Nawet najlepsza firma nie może spoczywać na laurach. To, co zapewniało jej sukces wczoraj, nie gwarantuje go w przyszłości, konieczne są więc ciągłe zmiany. Co robić jednak, gdy załoga opiera się jakimkolwiek innowacjom, a kierownictwo zwalcza kreatywne jednostki?
Praktycznie co drugi artykuł w światowej prasie biznesowej bezpośrednio lub pośrednio dotyka kwestii zwiększającego się tempa zmian we współczesnej gospodarce. Jest wręcz truizmem, że jedyną stałą we współczesnym świecie jest zmiana. To powoduje, że produkty i usługi oraz sposoby ich tworzenia starzeją się coraz szybciej. Jeszcze do niedawna pojęcie innowacji odnosiło się głównie do produktu i technologii. Obecnie równie istotne stają się zmiany strategii oraz modelu działania. Aby nie wypaść z gry, firmy muszą zwiększać swoje zdolności do innowacji. Niestety, większość ludzi nie lubi zmian, a hierarchiczne struktury organizacyjne mają tendencję do konserwowania status quo. Dlatego wrogów kreatywności, czyli przyszłego sukcesu, należy szukać wewnątrz organizacji.
„W moim sukcesie tkwi źródło mojej przyszłej porażki”. Tak można z grubsza podsumować sytuację jednej z polskich firm – producenta soków owocowych „Mastra”. Jej początki były podobne do początków wielu firm rozwijających skrzydła w nowej polskiej rzeczywistości. Właściciel Mastry, producent oranżady jeszcze w czasach PRL, dostrzegł w gospodarce rynkowej swoją szansę rozwoju. Mając już doświadczenie biznesowe, postanowił skorzystać z nowych możliwości. Na początku lat 90. nie było to trudne. Praktycznie każdy, kto miał kapitał, pomysł i wolę działania, mógł znaleźć dla siebie miejsce na rozwijającym się rynku.
W pewnym sensie pierwotną przyczyną sukcesu Mastry było znalezienie się na właściwym miejscu we właściwym czasie. Mastra jednak na tym nie poprzestała. Kierowana żelazną ręką przez właściciela i zarazem dyrektora naczelnego Henryka Gontarę, wypracowała spójną koncepcję działania. Jej założenia były bardzo proste: wydajne procesy produkcyjne, relatywnie niskie koszty i dobre relacje z klientami. Niedawno jednak wyniki finansowe firmy zaczęły się wyraźnie pogarszać, a kierownictwo firmy nie wie, dlaczego tak się dzieje. W takiej właśnie sytuacji znajdujemy Grzegorza Markiewicza, obecnego dyrektora naczelnego Mastry.
Koniec dobrych czasów
Grzegorz Markiewicz był typem pracoholika. Nie stronił wprawdzie od przyjemności życia, ale to praca dawała mu satysfakcję i poczucie spełnienia. Dlatego nigdy nie liczył godzin spędzonych w firmie. Nie miał też szans na wykorzystanie wszystkich zaległych urlopów, nagromadzonych w ciągu 9 lat pracy w Mastrze, poznańskiej spółce produkującej napoje orzeźwiające. Teraz zaś, jako nowo mianowany dyrektor naczelny, pracował praktycznie na okrągło. Miał wielkie nadzieje i plany na przyszłość – gdyby tylko udało się poprawić wyniki finansowe Mastry, które ostatnio zdecydowanie się pogorszyły. Roczne przychody utknęły na poziomie 300 milionów złotych, a zyski nie zwiększały się w ciągu kolejnych trzech lat i zaczęły nawet lekko spadać. Do niedawna firma przypominała dobrze naoliwioną maszynkę do zarabiania pieniędzy, teraz jednak coś zaczęło w niej zgrzytać. Markiewicz miał pewne podejrzenia, co mogło być powodem trudności, ale nie mógł na nich poprzestać. Musiał szybko dokonać właściwej diagnozy i zaradzić kłopotom. A było o co grać. Firma miała określoną pozycję na rynku, klientów, kanały dystrybucji i dobrze wyszkoloną załogę. Był to kapitał, napodstawie którego można było budować przyszłość. Niestety, czuł, że kapitał ten jest zagrożony.
