Czy twoje ego jest „wąskim gardłem” twojej firmy?

W świecie biznesu konflikt często bywa postrzegany jako przeszkoda. Tymczasem Izabela Stachurska, executive coach i międzynarodowa konsultantka ds. przywództwa, przekonuje, że może on być siłą kreatywną, pod warunkiem że lider potrafi zarządzać nie tylko procesem, lecz przede wszystkim własnym ego. W rozmowie z Pawłem Kubisiakiem na kanale @MITSMRpl ekspertka analizuje granice twórczego sporu, pułapkę „dziecka w garniturze” oraz rewolucję, jaką w hierarchicznych strukturach wywołują pokolenie Z i sztuczna inteligencja. Przedstawiamy zredagowany zapis tej rozmowy.

Paweł Kubisiak: W jednym z naszych podcastów postawiliśmy budującą tezę: konflikt może być siłą kreatywną, pod warunkiem że organizacja i lider potrafią nim zarządzić. Ale każdy, kto zarządza zespołem, wie, że istnieje granica, po przekroczeniu której twórcze napięcie przestaje służyć sprawie, a zaczyna szkodzić firmie. Kiedy lider powinien powiedzieć: „Stop, dalej to już nie jest rozwój, tylko chaos”?

Izabela Stachurska: To jeden z najtrudniejszych momentów w przywództwie, bo nikt nie zwolni lidera ani z podjęcia decyzji, ani ze skutków decyzji niepodjętej. Jeśli dyskusja w organizacji przedłuża się do tego stopnia, że zamiast przybliżać nas do rozwiązania, zaczyna rozmywać odpowiedzialność i generować chaos, przychodzi moment, w którym lider musi zdecydować. I to nie dlatego, że jest władczy, tylko dlatego, że jego rolą jest to, aby nie dopuścić do organizacyjnego dryfu.

Najpierw jednak trzeba dobrze odczytać naturę sporu. Czym innym jest konflikt poznawczy, a więc spór o idee, perspektywy i najlepsze rozwiązanie dla organizacji, a czym innym konflikt afektywny, w którym już nie przemawiają argumenty, tylko ego. Wtedy, zamiast o dobro firmy, chodzi o to, kto wygra, kto okaże się silniejszy, czyja racja zostanie uznana za obowiązującą. I właśnie tu ma miejsce prawdziwy test przywództwa, bo w konflikcie bardzo szybko wychodzi na jaw nie tylko jakość zespołu, lecz również ego lidera i poziom jego świadomości.

Gdzie właściwie przebiega ta granica? Kiedy lider powinien uznać, że dyskusja już nie wnosi wartości?

Nie ma prostego wzoru, bo każda sytuacja jest inna. Czasem dyskusję trzeba przerwać po 20 minutach, a czasem warto pozwolić jej trwać kilka dni. To zależy od stawki, tematu, rodzaju konfliktu. Inaczej wygląda spór ekspercki, inaczej zderzenie odmiennych wizji, a jeszcze inaczej napięcie wynikające z relacji czy układu sił.

Jest jedna bardzo praktyczna wskazówka: jeśli zwlekanie z decyzją zaczyna generować skutki, których później nie da się już odwrócić, lider nie powinien dłużej czekać. W pewnym momencie trzeba powiedzieć: mam wystarczająco dużo informacji, biorę decyzję na siebie. To właśnie odróżnia lidera od moderatora. Przywództwo nie polega na tym, by podobać się wszystkim; wymaga, by w odpowiednim momencie zatrzymać chaos i wziąć odpowiedzialność za kierunek działania.

Problem w tym, że za większością trudnych sytuacji w firmach stoją nie tylko brak procedur czy błędna strategia, lecz także coś znacznie bardziej ludzkiego i trudniejszego do uchwycenia: ego. Czy rzeczywiście ono aż tak mocno wpływa na decyzje liderów?

Zdecydowanie tak. Ego chroni nasze poczucie „ja”, reguluje tożsamość, podpowiada nam, kim jesteśmy, kiedy czujemy się bezpieczni, a kiedy wartościowi, czy potrzebujemy uznania innych, czy jesteśmy od niego niezależni.

