Streszczenie: Dorota Jackowska, prezes Olympia Banku, po spotkaniu z radą nadzorczą, dowiedziała się o konieczności wprowadzenia oszczędności, w tym rezygnacji z corocznych premii dla pracowników. Sergio Barra, przedstawiciel głównego akcjonariusza, zasugerował, że zespół zrozumie potrzebę takich działań w trudnych czasach. Jednak Dorota obawiała się negatywnych reakcji pracowników, którzy traktowali premie jako integralną część wynagrodzenia. W poszukiwaniu oszczędności, Dorota i dyrektor finansowy Robert Markowski analizowali różne obszary, w tym rezygnację z inwestycji w system obsługi klienta, co pozwoliłoby zaoszczędzić blisko 2 mln zł. Podkreślono, że całkowita rezygnacja z premii może zdemotywować pracowników i wpłynąć na zaangażowanie zespołu.
Trudna sytuacja na rynku finansowym zmusza kierownictwo banku komercyjnego do rezygnacji z corocznych premii wypłacanych pracownikom za dobre wyniki. Czy zarząd może sobie pozwolić na takie oszczędności, nie narażając się na spadek zaangażowania zespołu w wykonywaną pracę?
Dorota Jackowska, prezes Olympia Banku, z ciężkim sercem wychodziła z piątkowego posiedzenia rady nadzorczej banku. Przedstawiciele głównego akcjonariusza poinformowali zarząd, że oczekują wypłaty jak najwyższej dywidendy, wymuszając tym samym wprowadzenie dużych oszczędności. I choć członkowie rady nadzorczej za główny cel wciąż stawiają dalszą ekspansję na polskim rynku, to cięcie kosztów oznacza jedno – oszczędności na wynagrodzeniach pracowników.
Po zakończeniu obrad przewodniczący rady nadzorczej Sergio Barra, przedstawiciel głównego udziałowca – hiszpańskiego banku Olympia Banco Comercial – zaprosił Dorotę na lunch do pobliskiej restauracji.
– Doskonale rozumiem twoje rozterki i dlatego chciałem porozmawiać z tobą na osobności – powiedział Barra, gdy już zamówili posiłek. Sergio jak zwykle zamówił żurek, który jadał zawsze, ilekroć przylatywał do Polski. – Od początku działania na polskim rynku staraliśmy się zbudować przewagę konkurencyjną przez zarządzanie doświadczeniem klientów. Dlatego zatrudniliśmy do naszych placówek najlepszych pracowników obsługi klienta i nie oszczędzaliśmy na ich wyszkoleniu. Wynagrodzenia mamy też wyższe niż u konkurencji. Myślę, że zespół doceni to, co od nas dostał, i zrozumie, że musimy przetrwać trudne czasy.
Czy zarząd powinien walczyć o premie dla pracowników?
Pod presją akcjonariusza
Dorota szybko przejrzała intencje Sergia. Hiszpański właściciel Olympia Banku miał fatalne wyniki finansowe i dywidenda z polskiego banku pozwoli na ograniczenie drastycznych i bolesnych cięć w zmagającej się z dużym bezrobociem Hiszpanii.
– Wszyscy zdają sobie doskonale sprawę z sytuacji, ale przecież wiesz, że cięcie kosztów oznacza w praktyce cięcie wynagrodzeń i jeśli chcemy szybkiego efektu, musimy zrezygnować z corocznych premii. A przecież bez zaangażowania naszych pracowników pierwszej linii nie osiągalibyśmy takich wyników – odpowiedziała.
– Przez kilka kolejnych lat przekraczaliście prognozowane wyniki, dlatego stać nas było na premie. Tymczasem pracownicy zaczęli traktować coroczne bonusy za doskonałe wyniki jako integralny element wynagrodzenia, choć to przecież premie – Sergio próbował przekonać Dorotę do swoich racji.
– Niestety, masz rację. Ale zespół zasłużył na te nagrody również wynikami osiąganymi w ubiegłym roku – odpowiedziała Dorota. – Jestem przekonana, że teraz planują swoje budżety wakacyjne, licząc właśnie na premie. Tymczasem jeżeli mamy zwiększyć kwotę dywidendy aż o 4 mln złotych, to tym razem premii nie będzie – począwszy od zarządu, a skończywszy na pracownikach obsługi klienta, choć skuteczność sprzedaży była u nas w ubiegłym roku o 20% wyższa niż u konkurencji. To będzie szalenie demotywujące i może fatalnie odbić się na ich zaangażowaniu w pracę.
