Cyfrowa transformacja nie uda się bez komunikacji

Skuteczna komunikacja jest jednym z podstawowych warunków powodzenia procesu digitalizacji. Dowiedz się, jak informować pracowników o cyfrowych zmianach.

Liderzy, którzy chcą wprowadzić do firmy nowe technologie lub idee, zazwyczaj zaczynają od motywacyjnych przemówień. „Gdy uporamy się z tym zadaniem – mówi wielu z nich – staniemy się Apple’em [w tym miejscu należy wpisać nazwę niszowej branży]!” To sprawia, że wszyscy pracownicy zapalają się do zmian. A potem następuje… cisza.

Ja i moi koledzy wielokrotnie stykaliśmy się jako konsultanci z takim obrotem spraw. Komunikacja zamiera do czasu, aż liderzy firmy uszczegółowią strategię na głębszym poziomie lub osiągną jeden z ważniejszych kamieni milowych. Czas mija, a pracownicy czekają, dziwią się i rozmyślają, jak mogliby pomóc. Brak informacji rodzi zwątpienie, cynizm i niepokój – postawy, które szybko stają się przeszkodami w procesie zmian.

A gdyby tak, zamiast nabierać wody w usta, liderzy dawali przykłady zachowań, używając cyfrowych narzędzi do przekazywania im regularnych komunikatów, odbierania ich uwag i reagowania na nie? Wydaje się to dość oczywiste – i tak naprawdę jest.

Jeśli zabierasz się do transformacji cyfrowej, wypróbuj poniższe metody wzniecania pragnienia zmian i kierowania działaniami pracowników w trakcie tego procesu.

Wyślij szybko informacje

Kierownictwo jednego z mediów społecznościowych, dla którego pracowaliśmy, postanowiło uruchomić nową wewnętrzną platformę do zarządzania efektywnością w ramach przygotowań do szeroko zakrojonej zmiany modelu wynagrodzeń. Liderzy pionu HR wiedzieli jednak, że przyswojenie sobie nowego systemu będzie dla pracowników zadaniem niełatwym i wywołującym napięcia. Wiedzieli również, że system będzie gotowy tuż przed terminem oddania go do użytku.

Aby złagodzić opór personelu, zespół do spraw komunikacji wewnętrznej zredagował serię komunikatów e‑mailowych, które wyjaśniały wszystkim kontekst tej zmiany: dlaczego firma przestawia się na nowy system; jakie umiejętności będą potrzebne pracownikom, aby mogli z niego korzystać, i jak będzie wyglądał proces zmian. Pierwsze e‑maile były zaadresowane do menedżerów wyższego szczebla i miały przygotować ich do wdrożenia systemu, a także dostarczyć wskazówek, jak powinni reagować na pytania i obawy pracowników, które przypuszczalnie się pojawią.

Pozytywne efekty komunikatów

Kolejne komunikaty były już skierowane do pracowników. Zespół do spraw komunikacji informował w nich, jakich podstawowych umiejętności będą oni potrzebowali, kładąc akcent na to, że rozwinięcie tych umiejętności (przy wsparciu firmy) przyniesie korzyści pracownikom nie tylko na ich obecnych stanowiskach, ale też w całej dalszej karierze zawodowej. Jeden z e‑maili zawierał zapis szczerej rozmowy pomiędzy szefem pionu HR i liderem, któremu ufali pracownicy. W rozmowie lider wyrażał powszechne obawy personelu, a szef pionu HR odpowiadał wprost na te zastrzeżenia.

Informacje na swój sposób koją nerwy. Seria regularnych komunikatów sprawi, że pracownicy będą na bieżąco powiadamiani o zmianach, które mają wdrożyć. Mogą one także umożliwić szybsze, efektywniejsze zrozumienie, na czym polegają zmiany, zwłaszcza wtedy, gdy zasadniczą rolę odgrywa czas. Narzędzia komunikacyjne nie muszą być wymyślne. Trudno przecież wyobrazić sobie prostszą formę komunikacji niż e‑maile.

Jednak gdy zmiana, na którą stawiasz, wymaga użycia nieznanej technologii, sensownym rozwiązaniem może być uczynienie z niej wehikułu służącego dzieleniu się informacjami. W ten sposób, dzięki pasywnemu zaznajamianiu się z nową technologią, pracownicy mogą się z nią stopniowo oswoić, a menedżerowie wyższego szczebla, dzięki jej aktywnemu używaniu, mogą odgrywać rolę liderów, zdobywając w ten sposób zaufanie personelu.

