Streszczenie: Aby budować zaufanie w organizacji, menedżerowie powinni składać jednoznaczne zobowiązania dotyczące kluczowych etapów rozwoju firmy i konsekwentnie je realizować. Przykładem może być skandynawski koncern Orkla, który zdecydował się na sprzedaż polskich gazet regionalnych, koncentrując się na długoterminowych celach strategicznych. Podobnie Unilever sprzedał markę mrożonek rybnych Kapitan Iglo, aby skupić się na bardziej perspektywicznych obszarach działalności. MIT Sloan Management Review PolskaMIT Sloan Management Review Polska
Jeśli menedżerowie chcą, by ich firma była oceniana pod kątem perspektyw długoterminowych, muszą podjąć jednoznaczne zobowiązania co do kamieni milowych w rozwoju firmy i systematycznie je wypełniać.
Menedżerowie zmagają się z krótkoterminową presją na wyniki od lat. Nie lubią jej, ale jej ulegają. Z drżeniem serca co kwartał raportują rynkom kapitałowym, jakie uzyskali wyniki. Tymczasem mogą wydłużyć horyzont oceny swojej firmy, powstrzymać ostre spadki kursu akcji albo przynajmniej stępić ostrze krytyki w sytuacji, gdy wyniki kwartalne odbiegają nieco od dotychczasowego trendu i wyników konkurencji. W tym celu muszą jednak podjąć kilka niewygodnych działań.
Podjęcie publicznych zobowiązań dotyczących przyszłości. Jeśli analitycy i akcjonariusze mają dać im większą swobodę działania i bardziej wyrozumiale patrzyć na bieżące wyniki, menedżerowie muszą zdobyć ich zaufanie. A to mogą zbudować albo dzięki osobistej renomie na rynku, albo – jeśli takiej nie mają – systematycznemu wywiązywaniu się z przyjętych wcześniej zobowiązań. To drugie podejście jest bardziej dostępne. Wymaga określenia dalekosiężnego celu i drogi dojścia do niego, z kolejnymi przystankami, a potem komunikowania faktu dotarcia do następnych. Problem w tym, że nie każdy menedżer będzie chciał dołożyć do swoich zobowiązań bieżących nowe – dotyczące przyszłości firmy. Nie tylko dlatego że już teraz ma dużo spraw na głowie i dodatkowo często zajmuje się również tzw. gaszeniem pożarów. Ale dlatego że musiałby odpowiadać za coś, czego nie może całkowicie przewidzieć i na co często nie ma do końca pełnego wpływu.
Kamienie milowe i jasne cele. Tymczasem z niepewnością dotyczącą przyszłości można sobie poradzić. Zobowiązania można tak sformułować, by ich realizacja zależała głównie od nas. Oprócz konkretnych planów liczbowych należy poruszać w rozmowie z inwestorami również tzw. cele miękkie. Chodzi o działania pośrednie, które tworzą podstawę do osiągania wyników w przyszłej sytuacji konkurencyjnej, takie jak zbudowanie zespołu, wdrożenie systemów zarządczych, podniesienie kompetencji. Czyli o działania w miękkich obszarach zarządzania. Problem w tym, że menedżerowie nie są przyzwyczajeni do komunikowania tych działań. Wolą rozmawiać wyłącznie o twardych i konkretnych liczbach – zyskach, marżach i przychodach ze sprzedaży. Wbrew pozorom miękkie cele, jeśli są realizowane i systematycznie komunikowane, pomagają zbudować równie silnie zaufanie do strategii i jej propagatora co twarde, choć dość trudne do przewidzenia, liczby. Sprawdziliśmy to z sukcesem u kilku naszych klientów, którym doradziliśmy sukcesywne komunikowanie analitykom poszczególnych osiągnięć w ramach realizacji długoterminowych programów strategicznych.
Kilka scenariuszy. Oczywiście zaufania inwestorów i rady nadzorczej do długoterminowych celów nie da się zbudować tylko na systematycznym komunikowaniu miękkich działań. Potrzebne są także liczby. W przypadku planów długookresowych te jednak mogą się zmienić w zależności od koniunktury gospodarczej i sytuacji rynkowej. Aby zmniejszyć wahania prognoz, a tym samym ograniczyć możliwość niewywiązania się z przyjętych zobowiązań wobec inwestorów, menedżerowie powinni opracować i komunikować nie jeden scenariusz rozwoju sytuacji, lecz kilka. Każdy z innym poziomem kamieni milowych, zależnym od czynników zewnętrznych.
