Cała prawda o transformacji firmy

Badania naukowe pokazują, że powszechna wiedza na temat wielkich i ryzykownych zmian jest myląca.

Dla wielu prezesów transformacja stanowi strategiczny priorytet firmy. W idealnym świecie transformacja powinna być procesem wyprzedzającym, ale w rzeczywistości o wiele częściej jest reakcją na zmieniające się okoliczności, które piętrzą przed firmą wyzwania. Transformacje te wiążą się z fundamentalną, obciążoną wysokim ryzykiem przebudową firmy – jej celem jest radykalna poprawa wydajności oraz zmiana kursu na przyszłość.

Biorąc pod uwagę, o jaką stawkę toczy się gra, zaskakuje fakt, że badań dotyczących transformacji korporacyjnej jest raczej niewiele. Dlatego też transformacje przeprowadza się często pod wpływem przekonań, które – choć mogą wydawać się realistyczne – więcej mają wspólnego z anegdotą aniżeli z doświadczeniem empirycznym. Najwyższa pora oprzeć się na faktach.

W celu zbadania transformacji korporacyjnych oraz czynników ich sukcesu przeanalizowaliśmy dane finansowe i niefinansowe wszystkich amerykańskich spółek giełdowych, których kapitalizacja rynkowa w okresie 2004–2016 wynosiła przynajmniej 10 miliardów dolarów. Wyłoniliśmy firmy wymagające głębokich zmian, czyli takie, których wyniki – wyrażone całkowitą stopą zwrotu dla akcjonariuszy (TSR) i zestawione rok do roku w ciągu dwóch lat – uległy pogorszeniu w stosunku do przeciętnych wyników całej branży o przynajmniej 10 punktów procentowych. Dzięki takiemu zdefiniowaniu podmiotów wchodzących w skład próby badawczej uzyskaliśmy duży zestaw danych – które nadawały się do analizy empirycznej. Dane te pochodziły z ponad 300 firm z różnych branż, z okresu przekraczającego dekadę.

Ponadto przygotowaliśmy własny algorytm, żeby zbadać strategiczną orientację firm. Analizuje on powtarzające się konstrukcje semantyczne w sprawozdaniach wysyłanych przez spółki giełdowe do Amerykańskiej Komisji ds. Papierów Wartościowych i Giełd (SEC). Zbudowaliśmy model prognostyczny do wyłaniania formalnych programów transformacyjnych, biorąc pod uwagę koszty restrukturyzacyjne i oficjalne obwieszczenia (o których donosiła agencja Standard & Poor’s Financial Services LLC). Przeprowadziliśmy wielowymiarową analizę regresji, żeby określić wpływ wielu czynników na zmianę TSR w okresie transformacji.

Naukowe wzorce transformacji

Nasza analiza pokazuje, że liderzy muszą być gotowi do transformacji w swoich firmach. W każdym momencie dwunastoletniego okresu, jaki badaliśmy, 32% wszystkich dużych firm doświadczało poważnego pogorszenia wskaźnika TSR, a w ostatnich latach odsetek ten utrzymywał się mniej więcej na tym samym poziomie. Zauważyliśmy również, że udana odbudowa wyników po okresie ich drastycznego spadku jest raczej sytuacją wyjątkową aniżeli normą: jedynie co czwartej firmie udało się wyprzedzić własną branżę w krótkim i długim okresie po cyklu pogorszenia. Co więcej, transformacje z czasem robią się coraz bardziej ryzykowne, gdyż wskaźnik ich sukcesu obniżył się, średnio biorąc, z 30% w 2001 roku do 25% w roku 2012. Jest to uderzające, jak wysoki procent działań naprawczych kończy się niepowodzeniem.

Z 30% do 25%
spadł wskaźnik sukcesu transformacji wśród badanych firm w latach 2001‑2012.