Markiewicz lubił sobie powtarzać, że jego firma przypomina dobrze naoliwioną maszynę. Robi swoje, bez wielkich fanfar, za to dobrze.
Żona i dzieci długo musiały namawiać Grzegorza Markiewicza, by pojechał na festiwal teatralny Malta, który odbywał się w plenerze. Była to szansa oderwania się od bieżących spraw i spędzenia na świeżym powietrzu czasu z bliskimi. W końcu zgodził się, ale pod warunkiem, że pójdzie tylko naczęść wieczorną. Ranek i popołudnie postanowił spędzić w firmie na analizie danych finansowych spółki.
Zgodnie z umową cała rodzina spotkała się o godzinie 21, kiedy zaczynało się kolejne przedstawienie. Żona objęła Grzegorza ramieniem.
Musisz częściej wychodzić, zobacz jak tu przyjemnie. Tkwisz w tym biurze i nie masz pojęcia, jak wygląda świat, a życie ucieka – zauważyła.
Grzegorz westchnął i uśmiechnął się. Ich dzieci właśnie dorosły i dostały się na dobre uczelnie. I najgorsze, co mogłoby się teraz wydarzyć, to upadek firmy, którą pomagał zbudować i rozwinąć. Aż zesztywniał na myśl o pogorszeniu się wyników Mastry. Dlaczego spółka już się nie rozwija? Przez ponad sześć lat była jednym z „tygrysów” wśród producentów napojów w Polsce. Praktycznie biorąc, w każdych delikatesach, w każdym sklepie osiedlowym, szkolnym kiosku, studenckim barku i w każdej restauracji można było kupić wyroby Mastry. W poprzednich latach firma rozwijała się w tak równomiernym tempie, że stawiano ją wręcz za przykład udanej polskiej transformacji. Jednak ostatnio nikt tego już nie robił. Przeciwnie: dziennikarze dzwonili, pytając o prognozy finansowe, koszty i zmiany personalne. Dzisiejsze przedpołudnie spędzone w pracy także nie dało Markiewiczowi odpowiedzi. Przeglądał księgi finansowe, które pokazywały następującą sytuację: wielkość ogólnej sprzedaży pozostawała praktycznie bez zmian, ale marże zjeżdżały w dół. Stali klienci ciągle zamawiali produkty Mastry, ale w coraz mniejszych ilościach. Co prawda, udało się pozyskać nowe punkty dystrybucji, ale za cenę udzielania znacznych rabatów. Tak więc, mimo że pionowi produkcji udało się obniżyć koszty, zaoszczędzone kwoty nie pokrywały wzrostu kosztów handlowych oraz kosztów udzielanych rabatów. To wyjaśniało, dlaczego zyski firmy spadały. Ale pozostawało dręczące pytanie: dlaczego sprzedaż stawała się coraz trudniejsza i dlaczego rosły koszty handlowe?
Tato, przestań wreszcie myśleć o pracy – odezwała się Magda, starsza córka Grzegorza, która dobrze znała wyraz twarzy ojca przeżywającego problemy zawodowe. Powinieneś zobaczyć swoją minę! Jest kwaśniejsza od cytryny!
Markiewicz próbował się uśmiechnąć, ale udało mu się tylko wzruszyć ramionami.
Przepraszam, dzieciaki. Za dobrze chyba znacie swojego starego. Rozejrzyjmy się – powiedział.
Skierowali się w stronę ławek, gdzie obsługa pomagała usadowić się publiczności. Nagle jego syn, Paweł, powiedział:
Wezmę coś do picia. Umieram z pragnienia.
