Utrata grupy kluczowych pracowników stanowi poważne zagrożenie dla firmy. Często znalezienie zastępstwa jest przy obecnej sytuacji na rynku pracy wręcz niemożliwe. Nie da się już bowiem łatwo znaleźć odpowiednich ludzi na ich miejsce. Niewiele polskich przedsiębiorstw jest na to przygotowanych.
Na początku 2007 roku prawie połowa pracowników z działu urządzeń biurowych i serwisu firmy Xerox Polska (głównie osoby młode, o wysokim poziomie kompetencji, posiadające specjalistyczne know‑how, i unikalną wiedzę produktową oraz techniczną) otrzymało telefoniczne oferty zatrudnienia od konkurencji, która kusiła ich znacznymi podwyżkami wynagrodzeń. Był to oczywiście bardzo silny argument przemawiający za zmianą pracodawcy. Pracownicy nie skorzystali jednak z tej oferty, a większość z nich poinformowała o tym swoich szefów i dział HR. To pozwoliło firmie od razu zareagować. Doszło do indywidualnych rozmów z tymi osobami. Wówczas też okazało się, czego oczekują pracownicy. Ważniejsze od zmiany warunków płacowych były dla nich gwarancje firmy o zapewnieniu im możliwości rozwoju, podnoszenia kompetencji i realizacji własnych projektów. Interesowały ich długofalowe korzyści wynikające z perspektyw i możliwości korporacji, z którą chcieli związać swoją karierę, licząc na awans w jej strukturach – także poza Polską. Większość tych pracowników została w Xeroksie, bo konkurencja, poza jednorazową podwyżką wynagrodzenia, nie mogła im tego zaoferować.
Walka o najlepszych pracowników przybiera w Polsce na sile i każda firma może znaleźć się w takiej sytuacji jak Xerox, bez gwarancji szczęśliwego zakończenia. Wyniki cyklicznego badania „Trendy HR w Polsce”, prowadzonego przez Deloitte wśród szefów działów HR, wskazują, że mimo trudnej sytuacji na rynku pracy nie wszystkie organizacje są przygotowane wyzwań nowego rynku pracy. Raport ujawnia, że niewiele firm podjęło działania, które w systemowy sposób mogą zabezpieczyć ich przed odejściami kluczowych pracowników. Zaledwie 14% firm podjęło działania zmierzające do zapobiegania odchodzeniu najważniejszych grup pracowników, podczas gdy aż 40% nie widzi potrzeby ich wprowadzania. Niecałe 18% firm, przygotowując się na ewentualne problemy rekrutacyjne i odejścia pracowników, powołało w swoich strukturach specjalną kadrę rezerwową. Kolejne 30% jest w trakcie tych działań.
Wyniki badania świadczą o tym, że reakcja większości firm na zmiany rynku pracy jest spóźniona i niewystarczająca. Działania przedsiębiorstw, które dziś bardziej niż kiedykolwiek narażone są na utratę kluczowych grup pracowników, mają raczej charakter doraźnych inicjatyw – przypominają gaszenie pożarów – a nie systemowych i kompleksowych rozwiązań, na stałe wpisanych w funkcjonowanie organizacji.
Z cyklicznie prowadzonych badań, projektów realizowanych przez Grupę Doradztwa Human Capital Deloitte oraz z doświadczenia Xerox Polska wynika, że budowa systemu, który skutecznie zabezpieczy firmę przed ryzykiem utraty najcenniejszych pracowników wymaga działań na wielu płaszczyznach. Organizacje pragnące skutecznie zabezpieczyć się przed kryzysem spowodowanym odejściem grupy czołowych pracowników powinny stosować następujące rozwiązania.
Zaangażuj w walkę o utrzymanie dobrych pracowników nie tylko dział personalny firmy, ale też inne grupy – w szczególności dyrektorów liniowych i menedżerów. Osoby te powinny stale rozwijać umiejętności zarządzania zespołami. To absolutna podstawa, bez której inne działania nie dadzą pożądanych efektów.
