System wynagrodzeń stosowany w firmie Dressport ma poważne luki i nie pasuje do nowej, dynamicznej strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Dyrektor generalny zastanawia się, w jakim kierunku powinny iść zmiany. Czy sposobem na poprawę polityki personalnej może być jedynie podwyżka wynagrodzeń dla najcenniejszych pracowników? A może Dressport potrzebuje kompleksowej reformy systemu wynagradzania i motywowania?
Tego dnia – jak każdego innego – Bogdan szedł korytarzem firmy do kuchni. Miał zwyczaj rozpoczynać dzień od dużej filiżanki kawy. Zazwyczaj na swej drodze mijał kilku pracowników i tradycyjnie prowokował ich do krótkich rozmów na temat sportu lub bieżącej sytuacji politycznej. Dziś na korytarzu było pusto. Dzięki temu mógł wyraźnie usłyszeć fragment rozmowy, jaka toczyła się za uchylonymi drzwiami gabinetu dyrektora ds. marketingu Ali Rakowskiej.
– Jestem zadowolona ze swojej pracy i lubię ją. Naprawdę dużo się tu nauczyłam i ciągle się uczę. Ale nie ukrywam, że twoja propozycja jest interesująca finansowo, a perspektywa otrzymania udziałów w firmie – bardzo kusząca. Daj mi Wojtek trochę czasu, muszę się zastanowić. Na pewno oddzwonię.
Kowalik stanął jak wryty. „Ala zapewne rozmawiała z Wojtkiem Pacem” – pomyślał. Byli przecież dobrymi przyjaciółmi. Kilka lat temu to właśnie Pac – który był znanym w branży marketingowej łowcą talentów – pośredniczył w skontaktowaniu Ali Rakowskiej z Bogdanem. Miał więc swój udział w zaangażowaniu jej do Dressportu. Obecnie kończył się kolejny dobry dla spółki rok – jeden z najlepszych w historii. Nie powinien więc zachęcać Ali do odejścia. A jednak to robił. Kowalik wiedział jedno: nie wróży to Dressportowi nic dobrego.
Bogdan zajrzał do pokoju Ali, a widząc, że jest zajęta, pomachał jej tylko ręką i wycofał się na korytarz. Skierował się do kuchni, gdzie nalał sobie z automatu kawy i z rozmysłem wrócił do gabinetu okrężną drogą, mijając kilka działów firmy, w tym pokój projektantów. Jak zawsze atmosfera była tam optymistyczna, ale wyczuwał nastrój determinacji, jakiego dawniej nigdy w jego firmie nie było.
Firma Dressport powstała na początku lat 90. w Łodzi. Dookoła upadały duże, nierentowne, państwowe przedsiębiorstwa odzieżowe. Kowalik razem z przyjacielem odkupił kilka maszyn i w wydzierżawionym od władz miasta magazynie uruchomili własną produkcję. Postanowili skoncentrować się na szyciu ubrań sportowych – w tym bardzo popularnych wówczas „polarów”. Firma szybko znalazła odbiorców i zwiększyła produkcję, zdobywając uznanie i silną pozycję na rynku. Jednak konkurencja deptała Dressportowi po piętach, kopiując jego sztandarowe wyroby, i zalewała supermarkety oraz bazary tańszymi i gorszymi bluzami czy dresami z polaru. Pod koniec 1997 roku Kowalik postanowił, że czas przeprofilować i unowocześnić produkcję oraz skoncentrować się na wytwarzaniu wysokiej jakości odzieży sportowej dla najbardziej wymagających klientów. W ostatnich latach przybyło młodych ludzi, którzy stawiają na aktywność fizyczną i potrzebują modnych ubiorów, szytych z nowoczesnych tkanin.
Wiem, że firma mogłaby sobie pozwolić na to, żeby płacić ludziom więcej – powiedział Bogdan. Nie chcę jednak wprowadzać zwyczaju płacenia z góry za wyniki, które zostaną osiągnięte dopiero w przyszłości, a być może – nigdy.