Podbiegł do człowieka z czapeczką w kształcie rakiety, który kilka kroków dalej sprzedawał napoje z wózka. Nad wózkiem znajdował się wielki czerwony parasol z napisem: „Ugaś swoje pragnienie! Wystrzel rakietę” Za chwilę Paweł wrócił, zdejmując nakrętkę z czerwonej szklanej butelki w kształcie pocisku.
Markiewicza zatkało.
Jego żona odezwała się z wyrzutem:
Paweł! Jak mogłeś! To tak, jakby syn prezesa Coca‑Coli kupował pepsi!
Co, jak mogłem? – odparł Paweł, lekko poirytowany. Gdzie miałem szukać mastry? Może powinienem pojechać do delikatesów, tylko że to nie byłoby akurat zbyt wygodne. A zresztą wszyscy wiedzą, że mastra jest dla dzieci lub emerytów. A rakieta to coś nowego. Spróbuj, ten nowy smak – „Dziewczyna jak malina”. Świetny.
Jak zarządzać kryzysem w firmie?» >
Przybywa pomysłowych konkurentów
Grzegorz Markiewicz drgnął – wiedział wszystko o „Dziewczynie jak malina”. Smak ten został bowiem opracowany w laboratorium Mastry, jako efekt współpracy ówczesnego dyrektora marketingu firmy, Krzysztofa Walusia, i szefowej zespołu badawczego, Justyny Piątkowskiej. Mniej więcej przed rokiem po cichu opracowali „Dziewczynę jak malina” i cztery inne napoje nowego typu. Byli pewni, że są to superprodukty, które odświeżą wizerunek firmy i pozwolą na pozyskanie nowych segmentów rynku. Mieli nadzieję, że ówczesny szef i właściciel Henryk Gontara pochwali ich za przedsiębiorczość i pracę, którą wykonali, często przesiadując po godzinach. Niestety, czekał ich srogi zawód. Gontara zareagował wybuchem wściekłości. Jakim prawem marnują czas i środki na projekty, które nie zostały zaplanowane?! Kto im pozwolił na taką wywrotową robotę?! Mastra jest porządną, dobrze zorganizowaną firmą, a nie zbiorowiskiem amatorów, z których każdy robi, co chce! Niewiele brakowało, aby Gontara wylał obu rebeliantów z pracy. Uratowało ich to, że na drugi dzień szef wyjechał na urlop, a potem sprawa przycichła. Ale incydent nie pozostał bez konsekwencji. Justyna od tamtej pory straciła serce do pracy. A Waluś wkrótce zwolnił się i przeszedł do Rakieta BOOM, nowo powstałej firmy wrocławskiej, która zabrała się do produkcji napojów orzeźwiających. Grzegorz Markiewicz odnosił wrażenie, że wyrobom jego spółki co miesiąc przybywa jakiś nowy konkurent. Rakieta BOOM parkował swoje wózki z napojami na każdym rogu ulicy. A do tego pojawiła się kolejna firma, Progress, sprzedająca gazowane napoje owocowe i prowadząca zmasowaną kampanię reklamową w mediach. Wykorzystywano przy tej okazji melodyjkę, której nie sposób było wybić sobie z głowy i problem ten dotyczył także Markiewicza. Z prostej, stabilnej branży rynek napojów przekształcał się szybko w pulsujący bazar pomysłów, koncepcji i konkurujących modeli działania.
Zachowawcza firma: żadnych nowych pomysłów
Niemniej, jak dotąd, żadna z tych firm nie zdołała poważniej zaszkodzić udziałowi Mastry w rynku sklepów spożywczych, delikatesów i restauracji, chociaż i tam zaczęli pojawiać się nowi gracze. Wynikało to, zdaniem Markiewicza, stąd, że w tych kanałach dystrybucji oferta Mastry – niska cena przy dobrej jakości – znajdowała ciągle wielu nabywców. Firma była znakomicie zorganizowana pod względem operacyjnym, zarówno w zakresie systemów produkcji, dystrybucji, jak i sprzedaży. W Poznaniu menedżerowie zajmowali się produkcją wyrobów wysokiej jakości po możliwie niskich kosztach, natomiast handlowcy spółki pracowali w całym kraju, utrzymując bliskie relacje z klientami. Zaawansowany – i kosztowny – system informatyczny, wprowadzony przez Mastrę w 1998 roku, umożliwiał przedstawicielom handlowym składanie natychmiastowych zamówień, bardzo szybko realizowanych przez kierowców firmowych ciężarówek.
