Streszczenie: Nowe warunki rynkowe wymagają od liderów posiadania szerokiej perspektywy biznesowej, umiejętności przewodzenia zmianom oraz osiągania celów finansowych. Jednocześnie zidentyfikowano deficyt w zakresie zarządzania ludźmi i budowania kapitału społecznego. Zauważono również, że kobiety na stanowiskach kierowniczych są oceniane wyżej niż mężczyźni, zwłaszcza w obszarach budowania relacji i przewodzenia zmianom.
Nowe warunki rynkowe, w których przedsiębiorstwa funkcjonują już od kilku lat, stawiają przed liderami nowe wyzwania. Dlatego firmy, które myślą nie tylko o przetrwaniu perturbacji, ale o dalszym rozwoju, potrzebują menedżerów o nowym typie kompetencji przywódczych. Potwierdza to autorskie badanie firmy doradczej Deloitte „Kompetencje przywódcze”, w którym o rolę liderów we współczesnym biznesie zapytano 172 menedżerów z największych polskich firm. Następnie na ten sam temat przeprowadzono ogólnopolskie badanie na reprezentatywnej próbie 1100 Polaków w wieku powyżej 18 lat. Ankiety przeprowadzone w kwietniu 2014 roku pozwoliły po raz pierwszy w Polsce stworzyć nowy model kompetencji przywódczych w zarządach i radach nadzorczych.
Z badania wynika, że większość ankietowanych menedżerów od członków zarządów i rad nadzorczych oczekuje nie tylko zaangażowania i wiedzy w obszarze wyników finansowych, lecz także zrozumienia sytuacji firmy w szerokim kontekście biznesowym. Prawie 90% polskich menedżerów wskazuje, że siłą polskich liderów jest szeroka perspektywa w myśleniu o firmie, przewodzenie zmianom oraz umiejętność osiągania zamierzonych celów finansowych. Z kolei ich słabością są umiejętności z obszaru kapitału społecznego, zwłaszcza dotyczące zarządzania ludźmi.
Im wyższa jest pozycja menedżera w firmie, tym lepiej ocenia on poziom kompetencji członków zarządu. I odwrotnie – im niższy szczebel w hierarchii, tym ocena zarządu gorsza. W opinii osób reprezentujących najniższy szczebel menedżerski, oceny kompetencji członków zarządu w pięciostopniowej skali wahają się od 2,8 do 3,8. Tymczasem na średnim i najwyższym poziomie menedżerskim oscylują pomiędzy 3,3 a 4,1. Nie musi to jednak oznaczać, że członkowie zarządów nie mają wymaganych kompetencji, ale raczej to, że nie potrafią ich pokazać lub w odpowiedni sposób komunikować pracownikom organizacji.
Analogicznie dzieje się w przypadku rad nadzorczych. Środowisko biznesowe ocenia poziom kompetencji ich członków jako niższy od oczekiwanego. Tylko umiejętności przywódcze związane z nastawieniem na wzrost wartości firmy i perspektywą finansową zostały ocenione na wysokim poziomie. Widać natomiast deficyt w kompetencjach związanych z przyjmowaniem szerokiej perspektywy i budowaniem firmy opartej na wartościach, które zeszły na drugi plan w obliczu wyzwań pokryzysowych. Tymczasem rada nadzorcza powinna wzmacniać zarząd w myśleniu o rozwoju firmy w perspektywie długoterminowej, mimo że właściciele są często nastawieni na osiąganie wyników tu i teraz oraz oczekują, że rada w ten sposób będzie rozliczać zarząd. Praktyka pokazuje, że coraz częściej członkowie rad nadzorczych są przez menedżerów firm traktowani jako strażnicy wartości biznesowych. To nowoczesne rozumienie roli rady nadzorczej jest zgodne z trendami globalnymi i w przyszłości będzie się prawdopodobnie nasilać.
Badanie Deloitte ilustruje też ważne zmiany pod względem postrzegania kompetencji przywódczych kobiet. Badani menedżerowie, niezależnie od szczebla, jaki zajmują w hierarchii firmy, oceniają wyżej kompetencje przywódcze kobiet – członkiń zarządów – niż mężczyzn. Umiejętności kobiet w pięciostopniowej skali otrzymały noty pomiędzy 3,6 a 4, a mężczyźni pomiędzy 3 a 3,9. Nie dotyczy to jedynie kompetencji dotyczących perspektywy finansowej i nastawienia na wzrost wartości firmy, w których obie płcie są oceniane na podobnym poziomie. Panie wybijają się szczególnie w obszarze umiejętności związanych z budowaniem efektywnych relacji i firmy opartej na wartościach, rozwijaniem talentów oraz przewodzeniem zmianom.
