Streszczenie: Narzędzia i technologie cyfrowe rewolucjonizują zarządzanie wydajnością, oferując opartą na danych informację zwrotną dostosowaną do indywidualnych potrzeb i dostępną 24/7. Taka informacja przewyższa tradycyjne metody oceny zarówno pod względem jakości, jak i ilości, co powinno prowadzić do lepszych rezultatów. Pojawia się jednak pytanie, czy informacja zwrotna generowana przez narzędzia AI nie wymaga już udziału człowieka, który mógłby wpłynąć na wymierną poprawę jej skuteczności. Mitsmr+1Mitsmr+1
Firmy muszą podjąć decyzję, kto będzie miał ostatnie słowo w ocenie wydajności pracowników – maszyny czy ludzie.
Narzędzia i technologie cyfrowe nieustannie i bezwzględnie rewolucjonizują obszar zarządzania wydajnością. Oparta na danych informacja zwrotna, która jest dostosowana do indywidualnych potrzeb i w zasadzie dostępna 24/7, staje sięnową rzeczywistością w wielu firmach na całym świecie. Ten rodzaj informacji zwrotnej zarówno jakościowo, jak i ilościowo góruje nad wcześniejszymi metodami weryfikacji i powinien też przynosić lepsze rezultaty. Ale czy informacja zwrotna skrojona za pomocą narzędzi AI nie wymaga już udziału człowieka, który mógłby wpłynąć na wymierną poprawę jej skuteczności?
Jak przekazywać informację zwrotną?
Organizacje, które wprowadzają u siebie najnowsze rozwiązania w zakresie zarządzania talentami, na powrót przyglądają się rolom, jakie powinny być odgrywane przez menedżerów pod kątem realizacji, ułatwiania i/lub nadzorowania informacji zwrotnej przekazywanej pracownikom. Czy menedżerowie są jedynie osobami przekazującymi informację zwrotną? Czy też mają wzbogacić ten przekaz o dodatkową wartość i głębsze spojrzenie? „Wiemy, że aby zaczęło to działać, jedną z najważniejszych rzeczy jest ponowne skierowanie uwagi menedżerów na zarządzanie wydajnością – przekonywał Bryan Hancock, partner w McKinsey & Co., podczas niedawnego webinarium poświęconego zarządzaniu wydajnością. – Możecie stworzyć najlepszy system na świecie, z największym zaangażowaniem po stronie pracowników, ale jeżeli menedżerowie nie wykazują odpowiedzialnej postawy w kluczowych sprawach, to mamy problem” – zwłaszcza od czasu, kiedy Netflix, Google, Amazon i inni cyfrowi innowatorzy z powodzeniem spersonalizowali skomplikowane systemy profilowania użytkowników.
Otwartym, a zarazem ważkim pytaniem pozostaje to, czy z punktu widzenia firmy przeciętni menedżerowie stanowią naprawdę najlepszą dostępną opcję, jeżeli chodzi o przekazywanie konstruktywnej krytyki pracownikom. Wstępne ustalenia z przeprowadzonych przez nas niedawno badań sugerują, że nieustanne inwestowanie w możliwości AI i ich aktualizacja może prowadzić do sprzecznych odpowiedzi. Zaś konsekwencje, jakie to [AI – przyp. red.] rodzi dla tradycyjnego funkcjonowania działów HR i zarządzania personelem, są ogromne.
Dlaczego informacje zwrotne są ważne?
Nasze badanie podkreśla, w jaki sposób bezpośrednie zaangażowanie ze strony menedżerów uzupełnia informacje zawarte w raportach o wydajności (tworzonych na podstawie danych) i jednocześnie z nimi konkuruje. Coraz częściej firmy uświadamiają sobie, że muszą się jednoznacznie określić, czy to ludzie, czy też maszyny powinny mieć ostatnie słowo w wypowiadaniu się na temat wydajności pracowników. Proces ten dotyczy w równym stopniu transformacji organizacyjnej, co cyfrowej. Niełatwo jednak wskazać, które podejście jest bardziej produktywne – spojrzenie analityczne czy interwencja menedżerska. Kto więc powinien odpowiadać za informację zwrotną?
Cyfrowa podróż IBM stanowi znakomity przykład, jak można rozwiązywać tego typu problemy. Kierownictwo działu HR w tej firmie śledzi na przykład to, w jaki sposób wyrażane przez menedżerów oceny wpływają na zaangażowanie pracowników oraz ich wyniki.
„Rola menedżera jest niezwykle istotna nawet w zwinnej kulturze organizacyjnej (agile culture) – przyznaje Diane Gherson, dyrektorka ds. zasobów ludzkich w IBM oraz starsza wiceprezes ds. zasobów ludzkich. – Jeżeli w firmie funkcjonuje menedżer, który nie jest zaangażowany w to, co robi, szanse na to, że jego podwładni będą kopiować jego postawę, są mniej więcej trzykrotnie większe niż w sytuacji zaangażowania. Dlatego właśnie nie można zapominać o tym, by kontrolować, czy menedżerowie w pełni rozumieją strategię firmy i są w pełni zaangażowani w jej realizację”.