Szybko okazało się, że ten pomysł chwycił. Niemal wszyscy dotychczasowi klienci Dressportu złożyli spore zamówienia i firma dumnie wkroczyła w nową erę działalności. Pracownicy bez trudu dostosowali się do zmienionych wymagań, pozytywnie oceniając zachodzące w produkcji zmiany. Bogdan wiedział, że większość pracowników lubi swoją pracę. Zadania zawsze wykonywano w terminie, a ludzie chętnie zgłaszali własne pomysły i propozycje udoskonalenia obecnych wzorów wyrobów i procesów. Trudno było nie zauważyć panującego w firmie koleżeństwa.
Kowalik przeszedł przez pokój projektantów i zatrzymał się, żeby porozmawiać z jednym z nich. Chciał też rzucić okiem na projekty najnowszej, zimowej kolekcji. Następnie udał się w stronę pokojów zarządu. W myślach powracał do wydarzeń z ostatnich lat funkcjonowania firmy. Do 1997 roku sprzedaż i przychody Dressportu wzrastały proporcjonalnie do parametrów odnotowanych dla całego rynku. Nie odczuwał wtedy motywacji do zwiększania tempa wzrostu firmy. Kiedy jednak zdecydował się na unowocześnienie produkcji, pomyślał, że powinien zintensyfikować działania marketingowe. Wcześniej w Dressporcie nie było działu marketingu z formalną strukturą. Postanowił zatem zmienić sytuację i zatrudnić Alę Rakowską. Miała za sobą roczną, zagraniczną praktykę w dziale marketingu dużego koncernu. Zrezygnowała jednak z szybkiego awansu w jego strukturach, aby dalej uczyć się zarządzania i zdobyć tytuł MBA. To wszystko osiągnęła, mając 29 lat. Wojtek Pac, który był dla Ali kimś w rodzaju mentora, powiedział jej bowiem, że jeżeli nie pogłębi kwalifikacji, to zbyt wcześnie dojdzie do pułapu swoich możliwości w karierze zawodowej. Zdobycie dodatkowej wiedzy było więc dla niej priorytetem.
To Pac zarekomendował Alę Kowalikowi. Okazało się, że ta rekomendacja była w pełni uzasadniona. Ala zawojowała Kowalika swoją przebojowością, pomysłami na udoskonalenie sprzedaży oraz ciekawymi koncepcjami marketingowymi dla nowych produktów. Doszedł do wniosku, że nikt inny nie byłby w stanie tak rozruszać firmy, jak Ala.
Szybko okazało się, że miał rację. Choć, prawdę mówiąc, działaniom Ali sprzyjała też sytuacja rynkowa, będąca konsekwencją mody na zdrowy styl życia i na odzież z nowoczesnych, „oddychających” tkanin. Wyniki uzyskiwane przez Alę wywarły na Bogdanie duże wrażenie. Od pierwszego dnia była w pełni skoncentrowana na pracy. Nieustannie szukała nowych klientów, jeździła na targi odzieżowe i tekstylne. Przychodziła do pracy również w weekendy, żeby nadrobić zaległe prace papierkowe. Nie wzięła nawet udziału w organizowanym przez Dressport dorocznym festynie rodzinnym, bo finalizowała duże zamówienie. Bogdan po raz pierwszy zetknął się z tak zaangażowanym pracownikiem. Podobało mu się to, bo wystawiało dobre świadectwo jego firmie.
Po powrocie do gabinetu Bogdan nie mógł się skupić na leżącym na biurku sprawozdaniu. Stale wracał do fragmentu zasłyszanej rozmowy. Wiedział oczywiście o hojnych pakietach płacowych, oferowanych cenionym pracownikom w firmach. Słyszał, że niektórzy menedżerowie ds. sprzedaży zarabiają miesięcznie nawet po 25 000 – 30 000 złotych. Czytał przecież „Listę Płac” publikowaną w „Gazecie Wyborczej” oraz wiele rocznych sprawozdań spółek giełdowych i zdawał sobie sprawę, że firmy starają się zatrzymać najlepszych pracowników, proponując im duże pakiety socjalne, udziały w firmach, opcje zakupu akcji itp. Te praktyki wydawały mu się jednak bardzo odległe od rzeczywistości jego firmy: w końcu Dressport nie był spółką giełdową ani filią zagranicznego koncernu, gotowego nawet przepłacić, aby uzyskać najlepszych pracowników.
Choć myśl o podwyżce płac w firmie powodowała u niego wręcz reakcję alergiczną, Bogdan chciał wynagrodzić Ali zaangażowanie w pracę dla firmy. Jej zasługi były oczywiste, a jej działania przynosiły konkretne wyniki biznesowe. Przed przyjęciem Rakowskiej do pracy sprzedaż odbywała się głównie za pośrednictwem niezależnych przedstawicieli handlowych i dystrybutorów. Sieć sprzedaży wzrastała w sposób nieprzewidywalny, a Bogdan w niewielkim stopniu ją monitorował. Ala okazała się niezwykle skuteczna przy otwieraniu nowych kanałów dystrybucji, a 30‑procentowy wzrost sprzedaży osiągnięty przez firmę w ostatnich dwóch latach był jej osobistym sukcesem. Teraz pierwszoplanowym zadaniem stało się zbudowanie zespołu handlowców i dokładne opracowanie formalnego planu dystrybucji. Kowalik chciał, żeby Ala, jako dyrektor ds. marketingu, skupiła się niezwłocznie na tych dziedzinach, jednakże wobec boomu w sprzedaży miała pełne ręce innej roboty.
Pomyślał także o pozostałych działach firmy. W Dressporcie pracowało 120 osób. Fluktuacja zatrudnienia była niewielka; szeregowi członkowie załogi rzadko kiedy narzekali na swoją pracę. Ostatnio jednak dwaj główni projektanci zwrócili się do niego – każdy z osobna – z prośbą o zmiany w systemie wynagrodzeń. Chcieli co najmniej 25% podwyżki swoich pensji, jeżeli ich najnowsze projekty odniosą sukces. Bogdan nie zgodził się na zmianę płacy podstawowej, ale obydwóm obiecał większą premię, a w dalszej perspektywie rozmowę o opcjach na akcje. Wydawało mu się, że są zadowoleni z tej propozycji. Nie chciał, aby odeszli z pracy, jak były dyrektor finansowy Marek Stec. To właśnie Stec domagał się zmodyfikowania przyznanego mu pakietu wynagrodzeń i uwzględnienia w nim opcji na akcje lub udziału w zyskach. Ponieważ jednak nie udało mu się przekonać Bogdana, odszedł do firmy oferującej mu lepsze warunki finansowe. Obecny dyrektor finansowy Dressportu wydawał się jednak całkowicie zadowolony z wynagrodzenia składającego się z płacy zasadniczej i rocznej premii. Czy te incydentalne w końcu żądania podwyżek, odejście Marka, no a teraz sprawa Ali, wskazują, że istnieje szerszy problem? Czy są to tylko pojedyncze przypadki wymagające osobnego traktowania?
Dzwonek telefonu przerwał bieg jego myśli. Asystentka przypominała mu, że za godzinę ma pociąg do Warszawy, gdzie właśnie odbywają się targi producentów sprzętu sportowego.
Co stanowi odpowiednie wynagrodzenie?
Oficjalna część targów zakończyła się szybko. Jak zwykle największą zaletą takich imprez były nieoficjalne spotkania ludzi z branży. Ale tego dnia Bogdan nie był w nastroju do nawiązywania nowych kontaktów. Kiedy więc wśród tłumu gości zobaczył Zbyszka Góreckiego, od razu przecisnął się w jego stronę. Zbyszek był jego kolegą ze studiów, a od dłuższego czasu właścicielem firmy produkującej sprzęt do ćwiczeń dla indywidualnych użytkowników i klubów fitness. Obydwaj często spotykali się na wystawach i targach branżowych. Podczas wspólnych posiłków dyskutowali o trendach i wspominali dawne czasy. I tym razem Bogdan skorzystał z okazji i zaprosił kolegę na lunch do japońskiej restauracji.
Zanim złożyli zamówienie, przeszedł od razu do nurtujących go pytań.
– Jak ustalasz wynagrodzenie dla swoich najlepszych pracowników? Chodzi mi o dział sprzedaży i marketingu. Czy płacisz im więcej, niż wynosi średnia na rynku w naszej branży? I jeśli więcej, to o ile? Mam naprawdę świetnego menedżera do spraw marketingu i nie chcę myśleć o tym, co się stanie, gdy go stracę. Ta dziewczyna właśnie dostała kuszącą propozycję. Co mam robić?
Cenny pracownik chce odejść. Co robić?
