Streszczenie: Wielkie firmy stają przed wyzwaniem, by być bardziej innowacyjne i przedsiębiorcze niż start-upy, które często kojarzone są z większą elastycznością i dynamiką. Kluczem do sukcesu dużych organizacji jest przyjęcie kultury startupowej, która pozwala im szybciej adaptować się do zmieniających się warunków rynkowych. Istotne jest również stworzenie przestrzeni do eksperymentowania, wspieranie wewnętrznej przedsiębiorczości i zachęcanie pracowników do podejmowania ryzyka. Duże przedsiębiorstwa powinny zredefiniować swoje procesy zarządzania, wprowadzając elementy bardziej otwartego i kreatywnego myślenia. Warto także zwrócić uwagę na wykorzystanie technologii, które mogą przyspieszyć innowacyjność. Firmy, które potrafią zintegrować te elementy, mogą zbliżyć się do tempa innowacji typowego dla start-upów, oferując jednocześnie zasoby, które tylko duża organizacja może zapewnić.
Otwieranie przez duże firmy o ugruntowanej pozycji całkowicie nowych rodzajów działalności to ostatnio głośny temat. W wielu przypadkach taka decyzja prowadzi do większych wzrostów lub spadków cen akcji, niż ma to miejsce w przypadku podstawowej, bardziej stabilnej działalności spółki. Nie od dziś wiadomo, że inwestorzy lubią kupować marzenia. Jakie szanse powodzenia ma taka decyzja i jak sprawa wygląda w porównaniu do „zwykłych” start‑upów?
Od wielu lat nasza firma bada, jak duże przedsiębiorstwa szukają dla siebie nowej fali rentownego wzrostu. Z analizy tych badań wynika, że jeśli duża firma bazuje na silnych stronach swojej podstawowej działalności, to aż w jednym przypadku na osiem ma szansę stworzyć rentowny nowy biznes i rozwinąć go na dużą skalę. Przy odpowiednich uwarunkowań rozwój tych przedsiębiorstw jest dużo szybszy niż w przypadku start‑upów. Porównajmy to do szans typowego przedsiębiorcy zakładającego start‑up: spośród wszystkich nowych firm rejestrowanych w Stanach Zjednoczonych tylko jedna na 500 osiąga wartość 100 milionów dolarów, a tylko jedna na 17 000 wchodzi na poziom 500 milionów dolarów i przez dekadę utrzymuje rentowny wzrost.
Oczywiście jest dużo wyjątków, takich jak SpaceX, Uber, Airbnb czy Tesla, którym wbrew wszystkiemu udaje się z powodzeniem „namieszać” w branżach o ugruntowanej strukturze. Mimo to statystycznie szanse na powodzenie są o wiele wyższe (zgodnie z ww. danymi – około 1700 razy wyższe), jeśli możemy oprzeć nasz start‑up na silnym, istniejącym biznesie i korzyściach ze skali, jakie daje posiadanie firmy o ugruntowanej pozycji. Jak do tej pory niewiele firm potrafi to zrobić. Ale właśnie teraz, kiedy upadają tradycyjne konglomeraty, możemy mieć do czynienia z powstawaniem nowego typu przedsiębiorstwa wielobranżowego, które wykorzystując korzyści ze skali, zakłada lub przejmuje mniejsze biznesy, rozwija je, a następnie może je ponownie wyodrębniać jako osobne firmy.
Firmy w których założyciel jest mocno zaangażowany, zapewniają zwrot większy niż pozostałe
Firmy i inwestorzy zastanawiający się, na co postawić, powinni kierować się następującymi trzema zasadami, żeby zwiększyć swoje szanse na sukces.
Szukać biznesów, które będą ochraniać i zabezpieczać ich podstawową działalność
Na przykład sukces Amazon Web Services wspiera działalność Amazona w handlu detalicznym przez budowanie efektu skali oraz wypracowywanie światowej klasy zdolności w obszarze systemów obliczeniowych i zarządzania dużymi zbiorami danych.
Wypracować powtarzalną formułę działania
Les Wexner, założyciel The Limited, zbudował także siedem innych dużych firm, w tym m.in. Victoria’s Secret, Bath & Body Works i White Barn. Wszystkie zajmują się handlem artykułami luksusowymi. Wszystkie mają wysokie wymagania w zakresie uzupełniania zapasów towarów w łańcuchu dostaw ze względu na bardzo szybkie zmiany w liniach produktowych i wszystkie bazują na odwołaniu do emocji klienta.
Szukać mentalności założyciela
Wreszcie trudno się dziwić, że wiele z wymienionych tutaj firm miało – lub nadal ma – charyzmatycznych założycieli, którzy ukształtowali ich kulturę. Nasze badania pokazują, że firmy w których założyciel jest mocno zaangażowany w prowadzenie biznesu, zapewniają akcjonariuszom zwrot z inwestycji 3 razy większy niż pozostałe. Nawet jeśli założyciel nie prowadzi już firmy, ale utrzymywana jest w niej tzw. „mentalność założyciela”, to taka firma ma 4–5 razy większą szansę, żeby być liderem w swojej branży. Wynika to z faktu, że takie firmy zachowują cechy, które większość przedsiębiorstw traci w miarę wzrostu i narastania biurokracji: swoją buntowniczą misję, nadającą im poczucie szczególnej roli do wypełnienia, obsesję na punkcie obsługi klientów i kontaktujących się z nimi pracowników oraz „myślenie właścicielskie”, które polega na reagowaniu na problemy w niemal szaleńczym tempie i przy rozważnym gospodarowaniu środkami.
Powszechnie uważa się, że młody start‑up lepiej sobie poradzi z otwarciem i rozwijaniem nowego biznesu niż duże przedsiębiorstwo. Wyniki badań pokazują jednak, że to firmy mające silną podstawową działalność, powtarzalną formułę i mentalność założyciela są idealnym środowiskiem do otwarcia nowego biznesu. W rzeczywistości taka firma ma znacznie większe szanse na uzyskanie rentownego wzrostu niż start‑up.