Na podstawie tych wyników można wskazać kilka innych ważnych prawidłowości. W przypadku transformacji cyfrowych większa jest potrzeba zmian i większe związane z nią ryzyko. Najsilniej potrzeba transformacji zarysowywała się w branży technologicznej, w której aż 41% przedsiębiorstw odnotowało znaczne osłabienie wskaźnika TSR. Co więcej, firmy technologiczne, podobnie jak organizacje z sektora konsumenckiego, również musiały zmierzyć się z wieloma wyzwaniami wynikającymi z rewolucji cyfrowej. W ich przypadku prawdopodobieństwo osiągnięcia po transformacji wyników przewyższających przeciętny poziom tego wskaźnika dla ich branży było najniższe.

Nasza analiza pokazała także, że firmy odnotowujące największe spadki wskaźnika TSR – o ponad 20 punktów procentowych w ciągu dwóch lat – radziły sobie z transformacją szczególnie słabo. W ponad 95% przypadków organizacjom tym nie udało się powrócić do wcześniejszego poziomu wyników; przeciwnie – pogrążały się w marazmie. Płynie z tego wniosek, że liderzy muszą rozpoznawać pogorszenie wyników na wczesnym etapie i działać szybko, ponieważ jeżeli będą zwlekali i osiągną dno kryzysu, ich firma może już nigdy nie powrócić do dawnej kondycji.

FIRMY
odnotowujące największe spadki stopy zwrotu dla akcjonariuszy radzą sobie z transformacją najgorzej. W ponad 95% przypadków nie udało im się powrócić do wcześniejszego poziomu wyników. Wręcz przeciwnie – pogrążały się w marazmie

Wreszcie zauważyliśmy, że wzorce transformacji różnią się stopniem nieprzewidywalności środowiska konkurencji, mierzonego zmianami w branżowym rankingu sprzedaży. Firmy funkcjonujące w niestabilnym otoczeniu konkurencyjnym (czyli w branżach znajdujących się w górnym kwartylu zmian w rankingu sprzedaży) częściej wymagały transformacji korporacyjnej i częściej były narażone na niepowodzenie aniżeli organizacje funkcjonujące w stabilnym otoczeniu konkurencyjnym. Aż 37% dużych firm funkcjonujących w niestabilnym otoczeniu konkurencyjnym doświadczyło znacznego obniżenia wskaźnika TSR. Dla firm funkcjonujących w stabilnym otoczeniu wskaźnik ten wyniósł 30%. Te pierwsze ponosiły też większe ryzyko, gdyż miały mniejsze możliwości odbicia w dłuższym okresie (o 5 punktów procentowych).

5 potwierdzonych czynników wpływających na sukces transformacji

Biorąc pod uwagę rosnące tempo zmian technologicznych i nieprzewidywalność wielu branż, wszystko wskazuje na to, że o ile potrzeba transformacji rośnie, o tyle szanse na jej sukces maleją. Cieszyć więc może fakt, że udało nam się empirycznie potwierdzić istnienie czynników, które mogą pomóc dużym firmom wygrywać pomimo trudności.

1. Wydajność i oczekiwania inwestorów stanowią klucz do sukcesu transformacji w krótkim okresie…

Jak można było się spodziewać, nasze badania potwierdziły, że organizacje, które skutecznie odbudowały TSR po okresie jego głębokiego osłabienia, w dużej mierze dokonały tego dzięki cięciu kosztów w pierwszym roku transformacji. Bardziej zaskakuje natomiast fakt, że oczekiwania inwestorów (mierzone jako stosunek wartości przedsiębiorstwa do jego zysków) były nawet nieco lepszym motorem odbudowania się TSR w krótkim okresie aniżeli koszty, których wpływ na poprawę TSR oceniono na 37%.