W praktyce wygląda to tak: lider bardzo często nie boi się samej decyzji, bo tak czy inaczej musi ją podjąć. On boi się tego, co ta decyzja uruchomi. Czy podważy jego autorytet? Czy pokaże, że to nie on miał rację? Czy zmusi go do uwzględnienia opinii innych osób? To właśnie dlatego mówienie o strategii bez poruszania tematu o ego jest trochę jak analizowanie gry w szachy bez uwzględniania osób, które siedzą przy stole.

I zapewne dlatego ego rządzi decyzjami częściej, niż chcielibyśmy przyznać.

Ego rządzi konfliktem, ponieważ chroni poczucie wartości. Decyzje lidera zależą od poziomu jego świadomości. Spotykamy takich, których nazywam „dziećmi w garniturach”. To osoby o bardzo dużym ego, które kierują się potrzebą wypełniania własnych deficytów emocjonalnych. Są zbyt pochłonięte swoimi potrzebami, by brać pod uwagę i cenić potrzeby oraz opinie innych. Dla nich brak akceptacji ich pomysłu stanowi osobiste zagrożenie. Tacy liderzy bywają impulsywni, niecierpliwi i nie słuchają współpracowników, zakładając, że wiedzą lepiej.

To jest jednak bardzo kosztowny model przywództwa – nie tylko dla ludzi, lecz także dla biznesu. W takiej organizacji często pozornie nie ma konfliktu. W sali panuje cisza, wszyscy kiwają głowami, procesy formalnie działają. Tyle że to nie jest harmonia, ale lęk. Ludzie przestają wnosić wiedzę, doświadczenie, zastrzeżenia i alternatywne perspektywy. Potencjał organizacji zostaje zamrożony, a lider z czasem zaczyna wierzyć, że skoro nikt mu się nie sprzeciwia, to rzeczywiście jest nieomylny. To jedna z najkrótszych dróg do strategicznej ślepoty.

To prowadzi nas do problemu milczenia w organizacjach. Czy cisza na sali konferencyjnej powinna niepokoić szefa bardziej niż głośny spór?

Oczywiście. Cisza w firmie bardzo dużo znaczy. Trzeba się jej przyglądać, a nie celebrować ją jako dowód porządku. Jeśli ludzie milczą na spotkaniu z liderem, to bardzo często oznacza, że nie czują bezpieczeństwa psychologicznego. Boją się zabrać głos, bo przewidują koszt: kompromitację, ośmieszenie, zlekceważenie, karę symboliczną albo realną. A jeśli ludzie się nie odzywają, to organizacja nie ma dostępu do tego, co wiedzą. Wtedy ich doświadczenie, obserwacje i intuicje nie pracują na rzecz firmy. Po spotkaniu te same osoby rozmawiają już na korytarzu, komentują decyzje, tworzą nieformalne interpretacje, czasem plotkują. To oznacza, że problem nie zniknął, on po prostu przeniósł się z oficjalnego forum w kuluary. Z biznesowego punktu widzenia to fatalna okoliczność, bo wtedy firma nie zarządza napięciem, tylko pozwala mu krążyć poza zasięgiem decyzji.

Im dłużej rozmawiamy, tym wyraźniej zarysowuje się pewien paradoks. Droga na szczyt wymaga kompetencji, odwagi i odporności, ale właśnie te cechy mogą później zamienić się w pułapkę. Czy sukces bywa psychologicznie niebezpieczny dla lidera?

Tak, bo droga do wysokich stanowisk zwykle wiedzie przez porażki, próby, walkę, naukę i wymaga wiele wysiłku. Taki proces wzmacnia poczucie własnej wartości, i bardzo dobrze, bo przywództwo bez siły wewnętrznej byłoby fikcją. Problem zaczyna się wtedy, gdy ta siła przechodzi w samozachwyt. Lider dochodzi do przekonania, że skoro dotarł tak wysoko, to jego sposób postrzegania świata musi być najlepszy.