Markiewicz lubił sobie powtarzać, że jego firma przypomina dobrze naoliwioną maszynę. Robi swoje, bez wielkich fanfar, za to dobrze. Być może właśnie dlatego opracowanie nowych smaków przez Walusia i Piątkowską wywołało taką awanturę. Zresztą wszyscy w Mastrze mieli już serdecznie dosyć prób Walusia, by coś w niej zmienić. Uważali go za mąciciela, przeszczepionego do Poznania warszawiaka, absolwenta zachodniej szkoły zarządzania, którego jedynym zajęciem jest namawianie ludzi, aby „wyszli ze swoich klatek”. „O jakie klatki mu chodzi?” – pytała większość spośród 200 pracowników Mastry. Byli to w przeważającej części rodowici poznaniacy, którzy podjęli pracę w firmie zaraz po ukończeniu szkoły lub studiów. Mastra zbudowała kulturę organizacyjną, stanowiącą odbicie tradycyjnego nastawienia jej założyciela Henryka Gontary.
Pracownicy firmy byli lojalni i konserwatywni – zarówno w poglądach, jak i w zachowaniu. W Mastrze obowiązywały oficjalne stroje, a wszyscy odnosili się do siebie ze staroświecką uprzejmością. Nikt tu się nie kłócił, nikt nie przeklinał, nikt nie narzekał na to, że biura firmy są ciasne i nijakie. Odbierając telefon, zawsze mówiono: „Dziękujemy za telefon. W czym możemy pomóc?”. Firma przypominała oazę tradycyjnych wartości i zasad w coraz bardziej chaotycznym świecie. Ponieważ produkcja nie spadała (chociaż przestała rosnąć), większość pracowników była święcie przekonana, że nie ma potrzeby wprowadzania żadnych istotnych zmian.
Markiewicz nie dziwił się, że Krzysztof Waluś drażnił tak wielu ludzi: zawsze kwestionował założenia przyjmowane przez kolegów i ich sposoby działania. Jego ulubionym powiedzonkiem było: „Każdy ma prawo do mojego zdania”. Wydawało się, że sprawia mu przyjemność łamanie norm i reguł obowiązujących w biurze. Często spóźniał się do pracy, wychodził z niej wcześnie, a napędu CD‑ROM w swoim komputerze używał do puszczania rocka na pełny regulator. Nawet jego gabinet stanowił prowokację w stosunku do tradycji firmy. Ściany pokrył wielkimi, nastrojowymi fotografiami, które wykonał podczas podróży po Nepalu, a z sufitu zwisało kilka wymyślnych ornamentów. Kiedy dzwonił telefon, Waluś niezmiennie odpowiadał: „Siemanko!”.
Jeśli nie będzie innowacji, firma zniknie z rynku
Chociaż styl pracy Walusia irytował większość pracowników, wydawał się jednak skuteczny. Pomimo nieregularnych godzin pracy potrafił całkiem dużo zrobić. Markiewicz lubił Walusia. Wiedział, że odrzucił propozycję wysoko płatnej pracy konsultanta i przyjął posadę w Mastrze, bo – jak stwierdził – kochał pracę „na pierwszej linii frontu”. Wiedział też, że wkrótce po przyjściu do firmy Waluś zaczął się o nią niepokoić. Powtarzał wszystkim, którzy chcieli go słuchać, że dotychczasowe powodzenie Mastry było po prostu wynikiem znalezienia się we właściwym czasie na właściwym miejscu i szczęśliwego braku konkurencji. Twierdził, że któregoś dnia ta bańka mydlana pęknie. Przy każdej okazji ostrzegał, że Mastra musi wprowadzać innowacje, bo inaczej zniknie z rynku.
