Streszczenie: Wielu liderów obawia się, że włączenie pracowników w proces planowania strategicznego może prowadzić do utraty kontroli i spowolnienia działań. Jednak doświadczenia firm, takich jak Hema pod kierownictwem Saskii Egas Reparaz, pokazują, że zaangażowanie pracowników może przynieść znaczące korzyści. Egas Reparaz, rezygnując z ekspansji zagranicznej i koncentrując się na rynkach Beneluksu oraz Francji, nie tylko poprawiła wyniki finansowe firmy, ale również zwiększyła zaangażowanie pracowników poprzez ich aktywny udział w planowaniu strategicznym.
Nowoczesne podejście do strategii zakłada traktowanie planowania jako ciągłego procesu uczenia się i adaptacji, z krótszymi cyklami planowania, często kwartalnymi. Kluczowe jest również uwzględnienie ludzkiego aspektu w planowaniu, co oznacza budowanie zaufania, zapewnienie wsparcia psychologicznego i tworzenie środowiska sprzyjającego otwartości. Przykłady firm, takich jak Breman, pokazują, że autentyczne zaangażowanie pracowników, poprzez wspólne ustalanie celów i otwartą komunikację, prowadzi do lepszej realizacji strategii.
Cztery kluczowe kroki do skutecznego włączenia pracowników w planowanie strategiczne to: uwzględnienie ludzkiego wymiaru planowania, budowanie autentycznego zaangażowania pracowników, planowanie z myślą o elastyczności i adaptacji oraz ciągłe dostosowywanie strategii w odpowiedzi na zmieniające się warunki. Liderzy, którzy skupiają się na tych aspektach, mogą liczyć na większe zaangażowanie zespołów i skuteczniejsze wdrażanie strategii.
Wielu prezesów obawia się, że zaangażowanie pracowników w planowanie strategiczne spowoduje utratę kontroli i spowolni tempo działań. Oto nowe sprawdzone metody, które pozwolą uniknąć takich konsekwencji i cieszyć się korzyściami z włączenia pracowników w ten proces.
Saskia Egas Reparaz, nowo mianowana CEO europejskiej sieci sprzedaży detalicznej Hema, posiadającej 750 sklepów i zatrudniającej 19 tysięcy pracowników, stanęła przed trudnym zadaniem. W 2020 roku firma odnotowała stratę w wysokości 215 milionów euro mimo wygenerowania przychodów na poziomie 1,1 miliarda. W ciągu ostatnich 15 lat Hema przechodziła przez ręce kilku właścicieli z sektora private equity i zespołów zarządzających, z których żaden nie zdołał poprawić wyników. Nowi właściciele private equity mieli jednak wysokie oczekiwania wobec Egas Reparaz i byli pewni, że zdoła przywrócić rentowność firmy na właściwe tory.
Udało jej się to osiągnąć, ponieważ porzuciła długoletnią strategię firmy polegającą na ekspansji zagranicznej. Hema prowadziła sklepy w całej Europie Zachodniej, a na Bliskim Wschodzie i w Meksyku rozwijała sieć franczyzową. Egas Reparaz zamknęła dziesiątki sklepów i skoncentrowała działalność firmy na krajach Beneluksu (Belgia, Holandia i Luksemburg) oraz pobliskiej Francji. Pod koniec 2021 roku Hema ponownie stała się rentowna, a w 2022 roku sprzedaż brutto wzrosła o 20%.
Można stwierdzić, że ten udany zwrot był wynikiem trafnych decyzji strategicznych. Równie istotne jednak okazało się zaangażowanie pracowników w proces planowania strategicznego. Sukces w planowaniu strategicznym nie wynika jedynie z ustalenia właściwych priorytetów, ale też z postawienia na ludzi – najważniejszego ogniwa tego procesu.
Menedżerowie wysokiego szczebla często mają opory przed angażowaniem pracowników w planowanie strategiczne z obawy przed utratą kontroli i spadkiem tempa działań. Podejście partycypacyjne wymaga więcej czasu i jest bardziej skomplikowane, jednak wykluczanie pracowników z planowania strategii może później utrudnić jej wdrażanie i nie uwzględniać cennego wkładu, który oni wnoszą. Przedstawiamy świeże podejście do budowania strategii – takie, które zrywa z tradycją i aktywnie włącza pracowników do planowania. Przeanalizujmy cztery kluczowe aspekty takiego podejścia.