Oznacza to, że samo cięcie kosztów jeszcze nie wystarcza, żeby zapewnić transformacji powodzenie. Menedżerowie muszą także odzyskać zaufanie inwestorów, opowiadając im przekonujące historie o tym, jak zamierzają korzystać z nowo pozyskanej elastyczności w celu zapewnienia firmie przyszłych sukcesów. Dzięki temu organizacja może utrzymać efektywność i być odporna na presję rynku w krótkim okresie, przygotowując się na kolejne etapy transformacji.

2. …ale głównym czynnikiem sukcesu w dłuższym okresie jest wzrost przychodów.

Chociaż cięcie kosztów i oczekiwania inwestorów stanowią konieczne warunki sukcesu transformacji w krótkim okresie, nasze badania wykazały, że po roku przemian coraz istotniejszym czynnikiem dynamiki TSR staje się wzrost przychodów. W piątym roku transformacji zaczyna on dominować nad wspomnianymi wcześniej czynnikami sukcesu (zob. ramkę Przychody stanowią główny czynnik sukcesu w dłuższym okresie).

Wysiłki transformacyjne nie mogą koncentrować się jedynie na krótkookresowych usprawnieniach operacyjnych. Muszą także wprowadzać nową strategię wzrostu, „drugi rozdział” transformacji. Wymaga on od liderów zakwestionowania samych podstaw modelu biznesowego firmy, stworzenia nowej wizji wzrostu oraz zaangażowania się w realizację programu. Jest to szczególnie ważne  w erze zmian sekularnych, kiedy firmy nie mogą polegać na cyklicznym odbiciu prowadzącym do odzyskania wydajności, muszą natomiast nauczyć się, jak prosperować w nowym otoczeniu.

PRZYCHODY STANOWIĄ GŁÓWNY CZYNNIK SUKCESU W DŁUŻSZYM OKRESIE
Oczekiwania inwestorów są najsilniejszym czynnikiem odbudowy TSR w krótkim okresie, podczas gdy w długim okresie są nim przychody.

Czynniki skumulowanej stopy wzrostu TSR (%) ponad wartość przeciętną dla branży. Na podstawie wyników firm z górnego kwartyla próby badawczej w każdym roku.

Na podstawie stosunku wzrostu wskaźnika TSR do wyników reszty branży w podanym okresie na określonej próbie badawczej firm przechodzących transformację. Udział przychodu = wzrost sprzedaży; udział kosztów = (wzrost zysku – wzrost sprzedaży); udział oczekiwań = (wzrost cen akcji – wzrost zysku); udział zysku gotówkowego (cash yield) = stopa dywidendy z uwzględnieniem odkupu akcji; punktem odniesienia dla wszystkich jest przeciętna wartość tych wskaźników dla branży; na podstawie wyników firm mieszczących się w przedziale od 70 do 95 percentyla (w celu wykluczenia podmiotów, które się w nim nie mieszczą).
Uwaga: Grafika nie uwzględnia udziału przyrostu ujemnego
Źródło: S&P Capital IQ, analiza BCG Henderson Institute

3. Długoterminowa strategia i inwestycje w działalność badawczo‑rozwojową pomagają zapewnić sukces transformacji, zwłaszcza w burzliwym otoczeniu.

Analiza wielowymiarowa pokazała, że firmy podlegające transformacji i posiadające ponadprzeciętną długookresową orientację strategiczną (jak to określono przez algorytm przetwarzający język naturalny) wyprzedziły te o orientacji poniżej średniej o 4,8 punktu procentowego. Różnica ta jeszcze się pogłębiała, gdy badane firmy funkcjonowały w burzliwym otoczeniu – wtedy długookresowa orientacja przekłada się na wzrost TSR o 7 punktów procentowych.

Jeszcze innym przejawem przyszłościowej orientacji, która zapowiada sukces transformacji, są inwestycje w działalność badawczo‑rozwojową. Jak wynika z naszych badań, przedsiębiorstwa posiadające ponadprzeciętny poziom wydatków na działalność badawczo‑rozwojową radzą sobie w trakcie transformacji zdecydowanie lepiej (wzrost TSR o 5,1 punktu procentowego) aniżeli organizacje, których wydatki kształtują się poniżej średniej.

