W tej historii jest pomysłowy produkt, niespodziewana sukcesja, kobieta na czele firmy pełnej inżynierów i międzynarodowy sukces. O tym, jak udało się go osiągnąć dzięki żelaznej konsekwencji w dążeniu do celu połączonej z autentycznym przywództwem, opowiada Małgorzata Bieniaszewska, właścicielka MB Pneumatyki.
Gdy przejmowałam stery rodzinnego biznesu, byłam studentką filologii. Chciałam zostać nauczycielką języka angielskiego, ale sytuacja rodzinna pokrzyżowała moje plany. Z dnia na dzień musiałam stanąć na czele firmy, którą dotychczas zarządzał mój ojciec. Pogarszający się stan zdrowia nie pozwalał mu już, niestety, na pełne zaangażowanie w sprawy biznesowe. W związku z tym przejęłam jego obowiązki. Bez doświadczenia, z innymi planami na życie, byłam zmuszona zmierzyć się z nową rzeczywistością, ponieważ odpowiadałam za przyszłość całej rodziny. W pierwszej kolejności musiałam zgłębić tajniki branży automotive, o której nic nie wiedziałam.
Choć polska historia motoryzacji nie jest tak spektakularna jak włoska, niemiecka czy francuska, to trzeba przyznać, że ta branża radzi sobie u nas całkiem nieźle. Stanowi drugi pod względem wielkości sektor w Polsce z blisko trzema tysiącami firm zatrudniających niemal 200 tysięcy pracowników. Mamy producentów wielu części samochodowych: od silników, przez opony, odlewy żeliwne, zabudowy, po złącza hamulcowe.
Każdy pojazd złożony jest z tysięcy części. Szacuje się, że na przeciętnej wielkości auto osobowe składa się około 12 tysięcy elementów, z czego jedynie około 15% pochodzi od finalnego producenta. Resztę dostarczają firmy zewnętrzne, takie jak my. Zajmujemy się bardzo ważnym puzzlem w tej układance – złączami do pneumatycznych układów hamulcowych i zawieszeń w pojazdach użytkowych, takich jak samochody ciężarowe, wywrotki, cysterny, autobusy, naczepy oraz przyczepy. Jesteśmy jedynym w Polsce i jednym z trzech największych producentów tego typu złączy w Europie. Choć jeszcze kilkanaście lat temu na świecie nikt o nas nie słyszał, obecnie aż 80% naszej sprzedaży pochodzi z kontraktów międzynarodowych.
Dobry produkt to za mało
Historia firmy rodzinnej MB Pneumatyka sięga 1984 roku, kiedy to mój ojciec Andrzej Bieniaszewski narysował projekt pierwszego złącza na desce kreślarskiej. Był wizjonerem, który mimo silnego charakteru potrafił słuchać innych. Był też liderem świetnie rozumiejącej się grupy inżynierów.
Gdy pojawiłam się w firmie w 2002 roku, musiałam budować relacje nie tylko z pracownikami. Jeszcze przez kilka lat pracowałam z moim ojcem, który ze względu na swój autorytet i posłuch wśród pracowników nadal miał decydujący głos w najważniejszych kwestiach. Podejmowanie wspólnych decyzji dotyczących rozwoju firmy było trudne, ponieważ oboje byliśmy uparci i, niestety, inaczej widzieliśmy przyszłość MB Pneumatyki. Tata skupiał się na produkcie. Uważał, że dobry produkt sprzeda się sam. Ja mówiłam: „to już nie te czasy”. Mój ojciec uważał, że nie musimy wychodzić poza Polskę. Ja marzyłam o zmianie modelu sprzedaży. Chciałam zdywersyfikować liczbę klientów, tak by podstawę przychodów stanowił eksport. Krytykowałam też model zarządzania. Tata był zwolennikiem struktur hierarchicznych. Ja skłaniałam się ku przenoszeniu odpowiedzialności na pracowników.
Automatyzacja pozwala nie tylko eliminować pracę ludzi czy oszczędzać dużo czasu oraz pieniędzy, lecz także dbać o bezpieczeństwo naszych produktów.