W zarządach i na najwyższych szczeblach to przekonanie naprawdę bywa powszechne. Są tam ludzie inteligentni, doświadczeni, skuteczni, zahartowani przez lata pracy. Ale właśnie z tych samych powodów łatwo im pomylić sprawczość z nieomylnością. Mądrzy liderzy odróżniają jedno od drugiego. Wiedzą, że dzisiejszy świat jest zbyt złożony, żeby jedna osoba mogła sama odpowiedzieć na wszystkie pytania. I że prawdziwa siła przywództwa polega nie na tym, by wszystko wiedzieć, lecz na tym, by umieć sięgnąć po wiedzę rozproszoną w organizacji. Silne ego nie jest problemem. Problemem jest ego zbyt duże.

To rozróżnienie wydaje mi się niezwykle istotne, a w debacie publicznej niemal nieobecne. Mówisz, że trzeba odróżnić silne ego od dużego.

Bo to są dwie zupełnie różne rzeczy. Lider musi mieć silne ego: charakter, wewnętrzny kręgosłup moralny, zdolność do obrony wizji i gotowość do ponoszenia odpowiedzialności. Po co komu lider, który nie wie, w co wierzy, nie potrafi utrzymać kierunku i ustępuje przy pierwszym oporze?

Duże ego natomiast to już inna historia. Ono wszystko przykrywa, nie zostawia miejsca dla innych, nie dopuszcza wątpliwości, nie widzi systemu, tylko własne odbicie. I właśnie dlatego silny lider nie musi być dominujący. Przeciwnie: na wyższym poziomie rozwoju potrafi on traktować konflikt jako informację o systemie, a nie jako osobisty afront. Nie broni swojej wizji lub decyzji jak własnej tożsamości. Potrafi ją od siebie oddzielić i poddać krytyce.

Jak zatem lider może „zdjąć z siebie” to ego, by nie traktować krytyki jako ataku na własną osobę?

Używam tu metafory marynarki, którą pożyczyłam od Otto Scharmera. Wyobraźmy sobie, że nasza wizja to marynarka, którą mamy na sobie. Jeśli utożsamiamy się z nią całkowicie, będziemy jej bronić jak własnej skóry. Dojrzały lider musi umieć tę marynarkę zdjąć, odwiesić i powiedzieć zespołowi: „To jest moja wizja, ale ja (jeszcze) nie jestem tą wizją. Krytykujcie ją, rozkładajcie na czynniki pierwsze”. Oczywiście ostatecznej wizji, rozwiniętej i przyjętej, broni zdecydowanie. Najpierw jednak pozwala jej dojrzeć, rozwinąć się i do tego potrzebuje krytycznego myślenia osób, którymi się otacza. Po to je ma. To wymaga wysokiej świadomości. Silne ego jest potrzebne, by porwać ludzi, ale nie może ono być zbyt duże i przeradzać się w egocentryzm.

Dziś debacie o przywództwie dodatkowy ton nadaje zmiana pokoleniowa. Coraz więcej młodych ludzi wchodzi w życie zawodowe z zupełnie innym stosunkiem do autorytetu, hierarchii i kultury pracy. Co to oznacza dla liderów?

Przede wszystkim to, że stare nawyki przestają działać. Nasze pokolenie X akceptowało organizacje, w których szef stresuje ludzi, a praca sama w sobie bywa psychicznie obciążająca. Młodsze pokolenia nie chcą tak funkcjonować. Sprawdzają kulturę organizacyjną, zanim wejdą do firmy. Nie widzą dla siebie miejsca w podmiotach o silnej autokracji za cenę rozwoju kariery i wynagrodzenia. Duży procent tego pokolenia nie godzi się na takie sytuacje. Młodzi znajdą dla siebie inną drogę, inne miejsce. I bardzo dobrze.