Pracownicy chcą, by ich wysłuchać

Łatwo zapomnieć o tym, że powiadamianie o zmianach nie jest procesem jednokierunkowym. Zdarza się, że menedżerowie odczuwają presję, aby uruchomić nowy program i przekazać to, co mają do powiedzenia, ale potem zapominają skontrolować, czy ich informacje rzeczywiście dotarły do pracowników. W trakcie całego procesu transformacji upewniaj się, dzięki podtrzymywaniu wirtualnego kontaktu, że twój zespół podąża za zmianami i że jego morale jest wysokie.

To samo medium społecznościowe, które przestawiło się na nową platformę do zarządzania efektywnością, używa prostej, opartej na aplikacji mobilnej, ankiety, gromadząc „emocjonalny” feedback w okresach, kiedy następują zmiany organizacyjne. Pracownicy odpowiadają na kilka prostych pytań dotyczących tego, jak czują się w swojej pracy, a aplikacja gromadzi ich odpowiedzi w sposób zbiorczy, zapewniając ich anonimowość. To rozwiązanie pomaga wydobyć na światło dzienne ewentualne przejawy niezadowolenia z pracy i inne bariery dla zmian. Odpowiedzi sygnalizują nastroje pracowników, a im samym pozwalają dać upust emocjom.

Nie wystarczy jednak słuchać; aby ludzie upewnili się, że ich faktycznie wysłuchałeś. Musisz dać im odpowiedź, zarówno w formie podsumowania, jak i sprawozdań. Prześlij im podsumowanie otrzymanych informacji zwrotnych, tak aby stało się jasne, że „przetrawiłeś” to, co mieli do powiedzenia – a potem wysyłaj im sprawozdania ze swoich postępów we wdrażaniu zmian i rozwiązywaniu problemów, które są dla nich istotne.
Stwórz przestrzeń do e‑szkoleń

Programy zmian skupiają się w większym stopniu na procesach niż na ludziach, ale jeśli chcesz, aby twoja organizacja sprostała wyzwaniu, jakie stanowi zmiana, twoi ludzie również muszą przejść proces transformacji.
Możesz złagodzić wątpliwości pracowników, zwalczyć ich cynizm i wzmocnić poparcie dla zmian, jeśli zadbasz o edukację swojego zespołu w trakcie całego procesu transformacji. Zwłaszcza szkolenia elektroniczne mogą wyposażyć wszystkich uczestników procesu w wiedzę i narzędzia, które pomogą im wykorzystać zmiany w praktyce.

Edukowanie pracowników

Swego czasu pracowaliśmy dla globalnej firmy przemysłowej, która starała się ucyfrowić każdy aspekt operacji we wszystkich swoich działach. Na początku firma posłużyła się metodologią szczupłych start‑upów w celu stworzenia nowych produktów, ale szybko przystąpiła do przekształcania codziennych procedur w każdej jednostce organizacyjnej. Aby przejść gładko przez cały proces zmian, stworzyła elektroniczną platformę szkoleniową, wypełnioną materiałami dotyczącymi planów wprowadzania tych zmian i nowych zachowań wymaganych od każdego członka zespołu.

Dostęp do platformy mieli wszyscy pracownicy, bez względu na zajmowane stanowisko, a oferowane materiały obejmowały możliwe od pobrania prezentacje, filmy, ćwiczenia i narzędzia, tak że ludzie mogli uczyć się nowych systemów i praktykować je w codziennej pracy.

Edukowanie pracowników za pomocą programu e‑szkoleń jest logiczne – skoro firma zamierza przyswoić sobie nowe techniki cyfrowe, powinna zapewnić cyfrową przestrzeń do nauki tych technik.

Pomóż menedżerom utrwalić pożądane zachowania

Do wypracowania nowych sposobów myślenia i nowych zachowań niezbędna jest praktyka, dlatego też firma musi zapewnić pracownikom możliwości nauki na stanowisku pracy. Dzięki temu zmiany nabiorą dla wszystkich realnego wymiaru. W trakcie procesu transformacji każda interakcja może stać się użyteczną okazją do nauki. Szczególnie wtedy, gdy wyposażysz swoich menedżerów w narzędzia do przełamywania oporu i utrwalania pożądanych zachowań.

