective Remote Working During the COVID‑19 Pandemic: A Work Design Perspective,” Applied Psychology, tom 70, nr 1 (styczeń 2021): 16‑59; J. Mulki, F. Bardhi, F.G. Lassk i in., “Set Up Remote Workers to Thrive,” MIT Sloan Management Review, tom 51, nr 1 (sierpień 2009): 63‑69.

3. B. Vigliarolo, “Remote Work Is Here to Stay, Gartner Finds,” TechRepublic, 14 lipca 2020, www.techrepublic. com; S. Lund, A. Madgavkar, J. Manyika i in., “The Future of Work After COVID‑19,” McKinsey Global Institute, 18 lutego 2021, www.mckinsey.com.

4. P.N. Sharma, B.L. Kirkman, “Leveraging Leaders: A Literature Review and Future Lines of Inquiry for Empowering Leadership Research,” Group and Organization Management, tom 40, nr 2 (kwiecień 2015): 193‑237.

5. G. Chen, P.N. Sharma, S.K. Edinger i in., “Motivating and Demotivating Forces in Teams: Cross‑Level Influences of Empowering Leadership and Relationship Conflict,” Journal of Applied Psychology, tom 96, nr 3 (maj 2011): 541‑557; M. Kim, T.A. Beehr, M.S. Prewett, “Employee Responses to Empowering Leadership: A Meta‑Analysis,” Journal of Leadership & Organizational Studies, tom 25, nr 3 (sierpień 2018): 257‑276; A. Lee, S. Willis, A.W. Tian, “Empowering Leadership: A Meta‑Analytic Examination of Incremental Contribution, Mediation, and Moderation,” Journal of Organizational Behavior, tom 39, nr 3 (marzec 2018): 306‑325.

6. A. Srivastava, K.M. Bartol, E.A. Locke, “Empowering Leadership in Management Teams: Effects on Knowledge Sharing, Efficacy, and Performance,” Academy of Management Journal, tom 49, nr 6 (grudzień 2006): 1239‑1251.

7. B.L. Kirkman, B. Rosen, P.E. Tesluk i in., “The Impact of Team Empowerment on Virtual Team Performance: The Moderating Role of Face‑to‑Face Interaction,” Academy of Management Journal, tom 47, nr 2 (kwiecień 2004): 175‑192.

8. K. Chan, F. Drasgow, “Toward a Theory of Individual Differences and Leadership: Understanding the Motivation to Lead,” Journal of Applied Psychology 86, nr 3 (czerwiec 2001): 481‑498.

9. E.L. Deci, R.M. Ryan, “The ‘What’ and ‘Why’ of Goal Pursuits: Human Needs and the Self‑Determination of Behavior,” Psychological Inquiry 11, nr 4 (2000): 227‑268.

10. E.T. Higgins, “Beyond Pleasure and Pain,” American Psychologist 52, nr 12 (grudzień 1997): 1280‑1300.

11. T.B. Sabey, J.B. Rodell, F.K. Matta, “To and Fro: The Costs and Benefits of Power Fluctuation Throughout the Day,” Journal of Applied Psychology 106, nr 9 (wrzesień 2021): 1357‑1373; R.E. Sturm, J. Antonakis, “Interpersonal Power: A Review, Critique, and Research Agenda,” Journal of Management 41, nr 1 (styczeń 2015): 136‑163.

12. A. Tsuchiya, H. Ora, Q. Hao, i in., “Body Movement Synchrony Predicts Degrees of Information Exchange in a Natural Conversation,” Frontiers in Psychology, nr 11 (kwiecień 2020): 1‑10; N.S. Hill, K.M. Bartol, “Five Ways to Improve Communication in Virtual Teams,” MIT Sloan Management Review 60, nr 1 (jesień 2018): 18‑22.

13. J.B. Rodell, H. Breitsohl, M. Schroder, i in., “Employee Volunteering: A Review and Framework for Future Research,” Journal of Management 42, nr 1 (styczeń 2016): 55‑84; A. Shantz, K. Dempsey‑Brench, “How Volunteerism Enhances Workplace Skills,” MIT Sloan Management Review 62, nr 4 (lato 2021): 79‑83.

14. R.C. Ford i M.D. Fottler, “Empowerment: A Matter of Degree,” Academy of Management Executive 9, nr 3 (sierpień 1995): 21‑29.