Istnieje jednak granica, do której opłaca się zwiększać nakłady na działalność badawczo‑rozwojową. Według naszych analiz, zwrot z inwestycji w badania i rozwój zaczyna szybko maleć, kiedy inwestycje te przekroczą przeciętny poziom dla branży.

Na wydajność firmy w trakcie transformacji wpływają też nakłady na środki trwałe, ale już w mniejszym stopniu niż wydatki na badania i rozwój. Firmy posiadające ponadprzeciętne nakłady na środki trwałe w pięcioletnim okresie funkcjonowały nieco lepiej (w porównaniu z podobnymi firmami w branży), ale wpływ tego czynnika stanowi zaledwie ⅓ wpływu, jaki przyniosły wydatki na badania i rozwój. Taka strategia wzmacnia potrzebę prowadzenia inwestycji w dłuższym okresie, gdyż nakłady na środki trwałe mają na celu wzmocnienie dotychczasowego modelu (na przykład modernizacja parku maszynowego), co może pozostawać w konflikcie z poszukiwaniami nowych źródeł wzrostu.

4. Nowe przywództwo pochodzące z zewnątrz zwiększa szanse na sukces transformacji.

Według naszych badań, jedynie 24% firm przechodzących transformację dokonało zmian na stanowisku prezesa. Wskaźnik ten jest tylko nieznacznie wyższy niż w innych firmach (19%) – zaskakiwać może fakt, że w erze zwiększonej aktywności inwestorów i presji na wyniki ponad ¾ zagrożonych firm pozostawia na stanowiskach dotychczasowych liderów.

Niemniej jednak długookresowo zmiana prezesa w firmach podlegających transformacji dawała pozytywne rezultaty. Nowy prezes w okresie pięciu lat wpływał na wzrost wskaźnika TSR o 9,2 punktu procentowego, podczas gdy przy zachowaniu dotychczasowego kierownictwa wzrost ten wynosił tylko 4,6 punktu procentowego. Zmiana najważniejszych dyrektorów w krótkim okresie ma jednak swoją cenę: nowi prezesi w pierwszym roku urzędowania radzili sobie gorzej od poprzedników (co kończyło się spadkiem wartości TSR o 3,9 punktu procentowego).

Poza zmianami na stanowisku prezesa prawdopodobieństwo sukcesu transformacji mogą również zwiększyć szersze zmiany w szeregach kierownictwa firmy. Zauważyliśmy, że jedynie 20% zmieniających się firm miało wysoki wskaźnik fluktuacji kierownictwa (wynoszącej więcej niż 20% zatrudnionych) bezpośrednio po drastycznym osłabieniu TSR. Ale wysoki poziom fluktuacji miał ostatecznie pozytywny wpływ na sukces transformacji (zwiększając poziom TSR o 4,4 punktu procentowego).

Wyłonienie nowego prezesa – z awansu wewnętrznego lub spoza organizacji – to kolejny niezwykle ważny wybór, przed którym stoją firmy w czasie transformacji. Tutaj również mamy do czynienia z kompromisami. Obrazowo opisał je profesor Harvard Business School Joseph Bower, mówiąc: „Szefowie wywodzący się z organizacji znają firmę i jej ludzi, ale często pozostają ślepi na potrzebę radykalnej zmiany, patrząc na rzeczywistość przez »różowe okulary«. Ludzie z zewnątrz widzą potrzebę przyjęcia nowego podejścia, ale nie są w stanie efektywnie wspierać procesu zmian, ponieważ nie znają dostatecznie dobrze firmy lub sektora”Indeks górny 6⁶.