Chociaż Waluś był niepoprawnym idealistą, to zdawał sobie sprawę, że jakakolwiek zmiana będzie wymagała współdziałania innych osób w firmie. Zaczął od urabiania dyrektora dystrybucji Krystiana Pałysa. Pytał, dlaczego firma ogranicza się do sprzedaży jedynie w sklepach spożywczych, delikatesach, szkolnych sklepikach, studenckich stołówkach i restauracjach? Może by otworzyć nowe kanały? A może wręczać opakowania mastry każdemu, kto wychodzi z samolotu na Okęciu? Pałys niemal ryknął, kiedy usłyszał tę propozycję. Były setki powodów, dla których nie da się tego zrobić. Na lotnisku obowiązują na przykład rygorystyczne przepisy bezpieczeństwa. Gdzie parkowaliby kierowcy ciężarówek? W jaki sposób mieliby dostarczać sok do bramek? Jak go schładzać? A zresztą, na pewno dział finansowy i tak się na to nie zgodzi.
Pałys, na zakończenie, powiedział stanowczo:
Jeżeli coś nie jest zepsute, nie naprawiaj.
To jedno zdanie można by zupełnie śmiało uznać za obowiązujące w firmie motto.
Zmienić sposób myślenia o reklamie
Przez pewien czas po starciu z działem dystrybucji Waluś ograniczył swoją kampanię na rzecz innowacji do własnego terytorium. Jego pierwszym pomysłem było nakłonienie Mastry, by wydała trochę pieniędzy na reklamę. Jasne, że Mastra reklamowała się w przeszłości, ale w minimalnym stopniu, a nigdy w telewizji. Całą reklamę projektowano poza tym w firmie. Ograniczała się ona do dwóch podstawowych narzędzi: reklamy prasowej oraz plakatów wieszanych w punktach dystrybucji. Hasłem, które od lat pojawiało się w każdej reklamie, był slogan firmy: „Wysoka jakość za dobrą cenę”. Pod hasłem znajdowało się zdjęcie aktualnej gamy produktów Mastry. Reklamy przygotowywała siostrzenica właściciela firmy, Gontary, Małgosia Kamińska, która skończyła kiedyś liceum plastyczne. Według Walusia, siermiężne reklamy firmy odstawały od ducha czasów i coraz wyższych standardów profesjonalnych, którymi charakteryzowały się reklamy konkurencji. Waluś wiedział jednak, że kierownictwo nie da mu żadnych funduszy na wynajęcie profesjonalnej agencji reklamowej, kiedy Małgosia Kamińska robi to „za darmo” w ramach swoich obowiązków plastyka firmy. Ale i to nie powstrzymało Walusia. Znalazł on genialne rozwiązanie. Dwaj jego koledzy ze studiów, Paweł Marczak i Piotr Gąsowski, otworzyli niedawno agencję reklamową. Przez wiele lat obaj pracowali w dużych sieciowych agencjach. Postanowili jednak wykorzystać swoje doświadczenie i spróbować sił na własną rękę. Największym ich problem był oczywiście brak zamówień. Choć każdy z nich pracował w poprzednich agencjach na rzecz bardzo renomowanych klientów, ale jako firma byli nowym bytem na bardzo konkurencyjnym rynku. Ich nowa agencja BANG! pilnie potrzebowała listy referencyjnej firm z każdej ważnej reklamowo branży. Branża spożywcza była oczywiście dla nich bardzo atrakcyjna. Dlatego kiedy Waluś zaoferował im możliwość pracy nad nową kampanią Mastry bezpłatnie, w ramach budowania listy referencyjnej, przyjęli tę ofertę z wielką chęcią i bez większego namysłu. Reklamy Mastry były tak złe, że stworzenie nowej, bardzo atrakcyjnej kampanii nie stanowiło dla nich większego problemu. Kto wie, może będą mogli wykazać się jako ci, którzy uratowali Mastrę?