– Cieszę się, że martwisz się zarówno o wyniki firmy, jak i o swoich ludzi. W Hiszpanii przechodziliśmy przez to samo trzy lata temu. Dlatego wiem, że czeka was trudny okres. W Madrycie kryzys odczuliśmy znacznie mocniej, więc nie mogliśmy się ograniczyć tylko do obcięcia premii. Zwolniliśmy blisko 25% personelu i, niestety, nasi klienci odczuli to w postaci obniżenia jakości obsługi. Polska wciąż jest „zieloną wyspą” na mapie Europy, ale wcześniej czy później i wy też musicie odczuć skutki kryzysu. Tak naprawdę jesteście jedynym oddziałem, który w ostatnich czterech latach osiągał wzrost. Jednak doskonale wiesz, że Olympia Banco Comercial nie tylko wam nie pomoże, ale wręcz oczekuje waszej pomocy i bardzo liczy na dywidendę.
– Rozumiem to i dlatego restrykcyjnie pilnujemy kosztów, aby wypracować jak najlepsze wyniki. Ale podcięcie skrzydeł ludziom może fatalnie odbić się na dalszym wzroście – oponowała Dorota.
– Naszym priorytetem jest dalszy rozwój, dlatego spróbujcie jeszcze raz przeanalizować, czy nie ma innych możliwości obniżenia kosztów. Może zmiana lokalizacji placówek lub ograniczenie powierzchni? – zaproponował Sergio, choć wiedział, że Dorota i jej zespół głęboko przeanalizowali wszelkie możliwe opcje. – Centrala chce uzyskać jak najwyższą dywidendę, ale nie kosztem wzrostu. Jeżeli przedstawicie satysfakcjonującą prognozę na bieżący rok, to będziecie mieli poważny argument do utrzymania premii. Ale to i tak oznacza dla was cięcie kosztów i mobilizację zespołu do jeszcze większego wysiłku – dodał.
– Pracownicy zaczęli traktować coroczne bonusy za doskonałe wyniki jako integralny element wynagrodzenia, choć to przecież premie – Sergio próbował przekonać Dorotę do swoich racji.
Po powrocie do centrali banku Dorota poprosiła do siebie Jadwigę Załuską, dyrektor ds. zasobów ludzkich.
– Hiszpanie oczekują od nas oszczędności, najlepiej natychmiastowych, a to oznacza dla nas rezygnację z tegorocznych premii. Zupełnie nie mam pomysłu, jak poinformować o tym pracowników i nie narazić się na utratę dobrych ludzi, a ciebie na pogrzebanie żywcem pod lawiną wypowiedzeń – próbowała zażartować, choć nie było jej do śmiechu.
– Dorota, nie sądzę, żeby do tego doszło, przecież wszyscy wiedzą, jak fatalnie wygląda dziś rynek pracy. Jeśli jednak zrezygnujemy z premii, musimy poinformować ludzi jak najszybciej, żeby mogli w porę zrezygnować z wczasów lub planów zakupowych, licząc na bonusy, których nie dostaną. Nie traćmy czasu – najlepiej będzie, jak poinformujesz o wszystkim szefów placówek na poniedziałkowym zjeździe dyrektorów.
– Dobry pomysł. I wynajmij tym razem tańszy lokal. A najlepiej będzie, gdy zbierzemy się w naszej dużej sali konferencyjnej. 40 osób zmieści się bez problemu. I nie przesadź z cateringiem – dodała ze smutnym uśmiechem.
– Pracownicy zaczęli traktować coroczne bonusy za doskonałe wyniki jako integralny element wynagrodzenia, choć to przecież premie – Sergio próbował przekonać Dorotę do swoich racji.
Hiszpanie oczekują od nas oszczędności, najlepiej natychmiastowych, a to oznacza dla nas rezygnację z tegorocznych premii. Zupełnie nie mam pomysłu, jak poinformować o tym pracowników.
W poszukiwaniu mniejszego zła
W weekend Dorota razem z Robertem Markowskim, członkiem zarządu i dyrektorem ds. finansowych, skrupulatnie przeglądali raporty finansowe i sprawozdanie audytora, szukając oszczędności, które pozwolą na zachowanie rocznych premii dla pracowników. Rozumiała problemy Hiszpanów i ich potrzeby finansowe. Polski bank był jedynym oddziałem w grupie Olympia, który w ostatnich latach mógł się pochwalić wzrostem zysku. Wyniki poprawiałyby się nadal, gdyby nie zaostrzone wymogi oceny zdolności kredytowej.