Określenie jasnej wizji przyszłości. Firmy nie potrafią przekonać inwestorów do swych strategii, bo zwykle są to dokumenty dość konserwatywne i ogólne. Nie ma w nich wyraźnej wizji przyszłości. Misji zaś, o ile w ogóle jest, brakuje wyrazistości; bywa podobna do misji innych firm z sektora, a nawet z innych sektorów. Jest nijaka, mdła. Tymczasem misje najbardziej zyskownych firm na świecie są zwykle jednoznaczne, obrazowe i porywające. Nike chce „rozbić Adidasa”, GE – „stać się numerem jeden lub dwa na każdym rynku, na którym służymy, i zrewolucjonizować organizację tak, aby łączyć zalety dużej firmy z elastycznością i pokorą małych firm”, stary Google – „stać się najszybszą wyszukiwarką”, a nowy Google – „wiedzieć wszystko”. Wizje te i misje stanowią jednoznaczny kierunkowskaz dla wszystkich przyszłych działań przedsiębiorstw i stanowią podstawowe kryterium ich oceny. Pozwalają skoncentrować cały zespół na realizacji strategii, przekazując również klarowny komunikat właścicielom. Polskie firmy niestety nie przywiązują do nich dużej wagi.
Podejmowanie dialogu z właścicielem. Rada nadzorcza, która reprezentuje właścicieli firmy, powinna nadzorować zarząd i pomagać mu w bieżących sprawach, ale też troszczyć się o zapewnienie stabilnych warunków rozwoju na przyszłość. Niestety, tej drugiej roli w wielu przypadkach nie spełnia. Wbrew temu, co mówi się publicznie, często nie jest to jej wina. To prawda, że polskie rady nadzorcze lubią mieć wpływ na bieżące decyzje. Ale prawdą też jest to, że zarządy chętnie przerzucają na radę odpowiedzialność za podejmowanie trudnych, niekoniecznie strategicznych decyzji. Proszą wręcz radę o wyrażenie opinii w wielu sprawach operacyjnych. W ten sposób menedżerowie sami ograniczają sobie czas na poważną dyskusję o przyszłości firmy. Osobnym problemem jest to, że członkowie rady nie zawsze są do takiej dyskusji przygotowani. Nie zawsze są kompetentni. Szczególnie ci, a tych jest większość, którzy w ramach przygotowań do posiedzeń rady analizują i wysnuwają wnioski tylko na podstawie nadesłanych im lub zamówionych dokumentów z firmy. Nie rozmawiają z pracownikami, dostawcami i klientami firmy, nie znają specyfiki jej działalności. Tu członkowie rad nadzorczych mają wiele do zrobienia.
***
Istnieją firmy, które systematycznie realizowały kontrowersyjne dalekosiężne cele bez szkody dla swojej krótkoterminowej wyceny. Skandynawski koncern Orkla wycofał się niegdyś z dziennika Rzeczpospolita i polskich gazet regionalnych, sprzedając je brytyjskiemu funduszowi inwestycyjnemu. Koncern FMCG Unilever sprzedał markę mrożonek rybnych Kapitan Iglo, jak i inne marki mrożonek. Uznał bowiem, że segment ten – jako bliski typowi commodity – nie pozwala na osiąganie stabilnych wysokich marż z tytułu marki, a na budowaniu marek koncern ten zna się najlepiej. Pewien duży polski producent piwa zrezygnował kiedyś z własnego systemu dystrybucji, bo uznał, że nie zapewnia on żadnej przewagi nad konkurencją i że bardziej otwarty model będzie lepszy i tańszy.
Wszystkie te firmy przekonująco pokazały analitykom i inwestorom, na czym polegają ich silne strony i ile zarobią, gdy się na nich skupią. Wszystkie miały jasną wizję i kamienie milowe rozpisane na scenariusze. Wszystkie podejmowały dialog z właścicielem. Czy spełnienie tych warunków wystarczy, by wydłużyć horyzont oceny każdej spółki? Dotychczasowe doświadczenia z naszymi klientami każą mi myśleć pozytywnie. Z drugiej strony okazji do testowania tej hipotezy jest coraz więcej. Ostatnio pod pręgierzem analityków staje Agora, która pod wodzą nowego prezesa zapowiedziała położenie większego nacisku na rozwój mediów elektronicznych, a mniejszego nacisku na ekspansję w segmencie mediów tradycyjnych. Póki co większość przychodów spółki pochodzi jednak z tradycyjnego medium – Gazety Wyborczej. Agora ma analitycznych menedżerów, chętną do pogłębionej dyskusji i kompetentną radę nadzorczą, dobre relacje z analitykami i inwestorami. Ma więc atrybuty potrzebne, by zbudować zaufanie do swojej długoterminowej wizji. Warto uważnie śledzić ten przypadek, by nauczyć się skutecznych technik i wystrzec błędów.