Przejmując stery w firmie, od razu wiedziałam, że do osiągnięcia sukcesu potrzeba nam po prostu większej skali działania. O urzeczywistnienie swojej wizji rozwoju opartego na ekspansji musiałam zatem zawalczyć. Moja determinacja i konsekwencja pomogły mi udowodnić ojcu, że mam rację. Przekształcenie garażowego zakładu produkcyjnego w prężne przedsiębiorstwo badawczo‑produkcyjne sektora automotive nie udałoby się, gdybym poddała się na tym etapie i – ulegając presji – przejęła styl przywództwa mojego ojca. Gdy w 2004 roku zdobyłam pierwszy kontrakt zagraniczny, poczułam, że moje działanie ma sens, a ojciec zaczął przychylniej spoglądać na moje plany. Kolejne kontrakty przychodziły już łatwiej (zobacz ramkę Historia ekspansji MB Pneumatyka). Z czasem wypracowałam swój model zarządzania, różniący się od podejścia prezentowanego przez mojego ojca. Swoją wizję przywództwa kształtowałam, koncentrując się na kilku czynnikach: autorytecie, hiperspecjalizacji, optymalizacji, jakości, elastyczności oraz autentyczności.
Budowanie autorytetu
Wypracowanie relacji z ojcem na stopie biznesowej było dopiero początkiem. Aby rozwijać firmę, potrzebowałam profesjonalnego zespołu. Niestety, na początku swojej drogi biznesowej uprawiałam zarządzanie w stylu dyrektywnym. Wstyd przyznać, ale swoją pozycję zaczynałam budować od: „Ja płacę, ja żądam”. System motywacyjny również był zdominowany przez czynniki czysto finansowe. Tak więc nim zbudowałam autorytet, sama go sobie odebrałam. Próbowałam udawać kogoś, kim nie byłam. Starałam się za wszelką cenę udowodnić sobie i innym, że jestem godna pełnionej funkcji. Będąc dwudziestojednolatką, zmuszoną do zarządzania dojrzałymi inżynierami, najzwyczajniej w świecie miałam kompleksy wynikające z braku doświadczenia i wykształcenia inżynieryjnego.
Na szczęście już na początku odebrałam cenną lekcję zarządzania. Pierwszego dnia przyszłam do firmy ubrana jak menedżer z sesji zdjęciowej. Pomyślałam sobie, że jeśli nie mam przygotowania, przynajmniej będę wyglądać jak profesjonalistka. Już na wejściu potknęłam się i wywinęłam orła na oczach moich pracowników. Przekonałam się, że nie warto udawać i że nie trzeba mieć szpilek, by zarządzać firmą z branży motoryzacyjnej.
Jednym z ważniejszych przełomów, który pomógł mi budować konstruktywne relacje z pracownikami, był moment, gdy dałam sobie prawo do mówienia: „nie wiem”. Zrozumiałam, że mam nie tylko takie prawo, ale wręcz obowiązek, bo pozwala mi to lepiej wykorzystać zasoby firmy, czyli moich ludzi. Dzięki temu inżynierowie zauważyli, że nie jestem ich wrogiem i mam szacunek do nich oraz do ich wiedzy. Ja natomiast nie musiałam udawać, że się znam, i wstydzić się, jeśli czegoś nie wiem czy nie rozumiem. Otwarcie przyznałam, że nie jestem inżynierem. Poprosiłam o jasną komunikację dotyczącą wszelkich zagadnień technicznych. Pokornie uczyłam się od firmowych inżynierów i nieraz prosiłam o cierpliwość, gdy nie mogłam czegoś od razu pojąć.
Dziś jestem przekonana, że nie trzeba być inżynierem, aby być dobrym liderem firmy technologicznej. Zdecydowanie ważniejsza jest odwaga w realizacji celów. Brak kompetencji technicznych paradoksalnie stał się moim atutem, bo nie ograniczał mojej wyobraźni i pozwolił mi zainicjować kilka projektów o znaczeniu strategicznym. Moje pomysły i wizje trafiały na odpowiedni grunt. Udawało mi się inspirować inżynierów do poszukiwania nowych rozwiązań, które przyniosły firmie sporo oszczędności.