Badanie uwidoczniło, że w wybranych obszarach kobiety postrzegają swoje kompetencje jako dużo wyższe niż mężczyzn. Po raz pierwszy pokazało też istotną różnicę in plus w kobiecej samoocenie i postrzeganiu umiejętności przywódczych innych kobiet. Można więc mówić o przebiciu psychologicznego szklanego sufitu wśród polskich menedżerek. Wzrastający i lepiej wykorzystany potencjał kobiet może więc stanowić ważny wyróżnik firmy na drodze zdobywania przewagi konkurencyjnej w przyszłości.
Biznes potrzebuje lidera o nowym tempie kompetencji
Dekalog nowego przywódcy
Grupa ekspertów biznesowych, naukowców, doradców oraz specjalistów od HR i rekrutacji wyłoniła i zdefiniowała Model Kompetencji Przywódczych, które są ważne w zarządzaniu firmą. Eksperci wyłonili dziesięć najważniejszych kompetencji, niezbędnych w nowych czasach, aby sprawnie i efektywnie zarządzać organizacją. Model odpowiada teraźniejszym i przyszłym wyzwaniom, przed którymi stoją firmy w erze postkryzysowej (zobacz wykres Kompetencje przywódcze nowych liderów).
Menedżerowie wyposażeni w kompetencje nowego typu, a także odpowiedzialność, energię, i pasję, mogą stać się liderami zmian organizacji.
Przyjmowanie szerokiej perspektywy. Rozumienie sytuacji firmy w szerokim kontekście biznesowym; właściwa ocena możliwości jej rozwoju, dostrzeganie potencjalnych zagrożeń i ograniczeń; rozumienie trendów na rynku i umiejętność wykorzystania tych zjawisk z korzyścią dla organizacji.
Nastawienie na wzrost wartości firmy. Silne nastawienie na sukces organizacji i budowanie jej mocnej pozycji rynkowej; projektowanie ambitnych celów i dążenie do ich osiągnięcia; dostrzeganie nowych możliwości zbudowania przewagi i wzrostu; wspieranie innowacji.
Tworzenie i realizacja wizji. Umiejętność prezentowania jasnej strategii rozwoju i realizowanie jej z pasją.
Elastyczność w działaniu organizacji. Umiejętność działania efektywnego i konstruktywnego w sytuacjach stresowych i pod presją. Umiejętność dostosowania się do płynnych warunków zewnętrznych.
Przewodzenie zmianom. Dostrzeganie i promowanie korzyści wynikających ze zmian (lider zmian); tworzenie pozytywnego klimatu wobec zmian, dostrzeganie ryzyka związanego ze zmianą i odpowiedzialność za nie.
Perspektywa finansowa. Wykorzystanie analiz finansowych w tworzeniu strategicznych celów i podejmowaniu kluczowych decyzji.
Budowanie efektywnych relacji. Dbałość o sieci efektywnych relacji wewnątrz firmy i poza nią; przestrzeganie reguł etycznych, dochowywanie deklaracji i konsekwencji między deklaracją a egzekucją. Rozwijanie talentów.
Tworzenie sprzyjających warunków pracy, otwartość na wnioski z wewnątrz firmy, budowanie wizerunku pracodawcy. Promocja talentów i wychowywanie następców, delegowanie kompetencji zdolnym menedżerom.
Wywieranie wpływu. Przekazywanie jasnych i spójnych komunikatów i idei. Komunikowanie wizji rozwoju firmy, podejmowanie się roli lidera i autorytetu; zaangażowanie w wypracowywanie konceptów i innowacyjnych rozwiązań. Energia, pasja i zaangażowanie.
Budowanie firmy opartej na wartościach. Budowanie stabilności w długoterminowej perspektywie. Szacunek dla różnorodności, etyka biznesu odpowiedzialność i rozumienie reguł CSR – to cechy, które wyróżniają lidera.
Menedżerowie wyposażeni w kompetencje nowego typu oraz energię, pasję i odpowiedzialność mogą stać się liderami zmian w organizacji i innowacyjnego podejścia do biznesu.