Zbyszek powoli kiwał głową ze zrozumieniem.
– Wynagradzanie najlepszych pracowników to trudna sprawa. A w szczególności – ludzi od finansów czy marketingu. Specjaliści z tych dziedzin zwykle nie poczuwają się do lojalności wobec firmy, a nawet branży. Twój dyrektor marketingu zapewne równie dobrze może pracować w firmie odzieżowej, jak i w meblowej, lub nawet telefonicznej. Swoje umiejętności może bowiem przenosić z jednej dziedziny do drugiej. Często więc ludzie idą tam, gdzie mogą więcej zarobić, nawet w nowych dla siebie branżach. A w dodatku, nie obraź się, ale krąży po rynku opinia, że masz węża w kieszeni.
Ala okazała się niezwykle skuteczna przy otwieraniu nowych kanałów dystrybucji, a 30% wzrost sprzedaży osiągnięty przez firmę w ostatnich dwóch latach był jej osobistym sukcesem.
Powiedział to z uśmiechem, ale Bogdan i tak skrzywił się z niesmakiem. W myśli przeanalizował swoją listę płac. Pracownicy na produkcji otrzymywali stałą pensję, a na koniec roku premię wynoszącą 10% ich rocznego wynagrodzenia. Dyrektor finansowy dostawał na rękę około 12 000 złotych miesięcznie, a kierownik administracyjny – 6000 złotych. Ala Rakowska dostawała netto 10 000 złotych i do tego stałą roczną premię – niezwiązaną z prowizją od sprzedaży – sięgającą od 6000 do 12 000 złotych. Sam Kowalik pobierał co miesiąc około 30 000 złotych, plus dywidendę na koniec roku.
– Wiem, że firma mogłaby sobie pozwolić na to, żeby płacić ludziom więcej – powiedział Bogdan. – Nie chcę jednak wprowadzać zwyczaju płacenia z góry za wyniki, które zostaną osiągnięte dopiero w przyszłości, a być może – nigdy.
Górecki ostrzegawczo podniósł rękę.
– Sygnalizuję tylko sprawę, z którą wszyscy się borykamy. Sam nie chcę płacić ludziom więcej, jeśli wydają się ze swojej pensji zadowoleni. Jeśli dziś podniesiesz pracownikowi wynagrodzenie z 8000 do 10 000, bo tyle płaci specjaliście konkurencja, to co z tego wyniknie? Na pewno przestanie ci ufać, bo myślał, że płacąc mu 8000, postępujesz sprawiedliwie, a okazuje się, że wcale tak nie było. Rozumiesz, do czego zmierzam? To może być początek dalszych roszczeń i oczekiwań.
Bogdan nie przerywał Zbyszkowi, który kontynuował:
– Prawdę mówiąc, coraz częściej myślimy o outsourcingu marketingu i sprzedaży. Stosowana przeze mnie skala płac nie jest dużo wyższa niż twoja, a i tak odnoszę wrażenie, że przez ostatnie dwa lata szkoliliśmy ludzi dla innych pracodawców. Nie dziwię się więc, że i twoją firmę to spotyka. Chodzą plotki, że trwają rozmowy z Alą Rakowską, aby odeszła z Dressportu.
– Wiem – skinął głową Bogdan i z niepokojem w głosie zapytał: – Ale co mam z tym zrobić?
Podwyżka płac? Ale skąd wziąć na to środki?
Następnego dnia po powrocie do Łodzi Bogdan udał się na umówione spotkanie z Jerzym Nawrotem, kierownikiem działu kredytów komercyjnych Banku Rozwoju Inicjatyw, którego klientem Dressport był od początku swojego istnienia i który pomagał firmie w sfinansowaniu rozwoju. Nawrot zaprosił Bogdana do pokoju i otworzył dokumentację Dressportu.
– Wygląda na to, że wasz pomysł chwycił – powiedział, patrząc na najnowsze sprawozdanie finansowe. – Rozumiem, że dodatkowa linia kredytowa ma służyć do sfinansowania należności za dostawy. Czy mam rację?
Kowalik skinął głową.
Sprzedaż przebiega nawet lepiej, niż przewidywaliśmy – powiedział.
Cenny pracownik chce odejść. Co robić?
– Chcemy zwiększyć produkcję, by rozszerzyć eksport o kolejne kraje w Unii Europejskiej.