Jeżeli organizacje chcą korzystać z ich potencjału, muszą stworzyć warunki, w których można mówić, próbować, popełniać błędy, zadawać trudne pytania i nie bać się, że ktoś uzna to za nielojalność. To oznacza otwartość, realne słuchanie, modelowanie przyznawania się do błędów i budowanie środowiska, w którym porażka to nie utrata wiarygodności, lecz materiał, z którego można się wiele nauczyć. Młodzi ludzie nie chcą być jedynie wykonawcami. Chcą mieć wpływ. A firmy, które tego nie zrozumieją, będą miały potencjał, z którego nie potrafią skorzystać.

Wyłania się tu obraz przywództwa dużo bardziej partnerskiego, współzależnego, mniej opartego na jednym centrum kontroli. Czy to naprawdę ten kierunek?

Uważam, że tak. Świat jest zbyt szybki i zbyt złożony, by jedna osoba, a nawet cały zarząd, mogła być jedynym źródłem sensu, kierunku i decyzji. Będzie przybywało modeli bardziej partnerskich, opartych na lepszym korzystaniu z rozproszonej inteligencji organizacji, większej współodpowiedzialności.

Starsze pokolenia czasem się obawiają, że taki model spowolni decyzje. Nie jestem o tym przekonana. Zakładam raczej, że młodsze generacje będą umiały podejmować decyzje wspólnie i sprawnie, zwłaszcza jeśli wyposażą się w odpowiednie kompetencje. To może oznaczać mniej hierarchiczne firmy, co nie znaczy, że mniej wymagające. Po prostu wymagające czego innego: jakości relacji, kultury współpracy i dojrzałości.

Na koniec dochodzi jeszcze jedno wielkie napięcie: technologia, a zwłaszcza sztuczna inteligencja. Z jednej strony powoduje ona ogromne przyspieszenie, z drugiej – wzmacnia presję natychmiastowości. Jak lider ma w takim świecie znaleźć przestrzeń na refleksję, konflikt poznawczy i dobre decyzje?

Wpadliśmy w pułapkę szybkości. AI pozwala nam skracać analizy, zapewnia szybszy dostęp do informacji, gotowe podsumowania, podpowiedzi, warianty. I liderzy powinni z tego korzystać, ale nie po to, by pracować jeszcze szybciej, lecz – by odzyskać czas na to, czego technologia nie zrobi za nich. Jeżeli sztuczna inteligencja przyspiesza część pracy, to lider powinien tę odzyskaną przestrzeń przeznaczyć na namysł, spotkanie z zespołem, zadanie trudniejszych pytań, podważenie oczywistych odpowiedzi, sprawdzenie swojej intuicji i poszukiwanie sensu. Tymczasem wielu ludzi odpowiada na technologiczną szybkość jeszcze większą niecierpliwością. To bardzo niebezpieczne, bo wtedy to nie my używamy technologii, lecz pozwalamy, by to ona zarządzała nami.

Sztuczna inteligencja może nas rozleniwić, uwieść i przyzwyczaić do tego, że odpowiedź zawsze pada natychmiast. Przywództwo jednak polega nie na szybkości generowania odpowiedzi, tylko na jakości myślenia, umiejętności rozumienia ludzi, wyczuciu momentu, umiejętności zatrzymania się i odróżnienia tego, co wygodne, od tego, co właściwe. To, co najbardziej ludzkie w przywództwie, musi pozostać po stronie lidera.

Gdybyś miała zostawić liderów z jednym pytaniem po tej rozmowie, jakie by ono było?

Nie pytałabym najpierw, czy mamy konflikt. Konflikty będą zawsze. Pytałabym raczej: jak moje ego zarządza konfliktem? Czy pozwalam, by spór służył firmie, czy zamieniam go w walkę o własną rację? Czy w mojej obecności ludzie mówią odważniej, czy ciszej? Czy moje przywództwo wzmacnia system, czy tylko mój autorytet?

Ostatecznie to nie konflikt niszczy organizacje. Robi to niedojrzałe ego, które nie potrafi odróżnić dobra firmy od potrzeby wygranej. Kiedy lider to rozumie, konflikt przestaje być zagrożeniem. Staje się jednym z najcenniejszych źródeł nauki, innowacji i lepszych decyzji. •

Posłuchaj całego podcastu: