Streszczenie: Nigdy nie jest za późno, aby uratować zespół kreatywnych i wartościowych pracowników. Trzeba ich jednak na nowo zmotywować do pracy i zapewnić im możliwości dalszego rozwoju wewnątrz firmy.
Nie trzeba szczególnej wnikliwości, aby dostrzec, że problem występujący w Fixtecie to problem przywództwa. Szef firmy, Tomasz Orłowski, ma wiele cech predestynujących go do kierowania rozwojem firmy. Potwierdzają to jego pierwsze trzy lata w Fixtecie i ogólna historia jego osiągnięć w biznesie. Udowodnił, że potrafi wyszukiwać i motywować zdolnych ludzi.
Sytuacja Fixtetu wymaga jednak zmian i nowych rozwiązań w następujących wymiarach:
strategii – sformułowania jasnej koncepcji, jak dalej ma się rozwijać firma po początkowym sukcesie linii „Herbao”;
organizacji pracy i roli zespołów – czy zespół trzech (Tomasz, Ewa i Eryk) jest w stanie przewodzić zmianom w firmie, czy też należy go rozszerzyć o innych członków (np. z produkcji, logistyki i sprzedaży) lub stworzyć grupę zespołów odpowiadających za poszczególne ważne obszary w firmie;
motywacji – co robić, aby najcenniejsi pracownicy pozostali zmotywowani, kiedy biznes wchodzi w fazę bardziej uporządkowanego, a przy tym mniej ekscytującego i romantycznego, rozwoju.
W naszej wypowiedzi skoncentrujemy się na tym ostatnim obszarze – motywacji.Aktywność zawodowa, energia do działania podobnie jak wiele procesów gospodarczych charakteryzują się swoistą dynamiką, przyjmującą formę cyklicznych zmian. To pokazuje, że zamiast o systemach motywacji lepiej mówić o procesach motywacyjnych. Systemy motywacyjne są o tyle skuteczne, o ile dopasowane są do dynamiki procesów zewnętrznych. Sztuka polega na zastosowaniu w konkretnej sytuacji właściwych systemów motywacyjnych.
Wiadomo, że istnieją wewnętrzne i zewnętrzne czynniki motywacyjne. Skuteczne motywowanie wymaga często odwołania się do natury człowieka. I oto okazuje się, że są osoby, które mają dużą zdolność do mobilizacji w sytuacji kryzysowej, wyzwanie ich uskrzydla, ale ciężko im znaleźć zapał do pracy, gdy mają realizować zadania bardziej przyziemne, proste, powtarzające się lub nieprowadzące do spektakularnych efektów.
Co robić, aby tacy ludzie nie stracili zapału i energii do pracy, gdy sytuacja kryzysowa minie? Jak pobudzić ich do codziennej żmudnej pracy?
Okazuje się, że – podobnie jak w odniesieniu do szeroko pojętego zarządzania sytuacją kryzysową – działania zaradcze są o tyle skuteczne, o ile zostały wcześniej zaplanowane. Co to oznacza w tym przypadku? Gdyby Tomasz Orłowski przez ostatnie lata był bardziej wyczulony na impulsy dochodzące do niego z otoczenia, nie łamałby sobie teraz głowy, co też ma powiedzieć swoim bliskim współpracownikom: Ewie Bąk i Erykowi Cichockiemu. Wypalenie Ewy można było prawdopodobnie zauważyć już znacznie wcześniej. Co więcej, można było mu zapobiec. To samo dotyczy Eryka. Jego spadek zaangażowania wynika między innymi z faktu, że Tomasz nie zapytał go, czego oczekuje, jaka jest jego wizja rozwoju, jaka forma awansu byłaby dla niego satysfakcjonująca.
Co przyczyniło się do sukcesu zespołu? Zapewne środowisko pracy, które umożliwiało wyzwolenie kreatywności. Pozornie cała trójka – lider Tomasz Orłowski, Ewa i Eryk – bardzo się od siebie różnią. W praktyce mają jednak wiele wspólnego. Jeśli nawet każde z nich jest indywidualnością, łączy ich wspólna wizja sukcesu oraz wspólna wizja tego, jak ten sukces należy osiągnąć. Są gotowi do poświęceń, do wytężonej pracy, mają aspiracje do tworzenia czegoś nowego. Razem byli silniejsi niż każde z nich z osobna. Dodatkowo każde z nich potrafiło nauczyć się czegoś od kolegów. Jakie zatem problemy mogą nękać zespół, który składa się z ludzi bardzo zaangażowanych, o wysokim potencjale i komplementarnych umiejętnościach?
Relacje, które łączyły całą trójkę, były bardzo osobiste – oni lubili ze sobą przebywać. Praca przestała być żmudnym obowiązkiem, a stała się przyjemnością. I – paradoksalnie – właśnie to doprowadziło do kryzysu. Zabrakło ustrukturyzowanych działań, zarządzania, przejrzystej komunikacji porządkującej pracę w zespole, umiejscowienia działalności w czasie i przestrzeni. Zabrakło dyskusji na temat formy współpracy, na temat tego, co stanie się, gdy sukces zostanie już osiągnięty, nie określono ścieżek awansu członków zespołu. Nie odpowiedziano na czas na pytanie, czy grupa jest w stanie funkcjonować w długim okresie. Zabrakło analizy rozwoju kompetencji, nie określono też, jakie zadania można w konsekwencji rozwoju tych umiejętności realizować razem.
Okazuje się, że skuteczne zarządzanie zawsze wymaga całościowej perspektywy. Działania nie mogą przebiegać w oderwaniu od innych. Potrzebna jest spójność. Wszystko musi mieć początek, rozwinięcie i koniec, z którego wynika następny początek. Zachowanie ciągłości jest nieodzowne. Dla tego zespołu oznacza to potrzebę poświęcenia czasu na analizę sytuacji i określenie tego, co można dalej razem osiągnąć. Zarządzanie, choć często opiera się na intuicji, nade wszystko potrzebuje zdyscyplinowanych działań.
W tym przypadku widać wyraźnie, że zmiana organizacyjna, która dokonała się w Fix‑tecie, pociągała za sobą inny od dotychczasowego zakres zadań, a ten z kolei wymuszał zmianę sposobu pracy. Każde z tej trójki doskonale sprawdzało się w działaniach wizjonerskich, wielkich, spektakularnych, ale trudno było im z pasją wykonywać zadania skromne lub po prostu operacyjne. Tak naprawdę Tomasz potrzebuje obecnie w zespole kogoś, kto mógłby zająć się działaniami operacyjnymi z taką samą pasją, z jaką Eryk wymyślał nowe produkty.
Zanim zostaną podjęte następne kroki, decydująca będzie odpowiedź na pytanie, czego tak naprawdę chce Tomasz? Jakie są jego oczekiwania? Czy ma zamiar nadal piastować obecne stanowisko? W szerszym kontekście pytanie sprowadza się do określenia wizji rozwoju Fixtetu i sformułowania strategii. Ze strony Tomasza i reszty potrzeba decyzji, czy są gotowi zarządzać dojrzałym biznesem, który już nie jest w fazie rozwoju.
Czy warto zatem utrzymać ten zespół? Tak, niewątpliwie warto wykorzystać potencjał tego zespołu i warto go utrzymać, choć nieco w innej formie. Bo ten zespół potrzebuje transformacji.
Tworzący go ludzie odnieśli niekwestionowany sukces, mają już pewne know‑how, które mogą i powinni przekazać dalej. Cała trójka bardzo dużo razem się nauczyła, zdobyła unikalną wiedzę i teraz mogłaby ją przekazywać swoim następcom. Dalszy rozwój firmy związany jest oczywiście z kolejnymi nowymi wyzwaniami, ale te nowe wyzwania mogłyby być obłożone mniejszym ryzykiem, gdyż istnieje grupa ekspercka, złożona z Tomasza, Eryka i Ewy, która zawsze może służyć radą i dzielić się swoim doświadczeniem. Zespół ten pełniłby więc rolę grupy konsultantów. Zaś Fixtet z biegiem czasu mógłby stać się „firmą uczącą się”, elastyczną strukturą, gdzie istnieje miejsce na przekraczanie granic oraz na rozwój i umacnianie swojej pozycji. Dla całej trójki przekazywanie wiedzy, tworzenie nowych zespołów, szukanie i realizowanie nowych wyzwań niewątpliwie stałoby się formą awansu.