Nowe zasady planowania strategicznego
Podejście strategiczne zostało docenione przez firmy w latach sześćdziesiątych. Wcześniej było domeną generałów i polityków. W swojej książce Strategy and Structure [Strategia i struktura] z 1962 roku Alfred Chandler, profesor Harvard Business School, wykazał, że firmy potrzebują długoterminowego planu, aby zbudować swoją strukturę, nadać kierunek swoim działaniom i skoncentrować je wokół celu.
Jednak w latach 2010–2020 liderzy korporacji zaczęli krytykować tradycyjnie rozumiane planowanie strategiczne. W czasie ciągłych zakłóceń spowodowanych nowymi technologiami i zmieniającym się handlem globalnym propagowali strategię „wyłaniającą się”, a tradycyjne planowanie strategiczne uznawali za zbyt formalne, sztywne, oderwane od rzeczywistości i niedopasowane do zewnętrznego chaosu.
Niedawno zaczęto ponownie dostrzegać potrzebę pewnego rodzaju planowania strategicznego, choćby po to, aby zmobilizować zasoby i koordynować inwestycje. Nadmierne planowanie strategiczne prowadzi do podejścia nakazowo‑kontrolnego, jego brak natomiast pozostawia organizację dryfującą bez określonego kierunku i jedynie reaktywną. Nadszedł czas na nowe podejście do planowania strategicznego, które eliminuje wady tradycyjnego modelu.
Przepisem na sukces okazuje się traktowanie planowania strategicznego jako ciągłego procesu uczenia się i działania, a nie jako pojedynczą aktywność. Cykl planowania staje się krótszy, często odbywa się kwartalnie zamiast rocznie, aby dostosować się do zdobytych doświadczeń i zewnętrznych zmian. Firmy, które odnoszą sukcesy, adaptują swoje plany strategiczne, zamiast całkowicie z nich rezygnować. Na przykład Ikea, gigant sprzedaży mebli, przeszła od ustalania konkretnych celów na cały rok do scenariuszy, które pozwalają na elastyczność w miarę zmieniających się warunków.
To ciągłe uczenie się i działanie wspiera drugą kluczową zmianę: włączanie pracowników uwzględniające ich unikalne perspektywy. W końcu firma nie jest bezdusznym podmiotem, lecz grupą ludzi pracujących razem. Ludzie często mają trudności z zarządzaniem złożonymi sytuacjami, bywają irracjonalni i łatwo ulegają wpływom innych osób. Ustalanie priorytetów wymaga środowiska zapewniającego wsparcie psychologiczne i poczucie bezpieczeństwa. Szerokie zaangażowanie pracowników zwiększa prawdopodobieństwo przyjęcia strategii, gwarantuje jej wykonalność i wzbudza poczucie odpowiedzialności wśród tych, którzy są odpowiedzialni za jej wdrożenie.
Cztery kluczowe kroki do włączenia pracowników w planowanie strategiczne
Uwzględniając te dwie zmiany – potrzebę ciągłego uczenia się i działania oraz szerokie zaangażowanie pracowników – liderzy mogą rozpocząć współpracę przy planowaniu strategicznym. Warto podjąć poniższe cztery kroki, które zagwarantują sukces tej inicjatywy.
1. Uwzględnij ludzki wymiar planowania.
Pomyśl o przykładzie przywołanym na początku artykułu. CEO Saskia Egas Reparaz postąpiła właściwie z perspektywy tradycyjnego planowania strategicznego. Opracowała dla Hemy prostą, spójną strategię, obejmującą takie zobowiązania jak inwestowanie w sprzedaż wielokanałową w sklepach stacjonarnych i internetowych. Dostosowała również model operacyjny, upraszczając strukturę organizacyjną, aby realizować tę strategię.
Dzięki wieloletniemu doświadczeniu doceniła wagę współpracy. Nauczyła się przewodzić z wrażliwością, dzieliła się swoimi wątpliwościami i szukała wsparcia u innych, inwestując czas w budowanie zaufania i wzajemnego zrozumienia w zespołach. Jednocześnie rozwijała strategię i inwestowała w kooperację.
