Streszczenie: Firma Klin‑Bud, producent cegieł klinkierowych, od lat wspiera rodzinne domy dziecka. Po osobistej tragedii prezesa Piotra Woźniaka, którego syn zachorował na białaczkę, postanawia on przeznaczyć wszystkie wolne środki firmy na finansowanie zagranicznych badań wspierających leczenie syna. Decyzja ta rodzi pytania o potencjalne konsekwencje dla przedsiębiorstwa i jego działalności charytatywnej. MIT Sloan Management Review Polska
Maria Pawlik, szefowa zasobów ludzkich w Klin‑Budzie, wpadła zdyszana do sali konferencyjnej. Myślała, że spóźniła się na spotkanie, ale prezesa jeszcze nie było. Wokół stołu siedziało kilkanaście osób – wszyscy menedżerowie wyższego szczebla – i z przejęciem o czymś dyskutowały. Kiedy wczoraj po południu asystentka Piotra Woźniaka, współwłaściciela i prezesa firmy, rozesłała maile o pilnym zebraniu, nikt do końca nie wiedział, czemu ma być ono poświęcone. Pierwszy kwartał tego roku firma zakończyła zwiększeniem sprzedaży o 20% w porównaniu z tym samym okresem 2010 roku. Prognozy zapowiadały się niezwykle optymistycznie. Zanim Maria zajęła swoje miejsce, do sali wszedł prezes.
– Witam wszystkich – zaczął Woźniak. – Dobrze wiem, że nie możecie się doczekać, aby dowiedzieć się, po co was tu ściągnąłem. Cieszę się, że Andrzej nie zdradził wam tajemnicy – tu Piotr spojrzał w kierunku Andrzeja Mrożka, wiceprezesa ds. rozwoju. – Właśnie wczoraj – Woźniak przerwał, bo lubił budować atmosferę – po wielu miesiącach starań udało nam się sfinalizować bardzo ważną umowę. Będziemy głównym dostawcą dla GeoHotels. To holenderska sieć hoteli, która wygrała przetarg na budowę kilkunastu obiektów hotelowo‑konferencyjnych w całym kraju.
Woźniak przerwał na chwilę, a na sali słychać było głosy zadowolenia.
– To dla naszej firmy ogromny sukces, który na pewno poprawi wyniki Klin‑Budu. Ale realizacja kontraktu będzie także dużym wyzwaniem – mówił dalej prezes. – Choć mamy odpowiednie moce produkcyjne, będziemy musieli zmienić dotychczasową organizację pracy. Aby dotrzymać terminów dostaw, konieczne będzie rozpoczęcie ciągłej produkcji, a to oznacza, że pracownicy będą musieli przychodzić na trzy zmiany.
Po tych słowach Woźniak przerwał, patrząc po twarzach menedżerów. Każdy z nich przyjął tę informację ze zrozumieniem.
Przed nami najlepszy rok w 20‑letniej historii firmy. Chciałbym w tej wyjątkowej dla mnie sytuacji wykorzystać część funduszy w ramach naszego programu CSR i przeznaczyć je na eksperymentalną terapię syna.
Nowy kontrakt był dla Klin‑Budu tym, czym wiatr w żagle dla jachtu po długiej flaucie. Choć przez wiele lat firma Piotra Woźniaka rozwijała się bardzo dynamicznie, to nie ominął jej kryzys w budownictwie. Przez ostatnie trzy lata gwałtownie spadła liczba zamówień i sprzedaż cegieł klinkierowych. To spowodowało, że konieczna była redukcja zatrudnienia oraz okresowa obniżka wynagrodzeń. Teraz wszystko wskazywało na to, że sytuacja miała się odwrócić. Nowe kontrakty stwarzały podstawy do zwiększenia zatrudnienia oraz do powrotu wynagrodzeń do poprzedniego poziomu. Przy dobrych wynikach była również szansa na premie dla pracowników.