– Powiedz mi więcej o waszej sprzedaży – zachęcał Nawrot, robiąc notatki. – Ona zdecydowanie wyprzedza prognozy i wpływa na poprawę wyników.
– To zasługa Ali Rakowskiej z działu marketingu. Jej zatrudnienie było najlepszą decyzją personalną, jaką kiedykolwiek podjąłem – przyznał Bogdan Kowalik. – Rynek oczywiście nam sprzyjał, ale bez Ali nie wykorzystalibyśmy tego tak dobrze.
– Zauważyłem, że wasze wydatki operacyjne są wyższe, niż przewidywaliście. Dotyczy to w szczególności kosztów podróży i wydatków na reprezentację.
– To naturalny skutek naszej nowo opracowanej strategii marketingowej – wyjaśnił Bogdan.
Jeśli dziś podniesiesz pracownikowi wynagrodzenie z 8000 do 10 000, bo tyle płaci specjaliście konkurencja, to co z tego wyniknie? Na pewno przestanie ci ufać, bo myślał, że płacąc mu 8000 postępujesz sprawiedliwie, a okazuje się, że tak nie było.
– Wypłacacie też wyższe niż kiedykolwiek prowizje waszym przedstawicielom handlowym i dystrybutorom – ciągnął Nawrot. – Wiem, że ograniczyliście część kosztów przez outsourcing produkcji niektórych partii odzieży…
– Korzystaliśmy też z usług zewnętrznych konsultantów i pracowników tymczasowych, którzy wspomagali dział księgowości i prace biurowe.
Nawrot zastanawiał się przez chwilę, kartkując sprawozdanie, a w końcu powiedział:
– Czy nie moglibyście outsourcować też innych obszarów w firmie i obniżać koszty, zanim skorzystacie z dodatkowego kredytu? Czy dokładnie analizowaliście przyczyny wzrostu waszych kosztów sprzedaży i marketingu? A co z innymi kosztami? Coraz więcej firm pozbywa się niektórych funkcji biznesowych? Dlaczego nie przenieść ich do Chin czy na Ukrainę? W końcu waszą siłą było i jest projektowanie i dobra reputacja. Cała reszta tak naprawdę nie tworzy wartości. Pomyśl o tym.
Rozmawiali jeszcze przez ponad pół godziny, po czym Nawrot zakończył spotkanie, mówiąc:
– Skontaktuję się z tobą.
Mam świetnego menedżera do spraw marketingu i nie chcę myśleć o tym, co się stanie, gdy go stracę. Ta dziewczyna właśnie dostała kuszącą propozycję. Co mam robić?
Późnym popołudniem Kowalik usiłował dokończyć tekst krótkiego wystąpienia, które miał wygłosić na spotkaniu w miejscowym Klubie Biznesu. Nie mógł się jednak skupić. Rozmowa z Nawrotem zachwiała jego pewnością co do zmiany systemu wynagrodzenia Ali Rakowskiej. Jeśli da jej podwyżkę, to czy inni nie będą domagać się tego samego? Ponadto dzięki Nawrotowi zwrócił większą uwagę na poziom kosztów, które być może już są za wysokie. Czy zaciągając nowe kredyty, nie podejmuje zbyt dużego ryzyka? A gdyby zaoferował Ali prowizję od wysokości sprzedaży? Być może zrezygnowałaby z oferty, którą ją kuszono. Choć niewykluczone, że i tak odeszłaby z pracy, kiedy zakończy się boom na „oddychającą” odzież, chyba że Dressport zajmie się kolejnym modnym wyrobem. W tej chwili Bogdan nie miał jeszcze pojęcia, co by to mogło być.
Czy Kowalik powinien przyznać swojemu wyjątkowemu pracownikowi – Ali Rakowskiej – równie wyjątkowe wynagrodzenie, czy też nie przyznawać go, ryzykując tym samym, że odejdzie z Dressportu?
Strategie zarządzania kadrami w firmie rozważa trzech ekspertów: Krzysztof Gugała, partner firmy doradczej Idea‑Management Consulting, Andrzej Szumowski, wiceprezes fabryki wódek Wyborowa SA oraz Marta Donhefner‑Wojtkiewicz, starszy konsultant w firmie AG „TEST” Human Resources.