Budowanie autorytetu to jednak nieustający proces. Dobrą opinię bardzo szybko można stracić działaniami niespójnymi z deklaracjami. Kamieniem milowym dla mnie było uświadomienie sobie, że każdy pracownik to odmienna wartość, bogactwo kompetencji, a ich różnorodność stanowi cenny filar firmy. Gdy zaczęłam to dostrzegać i doceniać członków mojej załogi, budowanie autorytetu odbywało się niemal samoistnie.
Hiperspecjalizacja
Jako lider chciałam nie tylko dotrzeć do ludzi, ale też umiejętnie poszukiwać szans biznesowych oraz przekonywać pracowników do swojej wizji rozwoju firmy. Gdy już zadomowiłam się w branży i lepiej ją zrozumiałam, przekonałam się, że nie jesteśmy w stanie budować przewagi w samym procesie produkcji.
Obecnie MB Pneumatykę tworzy niespełna 100 osób podzielonych na dwa bardzo mocno ze sobą powiązane zespoły; pierwszy odpowiada za produkt, drugi – za proces. Część organizacji skupiona na wdrażaniu i rozwijaniu nowych produktów w pierwszej kolejności musi stworzyć koncepcję nowego wyrobu, zaprojektować go i wykonać wiele testów funkcjonalnych. Aby zminimalizować ryzyko, nie ograniczamy się wyłącznie do testów i rygorystycznych standardów obowiązujących w branży motoryzacyjnej. Wykonujemy także badania zaprojektowane przez naszych pracowników. Zdajemy sobie sprawę, że każdy nieprzemyślany produkt może skutkować bardzo kosztownymi reklamacjami, dlatego zawczasu wolimy się zabezpieczyć przed taką ewentualnością.
„Produkt” to nie tylko wybrana część układu hamulcowego, ale też maszyny wykorzystywane do jej produkcji. Projekty pojedynczych części wraz z pełną dokumentacją trafiają do drugiej części firmy, odpowiedzialnej za wdrażanie i za rozwój procesów. Zadaniem pracowników nadzorujących procesy jest zaprojektowanie ich w taki sposób, by sprzedawane produkty były jak najlepszej jakości, a ryzyko błędów ludzkich zostało zredukowane do minimum.
Dobry szef musi w dynamiczny sposób reagować na takie potrzeby pracowników, jak chęć rozwoju, przebranżawiania się, zmiany specjalizacji.
Jeżeli wszystko jest już gotowe do startu produkcji, pracownicy przeprowadzają odbiór procesu i produktu, weryfikując efekt swojej pracy. To ostatni moment na wprowadzenie poprawek. W branży motoryzacyjnej każda modyfikacja dokonywana na życzenie klienta docelowego wiąże się z ogromnymi kosztami związanymi z przygotowaniem dokumentacji. To właśnie te koszty skłoniły nas do wdrożenia standardu wspólnych odbiorów zaprojektowanych procesów i produktów. Dzięki temu minimalizujemy ryzyko późniejszych modyfikacji, ponieważ ewentualne zmiany wprowadzamy w momencie, kiedy jeszcze jesteśmy w stanie zrobić to bez nakładów finansowych.
Odbiór procesu i produktu to nie tylko sprawdzenie ergonomii pracy czy dokumentacji jakościowej. To także kontrola wydajności procesu, czyli czasów cykli produkcyjnych. Właśnie w tym momencie upewniamy się, że koszt wytwarzania będzie taki, jaki zakładamy. Im większe odchylenie czasu zakładanego od rzeczywistego, tym większe straty ponosimy. Dlatego bardzo ważna jest pełna analiza finansowa i analiza ryzyka jeszcze przed rozpoczęciem prac nad projektem. Takie planowanie pracy pomaga zawczasu zapobiec wielu wpadkom i skupić się na budowaniu nowych przewag, a nie gaszeniu pożarów, którym można było zapobiec.
Optymalizacja kosztów
Przewagę MB Pneumatyki stanowi stabilny, kompetentny i prężny zespół inżynierów odpowiedzialnych za czuwanie nad produkcją złączy, ale też tworzących specjalistyczne maszyny do ich montażu czy oznaczania. Dlatego w naszej działalności nie skupiamy się na sprzedaży złączy. My sprzedajemy know‑how. Wspieramy działy R&D klientów, co stanowi dla nich nieocenioną wartość dodaną. Oprócz produktu oferujemy też fachową wiedzę.