Na przykład podczas dni planowania strategicznego zespół kierowniczy odbywał ćwiczenia mające na celu zrozumienie wzajemnych wzorców zachowań poszczególnych osób oraz budowanie zaufania i wspólnoty. Egas Reparaz poświęciła również czas na komunikowanie strategii pracownikom, tworząc jasną i emocjonalnie angażującą narrację pod hasłem „Hema znów będzie Hemą”. W istocie po prostu skupiła się na potrzebach ludzi podczas planowania strategicznego.
2. Buduj autentyczne zaangażowanie pracowników.
Podejście organizacji do angażowania pracowników w planowanie strategiczne powinno być zgodne z DNA firmy – całym jej sposobem działania. W Breman, holenderskiej firmie zajmującej się instalacjami technicznymi, „współodpowiedzialność budowana dzięki udziałowi pracowników” jest zakorzeniona w kulturze firmy, dlatego zdecydowała się ona na otwartą strategię. Firma zaprosiła swoich 1700 pracowników do głosowania na listę celów strategicznych, zadając im pytanie: „Czy jesteście w stanie zaakceptować 80% do 90% z nich?”. Na podstawie ich opinii dostosowała swoją strategię.
Aby skutecznie zaangażować pracowników, firmy powinny powiązać strategię z ich osobistymi celami i codziennymi obowiązkami. Należy wyjaśnić korzyści płynące z jej realizacji oraz odpowiedzieć na obawy dotyczące interesów pracowników. Hubert Joly, były CEO Best Buy, podkreśla znaczenie łączenia dążeń i motywacji pracowników z celami i strategią firmy – ten krok odegrał zasadniczą rolę w udanej restrukturyzacji firmy.
Aby ustalić realistyczne priorytety i dokonać trudnych wyborów, liderzy muszą odkryć ukryte dynamiki („Jak naprawdę ze sobą współpracujemy?”) w swoich zespołach oraz wspierać poczucie bezpieczeństwa psychologicznego i zaufania pracowników. Bez tego wstępnego przygotowania planowanie strategiczne często staje się jedynie teatrem bez prawdziwego zaangażowania.
Na przykład dyrektorzy firmy z branży produktów szybkozbywalnych mieli trudności z podjęciem decyzji o finansowaniu pewnych pomysłów kosztem innych. Zamiast bezpośrednio zmierzyć się z problemem, żartowali i unikali rozmów o sednie sprawy. Zaangażowanie moderatora w spotkania strategiczne pomogło im zidentyfikować ukryte zależności i skupić się na konstruktywnych dyskusjach.
W tej samej firmie dyrektorzy zorganizowali zebranie z menedżerami średniego szczebla, aby dopracować strategię. Podzielili się swoimi problemami i doświadczeniami, w tym trudnościami w podejmowaniu decyzji oraz różnicami osobowościowymi. To pokazanie wrażliwych stron zachęciło menedżerów średniego szczebla do ujawnienia własnych trudności i obaw, co sprzyjało współpracy i autentycznemu podejściu do planowania strategicznego.
3. Planuj powoli, aby szybko realizować cele.
Liderzy często po macoszemu traktują opracowanie szczegółowych harmonogramów wdrożeniowych, które stanowią niedocenianą część planowania strategicznego. Są zmęczeni tworzeniem strategii i chcą zbyt szybko wrócić do codziennych obowiązków, w wyniku czego przekazują niewiele wskazówek dotyczących kluczowych aspektów wdrożenia strategii, takich jak zakres zmian, spodziewane rezultaty oraz role i zakres odpowiedzialności poszczególnych osób. To zaniedbanie może skutkować projektami przekraczającymi budżet i czas, rozczarowującymi wynikami oraz frustracją wśród interesariuszy. Badania przeprowadzone przez Bridges wykazały, że 85% organizacji nie osiąga dwóch trzecich lub więcej swoich celów strategicznych. Choć może to wydawać się sprzeczne z tym, co podpowiada intuicja, poświęcenie czasu na opracowanie szczegółowych planów wdrożeniowych przyspiesza realizację strategii.