Zaskakująca decyzja
Prezes Woźniak nie zamierzał jednak skończyć wystąpienia. Szybko spoważniał i drżącym głosem zaczął mówić:
– Długo się nad tym zastanawiałem, czy tę sprawę nagłaśniać, ale doszedłem do wniosku, że należą wam się wyjaśnienia. Zapewne większość z was nie wie o tym, że na początku lutego u mojego piętnastoletniego syna Maćka wykryto białaczkę.
Słuchacze ze współczuciem pokiwali głowami. Wszyscy znali Maćka, który od najmłodszych lat często przychodził z ojcem do firmy. Woźniak był dumny z syna. Często powtarzał, że rośnie mu następca, który w przyszłości przejmie cały rodzinny biznes. Teraz cały zapał uciekł z tego silnego mężczyzny. Przed menedżerami stał nieszczęśliwy człowiek, którego poważnie doświadczył los.
– Próbowaliśmy różnych metod leczenia, ale bezskutecznie. Teraz skoncentrowani jesteśmy na szukaniu dawcy szpiku. Choć polskie i światowe banki dawców są coraz większe, to dobranie odpowiedniego dawcy jest niezwykle trudne – Woźniak przerwał, wycierając oczy chusteczką.
Po chwili powiedział:
– Jak widzicie, przed nami najlepszy rok w 20‑letniej historii firmy. Nasze zyski też mają być rekordowe. Chciałbym w tej wyjątkowej dla mnie sytuacji wykorzystać część tych funduszy w ramach naszego programu CSR i przeznaczyć je na eksperymentalną terapię syna. Oczywiście, wiem, że obiecałem też pracownikom premie i podwyżki. Jednak, sami rozumiecie, sytuacja się zmieniła.
Pawlik była zaskoczona. Firma od trzech lat nie dawała podwyżek, a nawet obcięto ludziom pensje. Tymczasem Woźniak najwyraźniej miał zamiar przekazać większość prognozowanych zysków na walkę o życie swojego syna. Szanowała jego uczucia ojcowskie, ale czy to naprawdę było odpowiedzialne?
Po spotkaniu Woźniak odciągnął na bok Marię i Bogdana Główczyka, dyrektora marketingu.
– I co o tym myślicie? – zapytał.
Dotychczas działania Klin‑Budu w obszarze działań humanitarnych koncentrowały się na wspieraniu i remontowaniu rodzinnych domów dziecka. Siedem lat temu Woźniak zainicjował utworzenie przy firmie fundacji, która prowadzi akcję „Cegiełka dla dzieci”. W historii swojej działalności fundacja wsparła budowę i renowację niemal 40 domów, w których wychowywało się prawie pół tysiąca dzieci. Akcja odnosiła duży sukces. Z jednej strony podnosiła morale pracowników, z drugiej – korzystnie wpływała na poprawę wizerunku organizacji. Nawet w okresie recesji nie ograniczono działań fundacji. Bogdan Główczyk, który nadzorował działania fundacji i był mocno zaangażowany w ten projekt, na pytanie prezesa odpowiedział z wahaniem w głosie:
– Myślę, że to wspaniały pomysł. Ale czy to oznacza koniec projektu „Cegiełka dla dzieci”?
Woźniak wyglądał na zaskoczonego.
– Działania naszej firmy w zakresie odpowiedzialności społecznej zawsze koncentrowały się na niesieniu pomocy dzieciom – powiedział. – W obecnej sytuacji akcja „Cegiełka dla dzieci” może poczekać. Dziwi mnie, że tego nie rozumiesz. Chcę, żebyście wspólnie z Marią zajęli się realizacją nowego projektu.
Po czym odwrócił się i wyszedł z sali konferencyjnej.
Nowe cele i zadania
Przez następne dwa dni szefowa HR nieformalnie rozmawiała z pracownikami na różnych szczeblach organizacji. Wszyscy współczuli prezesowi, ale z drugiej strony byli już wypaleni. Harmonogram produkcji, która miała być jak najszybciej uruchomiona, był bardzo intensywny i, jak powiedział jeden z pracowników, „angażowanie całej firmy w osobistą walkę jej szefa nie wyjdzie na dobre ani jemu, ani jego synowi, ani samej firmie”.