W świadomej biznesowo organizacji należy stosować zarówno outsourcing, jak i insourcing. Skupienie się tylko na jednym trendzie nie prowadzi do efektywnej obniżki kosztów wytwarzania. Wiele naszych produktów poddawanych jest znakowaniu laserowemu. To bardzo kosztowny proces, jeśli zleca się go na zewnątrz. Po dogłębnych analizach finansowych zdecydowaliśmy się na przeniesienie go do naszej firmy. Nasi konstruktorzy zaprojektowali, zbudowali i skonfigurowali specjalną maszynę. Dzięki temu, że sami znakujemy laserowo, a proces ten jest równoległy z operacją na maszynach CNC (skomputeryzowane układy sterowania), nie tworzymy zapasów magazynowych tych produktów. Produkcja realizowana jest metodologią Just in Time, co pozwala zaoszczędzić 59% kosztów w skali miesiąca. Wskaźnik efektywnej stopy zwrotu przy okresie kredytowania wynoszącym 5 lat (IRR) to aż 6,1%. Takim wynikiem mogą się pochwalić jedynie najlepsze firmy z kapitałem zagranicznym.
Po wdrożeniu tych usprawnień okazało się, że automatu do laserowania możemy użyć do dwóch kolejnych produktów, które dotychczas oznaczaliśmy specjalistycznymi nalepkami. Przy okazji poprawiliśmy jakość produktu, ponieważ oznaczenie metodą laserową jest dużo bardziej trwałe. W konsekwencji w tych procesach wyeliminowaliśmy pracę ludzi. Laser działa jako jeden „organizm” z maszyną do obróbki CNC. Oszczędzamy na operacji 78% kosztów wytwarzania w skali miesiąca. Dzięki niskim kosztom dostosowania automatycznego lasera do innych produktów wskaźnik efektywnej stopy zwrotu wyniósł 7,5%.
Automatyzacja
W branży motoryzacyjnej najważniejsza jest jakość, ponieważ odpowiadamy za bezpieczeństwo na drogach. Zanim nasz produkt zostanie przekazany do zamontowania go w pojeździe klienta, przechodzi przez wiele testów. Na końcu linii montażowych znajdują się testery szczelności. Zauważyliśmy, że jedna z maszyn testujących nie była wydajna – testowała tylko 2700 sztuk produktu na zmianę produkcyjną, podczas gdy sprzedawaliśmy go w setkach tysięcy miesięcznie. Przy tym produkt jeszcze przed testem docelowym musiał trafić na maszynę, która kontrolowała zupełnie inne funkcje. Czyli proces obsługiwany był przez dwie niezależne od siebie i mało wydajne maszyny. Postanowiliśmy go całkowicie zautomatyzować. Ponownie nasz dział konstrukcji stanął na wysokości zadania. Zbudował jedną maszynę, która zastąpiła dwie poprzednie i która dodatkowo sprawdza wiele innych funkcji produktu. Nowa maszyna testuje prawie 6000 produktów na jedną zmianę i nie wymaga dodatkowych urządzeń wspomagających. Nasze koszty wytwarzania na tej linii spadły o 66%.
Kontynuując audyt punktów kontroli szczelności, zauważyliśmy, że jeden z produktów był sprawdzany wyłącznie w sposób ręczny. Czas kontroli jednego elementu wynosił ponad 9 minut. Cały proces montażu był również niezwykle pracochłonny, zajmował aż 12 minut. Analiza wykazała, że całkowite zautomatyzowanie montażu i kontroli szczelności tego wyrobu byłoby nieuzasadnione biznesowo. Postanowiliśmy zaprojektować urządzenie półautomatyczne. Połączyliśmy dwa stanowiska (do montażu i do kontroli szczelności) w jedno, obsługiwane przez jednego operatora. Czas operacji wyprodukowania gotowego do wysyłki wyrobu spadł do 7 minut. Dzięki przeprowadzonym zmianom oszczędzamy 67% kosztów wytwarzania w tym procesie.
Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów »
Teraz naszym celem jest całkowita automatyzacja metrologii. Obecnie pomiary produktów wychodzących z maszyn CNC odbywają się za pomocą metodologii standardowej w naszej branży – poprzez sprawdziany, podczas których w ruch idą suwmiarki, mikrometry i projektory pomiarowe. Rozwiązaniem, które właśnie wdrażamy, jest zastosowanie inżynierii odwrotnej – maszyny, która metodą badania cząstek przekształci nasz produkt w obraz 3D i porówna go z modelem wzorcowym, stworzonym przez naszych konstruktorów. Dzięki temu zaoszczędzimy 86% czasu, który teraz wykorzystujemy na pomiary ręczne, a nasze koszty spadną o 57%. Mówimy tutaj o procesie, który obejmuje całą produkcję. Oszczędność będzie więc znacząca.
Mamy zasadę, że każde nowe wdrożenie analizujemy za pomocą narzędzi rachunkowości zarządczej. Dzięki temu jeszcze przed startem produkcji na nowym sprzęcie wiemy, na jakie korzyści możemy liczyć. Takie podejście pozwala nam reagować jeszcze przed wydaniem pieniędzy na nowe maszyny.
Elastyczność
Szybka i elastyczna reakcja jest warunkiem sine qua non odniesienia sukcesu na globalnym rynku automotive, dlatego od początku doskonalę wśród pracowników umiejętność adaptacji do warunków zewnętrznych i elastyczność w podejmowaniu działań. Obecnie inspiracji do porządkowania pracy w firmie dostarcza mi koncepcja turkusowego przedsiębiorstwa. Mamy coraz bardziej holokratyczne podejście do zarządzania zespołem. Choć hierarchia w firmie istnieje i jest standardowo wyrażona w organigramie, w praktyce każdy pracownik ma prawo proponować zmiany i wdrażać projekty, które mogą usprawnić proces, produkt czy usługę. Są menedżerowie działów, ale nie oni decydują o projektach wdrażanych ani o składzie zespołów projektowych. Każdy, kto ma pomysł, zgłasza jego realizację. Po uzyskaniu akceptacji zbiera zespół projektowy i zaczyna proces wdrożenia. Dzięki temu mamy większą elastyczność. Wynika to ze specyfiki firmy rodzinnej, w której z zasady króluje inne podejście niż w wielkich korporacjach. Dla nas człowiek jest bardzo ważnym elementem firmowej układanki. Nie mamy zatrudnionych tylu specjalistów, aby każdy zajmował się tylko jednym projektem. Multidyscyplinarne podejście powoduje, że każdy może mieć swoje pięć minut i swoją szansę na wdrożenie innowacji.
Ostatnio dla lepszego poznania procesów w naszej organizacji przez wszystkich pracowników stworzyliśmy program wewnętrznych audytów. Polegał on na tym, że każdy proces od biur po produkcję był audytowany przez naszych pracowników, którzy zgłosili się do projektu. Efektem było mnóstwo usprawnień, eliminacji zbędnych działań i procesów. Warto podkreślić, że audyt danego procesu był zawsze prowadzony przez osoby, które go nie znają, bo pochodzą z innego działu. Dzięki temu pracownicy produkcyjni monitorowali pracę w biurach, a biurowi – produkcję. Ludzie przekonali się, jak skomplikowaną pracę wykonują inni oraz jak są od siebie zależni. Efekty tak się spodobały pracownikom, że postanowiłam kontynuować ten projekt w trybie ciągłym. Z jednej strony umożliwia on znalezienie kolejnych obszarów do optymalizacji, a z drugiej – buduje wśród pracowników poczucie wpływu na wprowadzanie zmian w naszej organizacji.
Gdy w 2002 roku pojawiłam się w organizacji, musiałam budować relacje zarówno z pracownikami, jak i z ojcem, który nadal chciał mieć wpływ na kluczowe decyzje.