Sprecyzowanie tych planów oznacza przejście od opracowywania strategii do jej faktycznej realizacji. Na tym etapie liczba zaangażowanych osób rośnie wykładniczo, a zakres i rezultaty projektu strategicznego stają się bardziej konkretne. Ta zmiana może ożywić rozmowy z osobami, które będą zaangażowane w realizację strategii. Chociaż prowadzenie tych spotkań wymaga czasu i jest złożonym procesem, liderzy muszą zmobilizować pracowników zaangażowanych w realizację strategii, aby traktowali ją priorytetowo ponad dokumentację i warsztaty.
Przeprowadzenie tych dyskusji i zwieńczenie ich konsensusem stanowi wielkie osiągnięcie. Liderzy powinni zaplanować właściwy moment na sprawdzenie zaangażowania i udzielenie formalnej zgody na realizację strategii dopiero wtedy, kiedy pracownicy są gotowi do pełnego włączenia się we wdrożenie. Na przykład w jednej firmie świadczącej usługi profesjonalne każdy projekt strategiczny miał przedstawiciela z ramienia kierownictwa, który był odpowiedzialny za pomyślne wprowadzenie w go życie. Dopiero po opracowaniu solidnych planów wdrożeniowych przez wszystkie zespoły dyrektorzy formalnie udzielali każdemu zespołowi pozwolenia na realizację.
4. Ucz się i dostosowuj.
Kiedy strategia jest realizowana, pewna doza sztywności okazuje się korzystna. Spójność w kwestii wyborów strategicznych jest niezbędna dla zaangażowania pracowników, lecz nie powinna powstrzymywać liderów przed wprowadzaniem drobnych modyfikacji w celu zwiększenia skuteczności.
Planowanie strategiczne to ciągła praca, która wymaga nie tylko elastyczności i nauki, lecz także eksperymentowania, świadomej refleksji i częstych zmian. Podczas realizacji celów pojawiają się spostrzeżenia dotyczące tego, co się sprawdza, a co nie. Mogą zajść nowe okoliczności, które wymagają reakcji, więc organizacja musi stale dostosowywać strategię.
Firma Asana, dostawca oprogramowania, co cztery miesiące przeznacza tydzień na ewaluację planów strategicznych. Ten cykl umożliwia kierownictwu dostosowanie strategii na podstawie zdobytych doświadczeń i aktualnych wydarzeń oraz zapewnia, że wszyscy wiedzą, dokąd zmierza organizacja i podążają w tym samym kierunku. Regularne sesje strategiczne również wzmacniają więzi między pracownikami i dodają energii wszystkim zaangażowanym.
Aby skutecznie zaangażować pracowników, firmy powinny powiązać strategię z ich osobistymi celami i codziennymi obowiązkami.
Sukces w planowaniu strategicznym nie polega tylko na podejmowaniu właściwych decyzji – najważniejsze jest umieszczenie ludzi w centrum tego procesu. Restrukturyzacja w Hemie dokonana przez Egas Reparaz się powiodła dzięki połączeniu jasnej strategii ze współpracą i zaangażowaniem pracowników. Na dynamicznych rynkach firmy muszą traktować planowanie strategiczne jako ciągły proces uczenia się, adaptacji i budowania relacji międzyludzkich. Poprzez włączanie pracowników, poświęcanie czasu na szczegółowe plany wdrożeniowe oraz ciągłe uczenie się i dostosowywanie do zmiennych okoliczności organizacje mogą zapewnić, że strategie będą rezonować z ludźmi odpowiedzialnymi za ich wdrożenie. Liderzy nie sprawiają, że strategia działa; jest to możliwe tylko dzięki ludziom, którzy pracują w organizacji.
To nie zawsze będzie łatwe. Angażowanie pracowników w planowanie strategiczne wymaga czasu i jest skomplikowanym procesem. Ponadto trzeba wypracować takie podejście, które będzie pasowało do DNA organizacji, i nie mylić udostępniania pracownikom informacji ze wspólnym podejmowaniem decyzji. Kieruj się dewizą: „Jeśli chcesz iść szybko, idź sam. Jeśli chcesz zajść daleko, idź razem”.•