Jednak Gherson zwraca również uwagę na to, że zwiększone zaangażowanie w rozwiązania AI w jej zespole fundamentalnie zmieniło sposób zarządzania kapitałem ludzkim w IBM. „W pracy naszego działu HR wykorzystujemy sporo rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji”. Takie podejście bardzo zmieniło sposób, w jaki menedżerowie komunikują się z pracownikami. Między innymi dlatego, że oprogramowanie wykorzystujące „inteligentne” algorytmy fundamentalnie zmieniło sposób zarządzania wydajnością, a także oczekiwania. Dodatkowo większy stopień cyfryzacji często wyłącza bezpośredni udział menedżera z procesu oceny.
Informacja zwrotna a produktywność
AI w największym stopniu wpływa na produktywność, mówi Gherson. Na przykład dział HR zastąpił wielu pracowników czatbotami, które uczą się, jak doradzać pracownikom, generując dane analityczne potrzebne do monitorowania, jak przydatne były udzielone przez nie zalecenia i rady. Innymi słowy, IBM zdobywa w ten sposób informację zwrotną na temat efektywności informacji zwrotnej.
Podobne systemy AI oferują wsparcie decyzyjne wraz z praktycznymi informacjami, które mogą podpowiedzieć, gdzie można ewentualnie zredukować zatrudnienie, a także zasugerować zmianę poziomu wynagrodzeń pracowników o umiejętnościach, które są atrakcyjne na rynku pracy. „Kolejną istotną zmianą realizowaną z wykorzystaniem AI jest zapewnienie pracownikom lepszych doświadczeń w pracy” – mówi Gherson. Te systemy łączą w sobie doradztwo zawodowe (rozwój kariery), spersonalizowane programy nauki, a także Blue Matching (czyli firmowy system IBM, który w inteligentny sposób dopasowuje kandydatów do nowo pojawiających się wakatów w firmie).
Choć menedżerowie są ważni, nauką, jaka płynie z przykładu transformacji HR w IBM, jest to, że cyfryzacja musi dostarczać inteligentniejszych, lepszych, szybszych i bardziej angażujących usług z zakresu zarządzania talentami, robiąc to wszystko taniej. Spersonalizowana i produktywna informacja zwrotna nie może być droga. Jednocześnie większości organizacji autentycznie zależy na tym, żeby ich, nietani skądinąd, menedżerowie HR podchodzili do pracy z zaangażowaniem i oddaniem.
Takie antagonistyczne połączenie głosu rozsądku z oczekiwaniami nie jest niczym nadzwyczajnym. Dostrzega je Jordan Birnbaum, wiceprezes i naczelny ekonomista behawioralny ADP. Jego zdaniem, poszerzanie kompetencji decyzyjnych menedżerów i pracowników stało się ważnym elementem w procesie projektowania systemów zarządzania wydajnością. „Kiedy zarządzanie wydajnością jest odpowiednio zaprojektowane, menedżerowie dysponują narzędziami, które pomagają im działać o wiele efektywniej, a pracownicy mają poczucie, że posiadają kompetencje i możliwości pomagające im skutecznie iść do przodu”.
Prezentacja danych ma znaczenie
W tym wszystkim – jak przyznaje Birnbaum – jest jednak pewien haczyk: przyjmowanie obiektywnej postawy wobec wiedzy wynikającej z danych sprawia, że pracownicy otrzymują informację zwrotną w niezbyt łatwej do przyswojenia, algorytmicznej formie. „Jeżeli menedżer ma odpowiednio wykorzystywać dane oceniające, musi właściwie je prezentować pracownikom, zwłaszcza kiedy celem przekazywania informacji zwrotnej jest wzmocnienie wydajności w przyszłości. Oznacza to także konieczność przekazania informacji zwrotnej na temat zjawisk, których nie da się ot tak po prostu zmierzyć czy przedstawić liczbowo, jak na przykład »pracy zespołowej« czy »gotowości do udzielania wsparcia«. Dopóki tych wymiarów wydajności nie uda się opisać danymi, nadal będzie miejsce dla menedżera. Inną historią jest już to, co na ten temat będą uważali sami menedżerowie.”
Napięcie więc rośnie, gdyż wciąż pojawiają się nowe pytania: Czy zastosowanie się do zalecenia – bądź instrukcji AI – by wprowadzić określone zmiany, które wymiernie wpłyną na wydajność pracownika, świadczy o sile czy słabości menedżera? Czy generuje to więcej niepewności zarówno dla menedżerów, jak i pracowników? Czy menedżerowie będą mieli na przykład możliwość zignorowania lub znacznego zmodyfikowania wskazówek serwowanych przez cyfrowych doradców? W jaki sposób będą rozstrzygane konflikty między tym, co podpowiada intuicja, a tym, co mówią dane? Menedżerowie przeważnie są wdzięczni za wskazówki analityczne oparte na danych w określonych kontekstach. Jednak wskazówka, którą trzeba absolutnie uwzględnić, przestaje być wskazówką – a staje się nakazem.
Wraz z rozwojem technologii uczenia maszynowego, mówi Birnbaum, wskazówki dla menedżerów stają się coraz bardziej konkretne. W sposób naturalny pojawia się wtedy pytanie: Kiedy nabierze sensu – i zacznie się opłacać – sytuacja, w której będzie można przekazywać pracownikowi informację zwrotną z pominięciem menedżera?
O autorze
Michael Schrage jest pracownikiem naukowym w MIT Sloan School of Management Initiative on the Digital Economy, gdzie bada wpływ mediów cyfrowych na kapitał ludzki i innowacyjność. Był gościem kongresu MIT SMRP w Warszawie.