Dość płaska struktura organizacji sprzyja procesowi szybkiego reagowania. Kiedyś otrzymaliśmy poważną reklamację od klienta z Niemiec. Zgłoszenie przyszło w piątek o 13.00, a już 10 minut później wykonaliśmy telefon do klienta i ustaliliśmy, że nasi pracownicy będą na miejscu w poniedziałek przed otwarciem firmy. Pojechały trzy ekipy w trzy różne miejsca produkcyjne klienta. Choć okazało się, że przyczyna reklamacji nie była po naszej stronie, ten wysiłek nie poszedł na marne. Wrażenie, jakie zrobiliśmy tak szybkim i elastycznym działaniem, spowodowało, że otrzymaliśmy kolejny projekt już kilka tygodni później. Klient do dzisiaj rekomenduje nas kolejnym firmom, podając przykład wspomnianej interwencji. Największe wrażenie zrobiło to, że pojawiłam się osobiście na rozmowie z szefem działu jakości tej wielkiej korporacji – w tym samym terminie co moi pracownicy. Wykazałam gotowość i zainteresowanie problemami mojego klienta, bo tak właśnie działamy w naszej firmie. Tak jak ja mogę liczyć na moich ludzi w sytuacjach nagłych, tak oni mogą również liczyć na mnie. Takie gesty potwierdzają spójność lidera, którą pracownicy wysoko cenią.
Elastyczność nie dotyczy tylko budowania relacji z klientami. Na co dzień sama też potrafię się dostosowywać do potrzeb pracowników. Zaufanie, które udało nam się z zespołem wypracować, sprawia, że elastyczne podejście do obowiązków jest u nas możliwe, także niezapowiedziane urlopy nie stanowią na ogół problemu. Ufam moim ludziom i wiem, że nie pójdą na urlop wtedy, kiedy mają niedomknięte zadania. Zawsze możemy uzgodnić zasady dogodne dla obu stron.
Autentyczność
Mój tata zawsze powtarzał, że nonkonformizm to miara ludzkiej odwagi. Namawiał mnie każdego dnia, bym miała odwagę do wyrażania własnego zdania. Nawet wtedy, gdy było to ryzykowne i wiązało się z odrzuceniem przez grupę. Tak mi zostało do dziś, również w biznesie. To nie znaczy, że zawsze, z założenia, jestem „przeciw”. Na ogół jednak otwarcie mówię to, co myślę.
Dzięki takiej postawie pobudzanie kultury innowacji przychodzi mi z łatwością. Jestem otwarta na odmienne opinie i potrafię je doceniać, ponieważ wychodzę z założenia, że u nas nie ma głupich pomysłów, są tylko te niezrealizowane. Moim zdaniem, jeśli ktoś żąda od swoich ludzi ślepego posłuszeństwa, zgromadzi wokół siebie samych głupców. Cenię sobie każdą osobę, która chcę się podzielić swoim pomysłem. A ludzie wspierani w swojej kreatywności nie boją się tworzyć kolejnych idei. Czasami są one świetne, czasami nieco słabsze. Najważniejsze jednak, że są przedmiotem rozmów, bo ludzie nie obawiają się nimi dzielić na forum.
Lider musi akceptować fakt, że nie jest nieomylny i wszechwiedzący. Sama w wielu sytuacjach korzystam z wiedzy moich współpracowników. To na nich i na ich doświadczeniu opieram wiele swoich decyzji. Nie wyobrażam sobie dokonywania wyborów bez rozważenia ich zdania. Jednak daję też sobie prawo do decyzji, które w trudnych momentach mogą być niepopularne wśród ogółu. To również zadanie lidera, który musi mieć odwagę rozstrzygania pewnych kwestii i ponoszenia za nie odpowiedzialności.
Choć nigdy nie pasowałam do utartych, biznesowych schematów, traktowałam to jako atut. Zawsze staram się być autentyczna, ponieważ lider musi być spójny w tym, co mówi i co robi. Musi też lubić i szanować ludzi. Przejawia się to w wielu obszarach. Szacunek do drugiego człowieka nie może być pustą deklaracją. Szefowi nie przystoi składanie obietnic bez pokrycia, opowiadanie o wartościach pracodawcy, które nie wynikają z realnego DNA firmy. To niemoralne i bezsensowne. Pracownik przecież i tak zauważy rozbieżności.