Potraktuj pracownika jak klienta. Za zmianą sytuacji na rynku pracy powinna iść zmiana filozofii podejścia do pracowników. Należy zastosować podejście analogiczne do marketingowego. Zgodnie z tą optyką pracownik jest także klientem, który oczekuje od firmy oferty odpowiadającej jego czy jej potrzebom. Chcąc zaspokoić te oczekiwania, trzeba zastosować narzędzia i sposób myślenia wykorzystywane w codziennej pracy specjalisty od marketingu: ankiety, grupy zogniskowane, propozycja wartości (value proposition) czy dostosowanie oferty do indywidualnych potrzeb (customization). Marketingowe podejście do pracownika oznacza ponadto odpowiednią komunikację z „klientem”. W tym zawiera się także uświadamianie mu wartości pakietu oferowanego przez firmę, tak aby nie oceniał propozycji jedynie przez pryzmat wynagrodzenia zasadniczego.
Zidentyfikuj obszary i skalę zagrożenia. Nie wszyscy pracownicy są dla firmy równie istotni i nie wszystkich jest równie trudno zastąpić. Działania retencyjne należy skoncentrować na tych segmentach pracowniczych, które są strategicznie najważniejsze. W szczególności w ich przypadku warto posłużyć się narzędziami takimi jak modelowanie predykcyjne, by określić ryzyko odejścia i móc podjąć precyzyjnie ukierunkowane działania.
Wprowadź do codziennej praktyki wywiady „retencyjne” z kluczowymi pracownikami oraz grupami, które są szczególnie zagrożone odejściem. Takie rozmowy powinny mieć miejsce zwłaszcza wtedy, gdy na rynek wchodzi silna konkurencja w danej branży, a nasi fachowcy są poszukiwanymi specjalistami.
Włącz pracowników w nieformalne struktury. W biznesie coraz częściej kwestia „kogo znasz” nabiera większego znaczenia niż „co wiesz”. Rosnąca kompleksowość zadań powoduje, że ludzie stają się w coraz większym stopniu od siebie zależni. Dlatego też warto zapewnić wsparcie w tworzeniu sieci powiązań pomiędzy pracownikami oraz zadbać o jakość interakcji, co umożliwi zwiększenie efektywności zarówno pracownika, jak i organizacji. Pozytywne relacje z kolegami zwiększają ponadto przywiązanie do aktualnego miejsca pracy.
Przenieś środek ciężkości relacji z pracownikiem z rekrutacji i wynagradzania na zarządzanie talentami, rozumiane jako właściwe wykorzystanie zdolności i umiejętności oraz ich rozwój. Ludzie są najbardziej efektywni wówczas, gdy – zgodnie z zasadą dopasowania – powierzona im rola w organizacji została do nich umiejętnie dobrana (zaadaptowana). Trzeba więc zidentyfikować umiejętności, zainteresowania i wiedzę pracownika oraz znaleźć dla niego właściwe miejsce w firmie.
W tym celu – mając na uwadze spłaszczanie się struktur organizacyjnych i coraz mniejszą liczbę szczebli w drabinie kariery – konieczne może okazać się stworzenie alternatywnych ścieżek rozwoju oraz możliwości rotacji wewnątrz firmy, czyli między jej działami a jednostkami biznesowymi.
Poznaj rzeczywiste powody rezygnacji ze stanowisk kluczowych pracowników. Nadal duże znaczenia mają wywiady z odchodzącymi pracownikami (exit interviews), podczas których można uzyskać odpowiedzi na przynajmniej dwa pytania. 1) Jakie trzy rzeczy zmieniłbyś jutro w tej firmie, gdybyś był jej właścicielem? 2) Zmiana jakich warunków pracy powstrzymałaby cię przed opuszczeniem firmy? Kluczowym czynnikiem sukcesu tych wywiadów jest zaufanie. W przypadku złych relacji wewnątrz organizacji należy rozważyć outsourcing takich działań, który zapewni obiektywność i będzie sprzyjał szczerości pracowników.
Rób wszystkie „zwykłe” rzeczy. Powyższe siedem zaleceń niewiele pomoże, jeśli pracownik nie będzie widział możliwości rozwoju, płace będą zbyt niskie lub system premiowy będzie nieprzejrzysty, a kultura organizacyjna będzie sztywna i biurokratyczna.
Większość organizacji skupia się obecnie na skrajnych punktach procesu budowania lojalności pracowników, tj. ich pozyskaniu i zatrzymaniu w organizacji w chwili kryzysu. Metodą utrzymania jest głównie podwyższanie wynagrodzenia, co jest jednak strategią prowadzącą donikąd, jeżeli firma zbyt mało uwagi poświęca temu, co tak naprawdę skłania pracowników do odejścia i co rzeczywiście buduje ich lojalność.