Nasza analiza ujawnia, że większość organizacji wybiera „różowe okulary”: ponad 80% nowych prezesów zatrudnionych w trakcie transformacji zostało wyłonionych z grona jej dyrektorów. W dłuższym okresie okazało się jednak, że lepiej sprawdzali się prezesi z zewnątrz (podnosząc TSR firm o 4,5 punktu procentowego, po uwzględnieniu wpływu innych czynników). Zauważyliśmy ponadto, że menedżerowie wyższego szczebla pochodzący z zewnątrz mieli znacznie większy wpływ – zarówno pozytywny, jak i negatywny – na wyniki niż menedżerowie z awansu wewnętrznego. Sugeruje to, że firmy wprowadzające zmiany transformacyjne powinny dobrze się zastanowić, na jakie ryzyko są gotowe, zanim wybiorą nowego lidera spoza przedsiębiorstwa.

ŁĄCZENIE KILKU CZYNNIKÓW SUKCESU ZAPEWNIA WYŻSZĄ WYDAJNOŚĆ
Firmy, które sięgnęły po kilka czynników sukcesu, uzyskują ponadprzeciętne wyniki.

1. Pięcioletnia zmiana poziomu TSR w porównaniu z dwuletnim oknem osłabienia (w odniesieniu do przeciętnego poziomu dla branży).
2. Orientacja długookresowa, badania i rozwój, zmiana prezesa, prezes z zewnątrz, sformalizowany program transformacji.
3. Dotyczy firm, które deklarowały jedynie inwestycje w badania i rozwój.
Uwaga: Amerykańskie firmy giełdowe, z wyłączeniem spółek energetycznych o kapitalizacji rynkowej na poziomie powyżej 10 miliardów dolarów w okresie 2004–2011 oraz z dwuletnim osłabieniem wskaźnika TSR o 10 punktów procentowych.
Źródło: S&P Capital IQ, analiza BCG Henderson Institute

5. Sformalizowane programy transformacji powinny mieć odpowiedni zakres i skalę.

Duże, ogłaszane publicznie programy transformacji są powszechne wśród spółek, które wyraźnie wymagają przeobrażeń, ale nie są uniwersalne. Ponad połowa (57%) firm zaczęła realizować formalną transformację w rok po drastycznym pogorszeniu. Ich programy zwiększyły szanse na sukces transformacji zarówno w krótkim, jak i w długim okresie.

W krótkim okresie sformalizowane programy zwiększyły też zaufanie inwestorów. Programy ogłoszone w ciągu roku od odnotowania drastycznego pogorszenia TSR wpływały na poprawę tego wskaźnika, gdyż wzrosła wartość firmy w odniesieniu do osiągniętego zysku. W długim okresie prowadzą do trwałej poprawy efektów działalności, co objawia się mocniejszym wzrostem TSR w okresie pięciu lat (przeciętnie o 5 punktów procentowych). To sugeruje, że inwestorzy słusznie mają większe oczekiwania po ogłoszeniu formalnego programu, ponieważ wysiłki te prowadzą do zmiany wykraczającej poza procedury operacyjne.

Bardzo ważne jest jednak to, by formalne programy miały odpowiedni zakres i skalę. Wśród firm posiadających takie właśnie programy 46% prowadziło je przez pięć kolejnych lat lub dłużej. Odsetek takich długodystansowców wciąż rośnie. W porównaniu z działaniami krótkookresowymi przedsięwzięcia długofalowe były szczególnie efektywne dla firm, które funkcjonowały w niepewnym otoczeniu. Dawały im przeciętnie wzrost TSR o 10 punktów procentowych w okresie pięciu lat.

Programy transformacyjne są najskuteczniejsze wtedy, kiedy ich skala odpowiada wielkości wyzwania. Większe programy (gdzie koszty restrukturyzacji przekraczają 2% wartości sprzedaży) mają większy wpływ na sukces w dłuższym okresie niż działania o mniejszej skali. Ich wpływ na TSR w okresie pięciu lat jest wyższy o 5 punktów procentowych.