Woźniak był znany jako ktoś, kto zainwestował mnóstwo własnych funduszy w rozwój firmy, jak również w liczne projekty społeczne i środowiskowe. Pełnił funkcję „naczelnego agitatora” każdej nowej inicjatywy, która przypadła mu do gustu.
Dla niektórych pracowników był źródłem inspiracji i to od niego zasięgali informacji na temat kolejnych „gorących” spraw. Wielu pracowników angażowało się w te inicjatywy, poświęcając nie tylko swój wolny czas, ale często także własne pieniądze.
Kiedy Maria Pawlik została zatrudniona w Klin‑Budzie, Andrzej Mrożek powiedział jej wówczas: „Klin‑Bud jest jak rodzina – jeśli będziesz dbać o interesy firmy, firma zadba o ciebie”. Mrożek i Woźniak byli starymi kumplami. Znali się jeszcze ze szkoły podstawowej. Na studiach ich drogi się rozeszły. Mrożek skończył ekonomię, a Wożniak politechnikę. Kiedy znów się spotkali, Woźniak rozkręcał przedsięwzięcie w branży budowlanej, do którego namówił Mrożka. Od 10 lat Klin‑Bud był spółką notowaną na giełdzie, ale Woźniak nadal był jej większościowym udziałowcem. W rękach Mrożka było około 10% udziałów.
Teraz Pawlik miała nadzieję, że Mrożek jako najbliższy kolega Woźniaka będzie mógł zrozumieć jej obawy związane ze zmianą kierunku w obszarze akcji charytatywnych.
– Andrzej, czy masz jakiś pomysł, co powinniśmy zrobić? – spytała Maria, kiedy się spotkali. – Na początek trzeba tę zmianę uwzględnić w naszym rocznym raporcie i przedstawić ją udziałowcom. Piotr będzie musiał sprytnie tę sprawę rozegrać.
– Tym, co bardziej mnie niepokoi, jest to, że Piotr coraz częściej przedkłada nad swoją pracę sprawy rodzinne. Aż dziw, że sfinalizowaliśmy kontrakt z GeoHotels.
– Myślę, że bez twojego wsparcia to by się nie udało – wpadła mu w słowo Maria. – Teraz też potrzebujemy twojej pomocy.
– Jeśli myślisz, że powiem Piotrowi, żeby zmienił zdanie, to się mylisz – powiedział Andrzej. – Byłem na jego weselu, jestem ojcem chrzestnym jego syna, brałem udział we wszystkich najważniejszych rodzinnych uroczystościach.
Maria rozumiała jego lojalność, jednak nie odpuszczała.
–Jesteś jedyną osobą, której posłucha. I jesteś też jednym z udziałowców Klin‑Budu. Nie uważasz, że masz jakieś zobowiązania wobec firmy? Pracownicy już czują presję związaną ze zwiększeniem produkcji. Niektórzy z nich pytają, czy to w porządku, żeby prezes zmuszał całą firmę, by angażowała się w jego prywatne problemy. Kilka osób zatrudnionych na stanowiskach robotniczych uznało nawet, że fakt, iż stawia swoją rodzinę nad ich rodziny, świadczy o jego egoizmie.
Andrzej pokiwał głową i ze spokojem odpowiedział:
– Pracownicy otrzymają wynagrodzenie za pracę, jaką wykonują. Nadzwyczajne zyski firmy pozwolą wypłacić im premie, ale też pozwalają nam przekazać więcej na CSR. Poza tym w realizację tego kontraktu Piotr nie tylko zainwestował wszystkie swoje oszczędności, ale też w imieniu firmy zaciągnął bardzo wysoki kredyt. Musiałby sprzedać udziały, aby zdobyć fundusze na zagraniczne leczenie syna. Ale to ostateczność, której dziś nie brałbym pod uwagę.
Wychodząc wolnym krokiem z jego biura, Maria myślała o minionych latach pracy w Klin‑Budzie. Była doświadczonym menedżerem zasobów ludzkich, ale niestety, w obecnej sytuacji nie chciała robić zamieszania, jeśli nie udałoby jej się znaleźć silnych sojuszników. Obawiała się jednak, że ból Piotra i jego troska o syna przyćmiły jego troskę o firmę.