Po pierwszym spotkaniu z Walusiem partnerzy zaproponowali, że warto by zrobić warsztat kreatywny z grupą czołowych menedżerów, aby lepiej „poczuć” firmę i dowiedzieć się, co stoi za jej produktami i wartościami. Walusiowi bardzo się ta propozycja spodobała i – pomimo oporów kierownictwa – udało mu się zorganizować spotkanie. Obawiał się wprawdzie, czy warsztat jest aby najlepszą formą pierwszego kontaktu agencji z kierownictwem firmy, ale jego wrodzony optymizm przytłumił niepokój: „W końcu, co złego może wyniknąć z ćwiczeń, w których wszyscy dobrze się bawią, a przy okazji dowiedzą się czegoś istotnego o swojej firmie?”.
Pierwszym zadaniem, od którego rozpoczęto warsztat, był test skojarzeń „Z jakim zwierzęciem kojarzy Ci się Mastra?”. Każdy z uczestników miał anonimowo odpowiedzieć na to pytanie w formie pisemnej lub rysunkowej i wrzucić kartkę do specjalnej skrzynki. Oto wyniki tego ćwiczenia – liczba odpowiedzi w nawiasie:
koń roboczy (2)
pszczoła (1)
wół (1)
gepard (1)
mrówka (2)
osioł (1).
Kiedy prowadzący warsztat Paweł Marczak wymienił osła, wszyscy spojrzeli na Walusia, ale nikt się nie uśmiechał.
Drugie ćwiczenie nazywało się „Napój Twoich marzeń”.
Po przygaszeniu świateł przedstawiciele agencji namawiali menedżerów Mastry, by zamknęli oczy i wyobrazili sobie, że znajdują się na bezludnej wyspie i umierają z pragnienia. Jeden z fachowców od reklamy mówił:
Nagle, przed wami, pojawia się anioł i oferuje wam wymarzony przez was napój. Popuśćcie wodze wyobraźni. Możecie dostać wszystko, czego tylko zechcecie – nie ma żadnych ograniczeń. Pofantazjujcie.
Dość tego! – rzucił Gontara, który wówczas był jeszcze dyrektorem naczelnym. Jestem całym sobą za nowymi pomysłami, ale tego rodzaju zabawy to zwykła strata czasu. Człowiek albo jest kreatywny od urodzenia, albo nie. Fantazjowanie na temat aniołów niczego nie da. Powinniśmy wszyscy wrócić do pracy przy naszych biurkach.
To był koniec warsztatu, a także koniec współpracy z agencją reklamową.
Ci bezczelni warszawiacy myślą, że wszystko wiedzą – powiedział Gontara po spotkaniu.
Te słowa nie zdziwiły Markiewicza. Był to człowiek starej daty, grubo po sześćdziesiątce, pracowity i sumienny. Cenił tradycję, samodyscyplinę, żywił szacunek wobec władzy. Szybko stracił zaufanie do Walusia, a po incydencie z agencją reklamową usilnie namawiał Markiewicza, żeby się go pozbył.
Tu nie ma szans na kreatywność
Nawet gdyby Markiewicz chciał to zrobić, i tak by nie zdążył. Kilka dni później Waluś i Piątkowska zaprezentowali swoje nowe napoje Gontarze, co skończyło się wyrzuceniem ich z gabinetu. Kiedy Markiewicz odszukał później Justynę w laboratorium, ta ze smutkiem wylewała próbki do zlewu. Markiewicz powstrzymał ją, zanim wylała „Dziewczynę jak malina” i skosztował napoju. Bardzo mu smakował, o czym nie omieszkał powiedzieć Justynie.