Najpierw, w 2011 roku, zgodnie z zaleceniami Komisji Nadzoru Finansowego bank zaczął przestrzegać zaleceń ujętych w rekomendacji T, w myśl której miesięczna rata kredytowa nie może przekroczyć połowy dochodów kredytobiorcy. Wdrożenie tych zasad spowodowało, że bank musiał odrzucić wnioski kredytowe 5% stałych klientów, którzy wcześniej doskonale wywiązywali się z obowiązku spłaty rat kredytu, i ponad 10% wniosków nowych klientów. Ta rekomendacja szczególnie mocno uderzyła w pion kredytów gotówkowych. Ale na prognozy jeszcze mocniej wpłynęła rekomendacja S, zgodnie z którą banki, licząc zdolność kredytową klientów, mogą brać pod uwagę maksymalnie 25‑letni okres spłaty kredytu, nawet jeżeli w rzeczywistości jest on zaciągany na dłuższy okres. Ponadto rata kredytu zaciągniętego w walucie obcej nie może przekroczyć 42% miesięcznego dochodu, podczas gdy dotychczas stosowano próg 50‑procentowy. Wprowadzenie tej zasady mocno uderzyło w dynamicznie rosnący pion kredytów hipotecznych, gdzie prawdziwym hitem był kredyt zaciągany na 30 lat. Nowe regulacje zmusiły bank do obniżenia o 14% prognoz na rok 2012, co oznaczało wynik tylko nieznacznie wyższy od tego wypracowanego w 2011 roku. A w sytuacji finansowej hiszpańskiego akcjonariusza oznacza to prognozę niższej dywidendy.
Poniedziałkowe posiedzenie Rady Dyrektorów, na którym zebrał się zarząd oraz szefowie 30 placówek banku, Dorota rozpoczęła od prezentacji rocznych wyników finansowych i przedstawienia nowych, zweryfikowanych prognoz.
– Zostaliśmy zmuszeni do weryfikacji celów finansowych i choć zrealizowaliśmy założenia na rok 2011, to musimy wprowadzić plan oszczędnościowy, który utrzyma w bieżącym roku dynamikę zysków co najmniej na dotychczasowym poziomie. Tego oczekuje od nas akcjonariusz banku – powiedziała Dorota, wyświetlając slajd, który przedstawiał prognozę na 2012 rok. – Jeżeli za 2012 rok nie będziemy mogli obiecać akcjonariuszom dywidendy na tegorocznym poziomie, będziemy musieli teraz wypłacić większą sumę z zysku. A konsekwencją będzie rezygnacja z tegorocznych premii. I – nie będę owijała w bawełnę – jeżeli nie podniesiemy prognoz, nie mamy co liczyć na premie w przyszłym roku. Dotyczy to zarówno mnie, zarządu i centrali, jak i was oraz waszych pracowników – podkreśliła.
Po sali rozległ się szum niezadowolenia. Dorota nie spodziewała się innej reakcji.
– Nie możemy pociągnąć naszych pracowników do odpowiedzialności za złe wyniki naszego akcjonariusza – powiedział z oburzeniem Jacek Kozłowski, dyrektor krakowskiego oddziału banku, który w minionym roku miał najlepsze wyniki w historii. – Gdyby nie starania pracowników obsługi klienta nasze wyniki byłyby nieporównywalnie gorsze. Rezygnacja z premii może pozbawić nasz zespół zapału, z którym tak skutecznie docierają do naszych klientów.
Kozłowskiego poparła większość uczestników spotkania. Dorota spokojnie wysłuchała argumentów szefów placówek.
– Spójrzmy prawdzie w oczy, kryzys dotyka również polski rynek i nie możemy się oszukiwać, że wiecznie będziemy „zieloną wyspą”. Bardzo dokładnie analizowaliśmy sytuację banku i w centrali nie mamy już dużych możliwości obniżania kosztów, choć możemy zrezygnować z pewnych inwestycji – odpowiedziała Dorota i popatrzyła wyczekująco na Markowskiego.
– Możemy zrezygnować z zaplanowanej na ten roku modyfikacji systemu obsługi klienta. Ale to wam zależało na wprowadzeniu rozwiązań typu Enterprise 2.0, które miały zrewolucjonizować metody kontaktów z klientami – powiedział Markowski. – To pozwoli nam zaoszczędzić blisko 2 mln zł. Potrzebujemy jeszcze kolejnych 2 mln zł, by przedstawić satysfakcjonujące prognozy. Wówczas mamy szansę na premie. Ale nie dla wszystkich, a tylko dla najskuteczniejszych pracowników pierwszej linii.
– Szkoda tego systemu – odpowiedział Kozłowski. – Ale bez dobrych pracowników nawet najlepszy system nie pomoże. Nie walczę tu o siebie, ale właśnie o pracowników obsługi klienta. Moi handlowcy mają skuteczność przynajmniej o 20% wyższą od pracowników konkurencji. Zatrudniliśmy profesjonalistów, zainwestowaliśmy w nich i czas, i pieniądze i nie możemy teraz pozwolić sobie na ich stratę. Spróbujmy poszukać innych oszczędności. Uważam, że bez nowego sytemu poradzimy sobie jeszcze rok lub dwa. Dodatkowo ze swojej strony spróbuję renegocjować umowę najmu powierzchni biurowej. I tak uważam, że za dużo płacimy. Jednak nie oszczędzajmy na pracownikach.