Na przykład mały producent kart pamięci flash, dla którego pracowaliśmy, przygotowywał się do pierwszej oferty publicznej. Nowo mianowany prezes tego startu‑pu uważał, że wszyscy pracownicy muszą przyswoić sobie nowy zbiór podstawowych wartości, aby przebrnąć przez okres przejściowy i przygotować firmę na długookresowy wzrost. We współpracy z prezesem i zarządem tej spółki zredagowaliśmy nowe deklaracje wartości i przygotowaliśmy kampanię, która miała nauczyć pracowników, jak żyć w zgodzie z tymi wartościami.

Zarządzanie zmianą

E‑szkolenia pomogły pracownikom opanować podstawy nowej filozofii działania. Ale liderzy doszli do wniosku, że proces zmian przebiegałby płynniej, gdyby zapewnili pracownikom także spersonalizowane szanse edukacyjne. Okazało się to niełatwe, gdyż długoletni pracownicy byli bardzo przywiązani do starych wartości. Natomiast ludzie, którzy przyszli do firmy w wyniku niedawnego przejęcia, orędowali za ideałami bliskimi poprzedniej organizacji. Chcąc zlikwidować ten podział, menedżerowie musieliby więc zdecydować się na indywidualny coaching, uwzględniający punkty widzenia obu grup – nowicjuszy i starej gwardii.

Plan zakładał, że jednym z elementów procesu zmian będą indywidualne szkolenia i odprawy z menedżerami. Firma opracowała cały wachlarz scenariuszy, których menedżerowie mogli używać na potrzeby coachingu pracowników i do wspierania ich w pokonywaniu wszelkich trudności napotkanych w trakcie przyswajania sobie nowych procesów. Dzięki scenariuszom menedżerowie mogli na bieżąco zwiększać wydajność edukacji, co pomogło pracownikom przezwyciężyć początkowy własny opór. A ponieważ coaching miał charakter indywidualny, zapewniał poczucie względnego bezpieczeństwa sfrustrowanym lub przeżywającym rozterki pracownikom, dając im poczucie, że będą wysłuchani i pozytywnie ocenieni.

Używaj narzędzi do współpracy w celu zgrania zespołów

Gdy w trakcie procesu zmian ludzie przestają czuć związek z misją, której służy transformacja, rośnie prawdopodobieństwo, że zaczną przejawiać opór. Współpraca przy użyciu narzędzi cyfrowych może zapewnić harmonizację działań poszczególnych zespołów i stworzyć wzorcowe sposoby wykonywania pracy.

Pracowaliśmy niedawno dla linii lotniczych, które starały się przejść na procesy cyfrowe w skali całej organizacji. Było to ogromne przedsięwzięcie, polegające na automatyzacji pracochłonnych operacji i na stworzeniu nowych rodzajów usług. Pierwszą przeszkodę stanowiło jednak użycie technologii do najbardziej podstawowych celów wewnętrznych. Takich jak nauczenie pracowników zamieszczania plików w sieci zamiast dzielenia się nimi przy użyciu poczty elektronicznej lub rozsyłania wydruków.

Pracownicy na czacie

Aby ułatwić personelowi przestawienie się na nowe procedury, firma zaczęła używać narzędzi Microsoft SharePoint i Microsoft Teams do współpracy nad projektami w czasie rzeczywistym. Dzięki tym narzędziom pracownicy mogli odbywać czaty z kolegami lub z wirtualnym asystentem, nauczonym udzielania odpowiedzi na konkretne rodzaje pytań.

Używając takich kooperacyjnych narzędzi w celu mobilizowania pracowników, by komunikowali się między sobą, możesz zrobić użytek ze „zbiorowej inteligencji”. To pozwoli im wspierać się nawzajem w trakcie szkolenia i adaptacji do nowych warunków. Pomoże też – być może bardziej niż jakakolwiek inna metoda – nadać inicjatywie rozpęd. W procesie transformacji technologicznej liderzy muszą, sprzyjać kontaktom pomiędzy ludźmi i ich cyfrowymi narzędziami. Ale równie istotną kwestią jest zapewnienie pracownikom bliższych wzajemnych kontaktów. To w ten sposób zmiana staje się nową normą.

O AUTORCE Patti Sanchez (@pattisan) jest dyrektorką do spraw strategii w firmie Duarte Inc., która tworzy prezentacje na potrzeby globalnych marek i kampanii. Jest także, obok Nancy Duarte, autorką książki Illuminate.