Zatem czy warto toczyć walkę o Eryka? Tak, warto, bo nadal drzemie w nim ogromny potencjał. Tylko że trzeba stworzyć mu możliwość uwolnienia go! Gdyby jednak Fixtet nie był w stanie dać Erykowi szansy realizacji tego potencjału, to lepiej, aby przeszedł on do innych zadań w grupie Farmaxon, a w Fixtecie pozostał w roli doradcy.
Czy Ewa powinna awansować? Tak, bo udowodniła swoim zaangażowaniem, że jest w stanie osiągać ponadprzeciętne wyniki. Jak powinna przebiegać rozmowa z Ewą? Powinna być szczera, otwarta, powinna być partnerskim dialogiem szefa, który wykazuje dużo empatii, z pracownikiem, którego zaangażowania nie można nie docenić.
Nigdy nie jest za późno, aby uratować zespół kreatywnych i wartościowych pracowników.Trzeba ich jednak na nowo zmotywować do pracy i zapewnić im możliwości dalszego rozwoju wewnątrz firmy.
Dlaczego zaangażowanie jest takie ważne? Jakie właściwe jest jego znaczenie? Otóż przypadek Fixtetu nie jest odosobniony. Okazuje się, że istnieje możliwość stworzenia środowiska pracy, które wyzwala zaangażowanie pracowników, a to zaangażowanie staje się kluczem do sukcesu. Zaangażowani ludzie wykonują swoją pracę z pasją. Pasja dostarcza energii i entuzjazmu, które prowadzą do ponadprzeciętnych wyników biznesowych i rentowności na najwyższym poziomie.
Wyniki światowych badań zaangażowania pracowników przeprowadzanych przez Hewitt Associates od 1997 roku (między innymi w ramach projektów „Best Employers Study” – „Badanie Najlepsi Pracodawcy”) na próbie 4 milionów pracowników z 1500 firm wykazały, że istnieje wysoka, dodatnia korelacja pomiędzy zaangażowaniem pracowników a efektywnością firmy. Przedsiębiorstwa z wysokim wskaźnikiem zaangażowania mają większe przychody ze sprzedaży oraz wyższą stopę całkowitego zwrotu dla udziałowców (TSR – Total Shareholder Return). I tak firmy ze wskaźnikiem zaangażowania powyżej 60% osiągają pięcioletni TSR na poziomie 25%. Firmy ze wskaźnikiem zaangażowania na poziomie 40 – 60% oraz poniżej 40% osiągają TSR odpowiednio na poziomie 9% oraz 3,4%.
Jest bardzo wiele czynników, które wpływają na zaangażowanie pracowników. Pracodawcy powinni skoncentrować swoje wysiłki przede wszystkim na trzech z nich:
wzmacnianiu pozytywnego wizerunku przywództwa firmy – liderzy muszą być dostępni dla pracowników i powinni być dla nich przykładem, propagując swoją postawą wartość, jaką jest efektywna komunikacja w firmie;
klarownym określeniu wizji rozwoju firmy poprzez wytyczenie i komunikowanie podstawowych celów;
stworzenie możliwości rozwoju, dzięki budowie środowiska „uczącego się”, dającego pracownikom szanse rozwoju umiejętności i ważnych kompetencji.
Gdy Tomasz skoncentruje się na tych obszarach działań, niewykluczone, że uda mu się na nowo zmotywować Ewę i Eryka do dalszej współpracy w Fixtecie. I nie będzie miało w tym przypadku znaczenia, jakie nowe funkcje będą oni pełnić w tej firmie.
