Koncern ABB reprezentuje, wymieniany w tekście, macierzowy model zarządzania korporacją międzynarodową o mocnych korzeniach europejskich, która prowadzi działalność gospodarczą w wielu krajach świata, w tym także w Chinach i Indiach. Równocześnie ABB wykorzystuje w Polsce elementy struktury typu T.
Jak wynika z wewnętrznej praktyki Grupy ABB, macierzowa struktura zarządzania wzmacnia, a nie osłabia, rolę lokalnego kierownictwa i jego udziału w zarządzaniu całą korporacją. Od wielu lat polskie ABB jest zarządzane przez lokalnych menedżerów i tak było od samego początku aktywności korporacji na naszym rynku. Struktura macierzowa daje pełną odpowiedzialność za rynek oraz za kluczowe wskaźniki ekonomiczne, które decydują o kondycji firmy i jej roli w międzynarodowym podziale pracy wewnątrz różnych oddziałów i segmentów Grupy. Już w latach dziewięćdziesiątych polscy menedżerowie zaczęli pełnić istotne role w zarządzaniu Grupą na szczeblu centralnym, a także kierując jednostkami w innych krajach. Ten trend trwa do dzisiaj i nie wynika z polityki poprawności i równych szans, ale z wysokich kwalifikacji i umiejętności adaptacji do korporacyjnych wymogów i strategii.
Dwie struktury
Macierzowa struktura organizacyjna nie wyklucza równoczesnego stosowania struktury T. W strukturach lokalnych Grupy ABB w pełni odpowiadamy za nasz rynek, niezależnie od tego, gdzie zostały wytworzone oferowane produkty i usługi (struktura macierzowa). Równocześnie w Polsce rozwinęliśmy centrum badawczo‑rozwojowe, które jest jednym z kilku na świecie, oraz centrum rozwoju aplikacji informatycznych, największe w ramach Grupy. Oba te centra są ulokowane w Krakowie, pracuje w nich około 500 osób i realizują zadania na potrzeby całej Grupy (struktura T). O ich usytuowaniu w Polsce zadecydowała właśnie dostępność wykwalifikowanych pracowników i osiągany wysoki stopień innowacyjności przy jednocześnie niskiej fluktuacji zatrudnionych specjalistów.
Duży rynek i wykształceni pracownicy
Synergia modeli strukturalnych została wdrożona w Polsce ze względu na dostępność wysokiej jakości kadry oraz dużą chłonność regionalnego rynku.
Odsetek młodych ludzi studiujących kierunki uniwersyteckie jest w Polsce bardzo wysoki. Wskazuje się na nie najwyższą jakość kształcenia na polskich wyższych uczelniach, a wybory kierunków kształcenia, dokonywane przez studentów, są mało rynkowe. Nasza praktyka w ABB Polska wskazuje zupełnie coś innego. To ze względu na dostępność wysokiej klasy specjalistów, przede wszystkim inżynierów, mogliśmy utworzyć wspomniane centra badań i rozwoju produktów i programów. To nie przypadek, że blisko połowa zatrudnionych (47% z 3000 zatrudnionych) to pracownicy z uniwersyteckim i politechnicznym wykształceniem. Wybudowane ostatnio od podstaw trzy fabryki skupiają zespoły pracowników odpowiedzialnych m.in. właśnie za rozwój produktów i stosowanych technologii wytwarzania.
Polska gospodarka charakteryzuje się stałym wzrostem, napędzanym przez inwestycje i konsumpcję indywidualną. W ostatnich latach nasz przyrost obrotów na polskim rynku jest dwucyfrowy. A w związku z dużą presją konsumentów na wyrównywanie poziomu życia ta tendencja powinna być kontynuowana. Dodając Rumunię, Bułgarię i inne kraje nowej Unii, nie pomijając Rosji, Ukrainy, otrzymujemy bardzo duży rynek regionalny. Dla europejskich przedsiębiorstw te rynki i ich potencjał wzrostowy są co najmniej nie mniej ważne niż wspomniane w artykule Chiny i Indie. Obok zainteresowania i dużej aktywności Grupy ABB w Azji, strategia wzrostu na rynku europejskim, wyrażona w haśle „Europa dla Europy”, jest skutecznie realizowana, a widocznym beneficjentem tej strategii jest rosnąca obecność Grupy w Polsce. PG