Przepis na sukces transformacji

Wszystkie te czynniki sukcesu potraktowane z osobna
zwiększają szanse transformacji korporacyjnej na sukces. Kiedy zastosuje się je w połączeniu, ich wpływ będzie spotęgowany, gdyż wtedy dochodzi do uzyskania efektu synergii.

Firmy, które zmieniły prezesów, również odnotowały pozytywny wpływ (7,7%) dzięki sformalizowanym programom (w porównaniu z 1,4% w przypadku przedsiębiorstw, które nie dokonały zmian w kierownictwie). Połączenie długookresowej strategicznej orientacji z ponadprzeciętnymi nakładami na badania dodatkowo wzmacniało efekt transformacji. Pozytywny wpływ wydatków na badania i rozwój jest niemal dwukrotnie większy w przypadku inicjatyw długofalowych aniżeli w przypadku działań krótkookresowych. Sugeruje to, że najlepszy przepis na transformację powinien uwzględniać kilka czynników sukcesu, tj.: reorientacja strategii na działania długookresowe, inwestycje w R&D, zmiany w zespole przywódczym, które wniosłyby świeże spojrzenie, a także sformalizowanie programu zmian. Kiedy przeanalizowaliśmy niewielką liczbę przedsiębiorstw, a które wykorzystywały w działaniach transformacyjnych przynajmniej cztery czynniki sukcesu, zauważyliśmy, że osiągnęły najwyższy wzrost wskaźnika TSR – o 17,4 punktu procentowego w okresie pięciu lat. (Zob. ramkę Łączenie kilku czynników sukcesu zapewnia wyższą wydajność).

Nie każdy czynnik sukcesu będzie tak samo istotny dla każdej transformacji. Biorąc jednak pod uwagę, o jak wielką stawkę toczy się gra, liderzy potrzebują rekomendacji, które oparte są na faktach. Jak wykazaliśmy, analiza empiryczna pokazuje nie tylko te czynniki, które mają istotne znaczenie dla sukcesu transformacji, ale również prawidłowości, które dają o sobie znać, kiedy zastosuje się te czynniki łącznie. Czasami przedstawiona tu analiza potwierdza konwencjonalne przekonania na ten temat, a czasami zadaje im kłam. Firmy nie mogą sobie pozwolić na to, by ją zignorować. 

O AUTORACH
Martin Reeves (@MartinKReeves) jest dyrektorem BCG Henderson Institute. 
Lars Fæste (@lars_faeste) jest szefem działu BCG zajmującego się transformacjami. 
Kevin Whitaker jest członkiem BCG Henderson Institute. 
Fabien Hassan jest ambasadorem przy BCG Henderson Institute.

BIBLIOGRAFIA

1. Z wyłączeniem sektora energetycznego (z powodu znacznego wpływu zmienności cen energii).
2. Określone jako jeden rok i pięć lat po momencie pogorszenia.
3. Wykorzystując dane S&P Capital IQ, określiliśmy przeciętną zmianę w rankingu konkurencji (wg poziomu sprzedaży) dla wszystkich spółek w każdej grupie branżowej. Rodzaj środowiska jest oparty na tej średniej zmianie. Zmiany są ważone w odniesieniu do miejsca w rankingu, więc te na szczycie mają większy wpływ na to miejsce (np. przejście z 1. na 3. miejsce oznacza większą zmianę niż z 11. na 13.).
4. M. Reeves, K. Goulet, G. Walter, M. Shanahan, Why Transformation Needs a Second Chapter, BCG, październik. 21, 2013, www.bcgperspectives.com.
5. Definiujemy „ponadprzeciętne wydatki na badania i rozwój” jako wyższy stosunek wydatków na badania i rozwój do sprzedaży aniżeli przeciętny poziom tego wskaźnika w branży (na podstawie naszej analizy danych S&P Capital IQ).
6. J.L. Bower, Solve the Succession Crisis by Growing Inside‑Outside Leaders, „Harvard Business Review” 85, nr. 7 (listopad 2007), https://hbr.org.