Firmy w naszym regionie zaczynają dostrzegać korzyści ze zrównoważonego współdziałania właścicieli, rad nadzorczych i zarządów. Jednak jest to dopiero początek drogi.
iele polskich firm dopiero buduje struktury ładu korporacyjnego. Miałem okazję obserwować z bliska poszukiwania nowej struktury zarządczej – i idącą za tym zmianę kulturową – w firmie Selena. Wywodzący się z Wrocławia producent chemii budowlanej jest obecny na kilkudziesięciu rynkach, od Chin przez Rosję do Brazylii i Kanady, z bardzo rozbudowanym systemem wytwarzania i dystrybucji. Krzysztof Domarecki, założyciel i główny udziałowiec firmy, kilka lat temu zauważył, że zarząd powinien być wzmocniony przez menedżerów, którzy wniosą inne spojrzenie na spółkę, wiedzę ekspercką i doświadczenie w działaniu w dużej skali. W tej sytuacji zatrudnił kilka osób z zewnątrz, zrezygnował z funkcji prezesa, przyjmując na to stanowisko osobę, która kilkanaście lat pracowała w globalnym kierownictwie firmy BASF w Niemczech. Sam objął funkcję przewodniczącego rady nadzorczej. Powołanie na to stanowisko osoby ze środowiska ustrukturyzowanego, stabilnego, o kolegialnym sposobie podejmowania decyzji, było obarczone sporym ryzykiem. Szczególnie w sytuacji, kiedy w fotelu prezesa, dotychczas zasiadał założyciel, który znał swoją firmę w najdrobniejszych detalach.
Zmiany nie zakończyły się jednak wzmocnieniem zarządu. Krzysztof Domarecki postanowił również wzmocnić radę nadzorczą spółki. Zaprosił do niej osoby, które od lat pracowały w sektorze produktów przemysłowych i inżynierskich w Danii, Niemczech i w innych krajach oraz łączyły znajomość rynku globalnego ze zrozumieniem polskiej i wschodnioeuropejskiej kultury biznesowej. Tak uzupełniona rada nie tylko określiła na nowo swoją rolę w firmie, ale również ułatwiła znalezienie balansu pomiędzy głównym udziałowcem a zarządem – co nie zawsze jest łatwe w przedsiębiorczych firmach z aktywnym właścicielem. Nabrały tempa dyskusje na temat poszukiwania równowagi na poszczególnych rynkach i koniecznej konsolidacji po szybkim wzroście. Decyzje głównego udziałowca, który stworzył jedną z najszybciej rosnących geograficznie polskich firm, zyskały oparcie w doświadczeniu członków rady cieszących się opinią profesjonalistów, niezależnych finansowo i chętnych do dzielenia się wiedzą. Choć trudno mierzyć wyniki finansowe w przypadku takiej zmiany kulturowej, fakty są następujące: od 2011 roku kurs giełdowy Seleny wzrósł trzykrotnie, i to mimo pełnego wyzwań roku 2014.
Ciekawego przykładu poszukiwania równowagi w regionie Europy Środkowej dostarcza Abris Capital, inwestor średnioterminowy z grupy funduszy private equity. Jego wejście do czeskiej spółki AAA Auto pokazuje zrównoważone podejście do budowania wartości w ramach kilkuletniego horyzontu inwestycyjnego. Spółkę handlującą samochodami z rynku wtórnego założył kilkanaście lat temu Anthony Denny, Australijczyk czeskiego pochodzenia. W ciągu kilku lat zdominowała rynek czeski i weszła do Słowacji, Rosji oraz na Węgry, stając się największym przedsiębiorstwem w obrocie używanymi autami w Europie Środkowej i Wschodniej.
Czeska spółka wypracowała unikalne know‑how wsparte zaawansowanymi rozwiązaniami informatycznymi. Anthony Denny, zanim zdecydował się sprzedać większościowy pakiet udziałów funduszowi Abris, był mocno zaangażowany w zarządzanie firmą, choć formalnie nie pełnił żadnej funkcji. Fundusz, dążąc do wprowadzenia przejrzystych zasad corporate governance, zaproponował Denny’emu przyjęcie roli aktywnego przewodniczącego rady nadzorczej. Z tej pozycji może nadal dzielić się wiedzą ekspercką i wspierać Karolinę Topolovą, od kilku lat sprawującą funkcję prezesa. Nowi udziałowcy, dla których ważne było zachowanie ciągłości know‑how w AAA Auto i jej unikalnej wiedzy eksperckiej, uzupełnili skład rady o swoich przedstawicieli i tzw. osoby niezależne, mające doświadczenie w usługach finansowych, konsultingu i w branży samochodowej. Jak widać, poszukiwanie równowagi objęło kilka wymiarów: optymalne wykorzystanie doświadczenia dotychczasowego właściciela i zarządu, dążenie do przyspieszenia rozwoju i inwestycji oraz tworzenie znacznej wartości dodatkowej w perspektywie kilku lat. Umiejętność konstruktywnego współdziałania funduszu z dotychczasowym właścicielem, który nadal dąży do podniesienia wartości firmy, jest kluczowa szczególnie w naszym regionie. Wielu założycieli przedsiębiorstw uruchamianych w latach dziewięćdziesiątych może w najbliższych latach szukać wiarygodnych partnerów.
Powyższe przykłady pokazują, że w naszym regionie dokonują się głębokie zmiany w podejściu do ładu korporacyjnego. Jest jednak za wcześnie, aby mówić o szerokim powoływaniu komitetów odpowiedzialnego biznesu czy zrównoważonego rozwoju w ramach rad nadzorczych, choć poszukiwania optymalnych rozwiązań trwają. W najbardziej zaawansowanych firmach zmiany polegają głównie na wzmacnianiu składów rad nadzorczych i zarządów, optymalizacji współpracy pomiędzy organami spółki, a co za tym idzie – równoważeniu rozwoju krótko- i długoterminowego, ekspansji i zyskowności, priorytetów nowych i starych udziałowców.