To nie ma znaczenia, czy ten napój jest znakomity – odparła rozgoryczona Justyna. *W tej firmie nie można niczego robić po nowemu. Wszyscy dostają ataku histerii na myśl o jakiejkolwiek radykalnej zmianie. Gdybyśmy zmienili papier toaletowy w kiblu z szarego na biały, to byłaby rewolucja.*
No cóż, ja nie popadam w histerię – odrzekł Markiewicz. A być może wkrótce będę miał decydujący głos, jako nowy dyrektor naczelny.
Zapomnij o tym. W Mastrze problem polega na czym innym. Nie jesteśmy przedsiębiorstwem kreatywnym. Jesteśmy średniej wielkości firmą zajmującą się napojami, która potrafi tylko jedno: produkować zwykły sok i dostarczać go do zwykłych sklepików i restauracji – oświadczyła ponuro Justyna. Spojrzała Markiewiczowi prosto w oczy.
Mamy tu tylko jednego kreatywnego człowieka, ale on wszystkim działa na nerwy. Nawet gdybyś powiedział reszcie, że wolno być tak twórczym jak Krzysiek Waluś, nikt nie wiedziałby, co z tym robić. Jak zmusić grupę ludzi, którzy są szczęśliwi, robiąc w kółko jedno i to samo, żeby ruszyli głowami i mieli nowe pomysły? U nas po prostu inaczej się nie działa.
Cóż, trudno było temu zaprzeczyć. W Mastrze nie było miejsca na oryginalne pomysły i firma nie przyciągała twórczych ludzi – z wyjątkiem Walusia i Piątkowskiej. A kiedy już się znalazło taką rzadko spotykaną, kreatywną osobę, która chciała wnieść coś nowego, to kierownictwo potrafiło tylko jedno – wyrzucić ją za drzwi.
Jak przeprowadzić firmę przez transformację i odnieść sukces?» >
Co dalej?
Sztuka w plenerze dobiegała końca. Wspomnienia o Walusiu, Justynie i niedawnych wydarzeniach w firmie kłębiły się w głowie Markiewicza. Były one tak intensywne, że nie miał w ogóle pojęcia, o czym tak naprawdę było przedstawienie. Teraz jednak stawało się dla niego coraz bardziej jasne, dlaczego firma utknęła w miejscu, a jej zyski zaczęły gwałtownie spadać. Nie ma innego wyboru, firma musi zmienić stare nawyki i otworzyć się na nowe idee. Musi wręcz zacząć szukać nowych Walusiów i Justyn.
Przyglądając się, jak syn opróżnia zabawną butelkę „Rakieta BOOM”, Markiewicz nie mógł przestać myśleć o krytycznej ocenie Mastry, którą usłyszał z ust Justyny. Czy firma rzeczywiście nie miała żadnych szans na wprowadzenie innowacji? Czy jej pracownicy naprawdę są już tak otępiali, jak sądzi Justyna? Czy istnieje jakiś sposób, żeby zmusić wszystkich – od dystrybucji po produkcję – do kreatywnego myślenia, które pomogłoby odświeżyć asortyment wyrobów Mastry i zmienić metody działania firmy?
Markiewicz zastanawiał się, jak sprawić, żeby spółka chętniej przyjmowała i hołubiła twórcze jednostki, takie jak Waluś. Pewnie, że niektóre jego pomysły były zupełnie wariackie. Markiewicz uśmiechnął się na wspomnienie jego propozycji, żeby w czasie wakacji fale Bałtyku wyrzuciły na plaże Międzyzdrojów, Kołobrzegu, Ustki, Łeby i Sopotu tysiące butelek mastry. Ale inne koncepty, jak egzotyczne nowe smaki, były świetne.
Idę kupić coś do picia, kto jeszcze chce „Dziewczynę jak malina”? – rzucił Markiewicz i szybko skierował się doobwoźnego stoiska, chcąc zdążyć przedkońcem spektaklu.
W jaki sposób Grzegorz Markiewicz może uczynić swoją firmę bardziej innowacyjną i gotową do akceptacji kreatywnych ludzi?