Uczestnicy zebrania kolejno zadeklarowali próbę szukania oszczędności w swoich placówkach.
– Jeśli w każdym oddziale znajdzie się po kilkadziesiąt tysięcy oszczędności, to wciąż możemy utrzymać premie – podsumowała Dorota. – Powinniśmy jednak działać szybko, gdyż do końca miesiąca musimy zamknąć roczne sprawozdanie. Do końca tygodnia czekam na wasze propozycje wprowadzenia oszczędności.
Po zebraniu Dorota usiadła ciężko na fotelu w gabinecie i zastanawiała się nad wyborem najlepszego rozwiązania. Nawet bez premii Olympia oferowała znacznie więcej niż inne banki. Ludzie mieli umowy o pracę na czas nieokreślony, a większość z nich była zatrudniona na pełny etat. Wszyscy pracownicy brali udział w szkoleniach. Czy naprawdę zrezygnowaliby z tych wszystkich przywilejów na rzecz ryzyka zmiany pracodawcy tylko dlatego, że nie dostali w tym roku premii? Wydawało jej się to mało prawdopodobne. Ale już z większym prawdopodobieństwem niezadowolenie pracowników mogło przejawić się w postaci spadku zaangażowania i pogorszenia jakości obsługi. A na to pod żadnym pozorem nie mogli sobie pozwolić.
Postanowiła zadzwonić do Sergia i zrelacjonować przebieg spotkania. Hiszpan nie ukrywał, że wolałby szybkie rozwiązanie i rezygnację z premii. Jednak ponownie podkreślił, że najważniejszy jest rozwój.
– Odpowiadasz za wyniki i za swoich ludzi. Udowodniłaś dotychczasową pracą, że możemy ci zaufać. Czekam więc na propozycje oszczędnościowe. Jeżeli prognozy będą satysfakcjonujące, możecie wypłacić premie – odpowiedział. – Ale pamiętaj, że poprawa wyniku w tak trudnym roku będzie bardzo trudna. Jeśli się nie uda, grozi wam nie tylko cięcie premii.
– Wiem o tym doskonale. W przyszłym tygodniu przedstawię ci ostateczną rekomendację. Do usłyszenia – odparła Dorota i odłożyła słuchawkę. „Jak pogodzić oczekiwania akcjonariuszy z odpowiedzialnością za pracowników? Czym można zrekompensować obcięcie premii?”, zastanawiała się. Dzięki doskonałym pracownikom Olympia zyskała uznanie klientów i zdobywała coraz wyższe udziały w rynku. Jednak wyniki finansowe i presja akcjonariusza brutalnie przypominały, że realia gospodarcze uległy głębokiej zmianie.
W opisywanych w HBRP studiach przypadków przedstawiamy często pojawiające się dylematy kierownicze i konkretne rozwiązania proponowane przez ekspertów. Przytaczane wydarzenia są hipotetyczne, a nazwiska występujących w nich osób fikcyjne.
Przeczytaj komentarze ekspertów »
Elżbieta Wójcik: Jak podchodzić do redukcji kosztów?
Przywództwo i zarządzanie ludźmi
,
Elżbieta Wójcik PL
Premie wypłacane pracownikom Olympia Banku w okresie dynamicznego wzrostu stały się integralnym elementem wynagrodzenia, przez co utraciły swój motywacyjny charakter.
Magdalena Warzybok: Jakie aspekty środowiska pracy motywują pracowników
Przywództwo i zarządzanie ludźmi
,
Magdalena Warzybok PL
Rezygnacja z corocznych premii przyznawanych pracownikom za osiągane wyniki wydaje się być kuszącą opcją z perspektywy szybkiego zaspokojenia roszczeń udziałowca.
Małgorzata Gwozdz: Trudno jest zniwelować efekty negatywnych decyzji, jak rezygnacja z wypłaty premii
Przywództwo i zarządzanie ludźmi
,
Małgorzata Gwozdz PL
Inwestycje w pracowników mają zawsze charakter długofalowy i pozytywne efekty działań w tym obszarze, choć nie przychodzą od razu, utrzymują się zazwyczaj dość długo.
Aleksandra Szymczyk: Koszty mogą być niewspółmierne do oczekiwanego efektu
Przywództwo i zarządzanie ludźmi
,
Aleksandra Szymczyk PL
Z pracownikami można negocjować przyszłość, ale nie przeszłość. Wszelkie zmiany wcześniejszych ustaleń osoby zatrudnione w banku mogą odebrać jako próbę zawłaszczenia tego, co im się należy.