Historia ekspansji MB Pneumatyki
W obecnym świecie szef musi być mentorem, dlatego szczególną uwagę poświęcam rozwojowi swoich pracowników. Dzisiaj nie wystarczy już tylko podążać ścieżką rozwoju kompetencji, którą ustala się raz na rok. Dzisiaj zwinne zarządzanie to podstawa również w tym obszarze. Staram się w dynamiczny sposób reagować na takie potrzeby pracowników, jak chęć rozwoju, przebranżawiania się, zmiany specjalizacji.
Nie ukrywam, że lubię obserwować, jak rozwijają się moi ludzie, i wspierać ich własnymi przemyśleniami. Czasami zmiany są zaskakujące. U nas na przykład pewien planista produkcji stał się pełnomocnikiem jakości, a następnie awansował na stanowisko Chief Innovation Officer. Obecnie rozważamy jego kolejny awans. Z jednej strony zaskakująca kariera. Z drugiej – dowód, że prawdziwe talenty ma się zazwyczaj pod ręką, tylko trzeba je dostrzec. Właśnie na takich awansach w mojej firmie osobiście mi zależy. Liderzy w tej kwestii muszą wykazywać się dużą spostrzegawczością. Mam to szczęście, że widzę rzeczy, których na pierwszy rzut oka inni nie zauważają. A gdy już dostrzegę potencjał, który tkwi w człowieku, staram się go pielęgnować, kierując rozwój pracownika w odpowiednią stronę. Przywództwo polega także na tym, by z ludzi wydobywać to, co najlepsze i stwarzać im odpowiednie warunki do wykorzystania swoich atutów.
W MB Pneumatyce ciągle coś się dzieje. Dokonujemy ekspansji w kolejnych krajach, poszukujemy nowych źródeł przewagi, szybko reagujemy na kryzysy. Dla osób z zewnątrz może to wyglądać przytłaczająco, ale naszą kulturę organizacyjną tworzą różnorodni ludzie, którzy odnajdują się w takim tempie działania. Mam tu na myśli zarówno specjalistów, z którymi współpracuję od początku istnienia firmy, jak i przedstawicieli młodych pokoleń, którzy wnoszą świeże pomysły i chętnie wymieniają się wiedzą ze starszymi stażem. Wszyscy mają prawo do popełniania błędów. Wychodzę bowiem z założenia, że nie nauczysz swoich ludzi podejmowania decyzji, gdy nie pozwolisz im się pomylić. Tego musi być świadomy każdy lider, który chce „pozbyć się” operacyjnej części własnego życia zawodowego. Gdy to zrozumiałam, o wiele łatwiej przyszło mi stworzenie samodzielnego zespołu, który jest sobie sterem, żeglarzem i okrętem. Oczywiście wciąż jestem potrzebna, ale nie zawsze na poziomie działań operacyjnych. Dziś operacyjnie jestem aktywna w dziale handlowym, bo to od lat mój konik.
Nauka na błędach
Pracownicy dołączają do firmy, ale odchodzą od szefa. Wieloletnie staże pracy naszych ludzi są najlepszym wyznacznikiem sukcesu. Niektórzy inżynierowie pamiętają jeszcze mojego ojca. Pracownicy administracyjni też odchodzą bardzo rzadko. Najczęściej zmuszeni sytuacją życiową, na przykład przeprowadzką. Na co dzień pracujemy projektowo. Stąpamy mocno po ziemi. Działamy, biorąc pod uwagę twarde dane, ale ważne jest też niekonwencjonalne podejście. Ostatnio zdobyliśmy nieoczywiste dla polskiego biznesu rynki, takie jak Koreę Południową, Maltę czy Islandię. Wszystko za sprawą braku zahamowań i kompleksów. Kto, jak nie my, ma udowodnić światu, że Polska nie musi kopiować rozwiązań, a może być prekursorem innowacji na szerszą skalę?
Od chwili gdy przejęłam pałeczkę po ojcu, wiele się zmieniło. Pozostaliśmy lokalną firmą rodzinną, ale myślącą globalnie. Mamy własne laboratorium i biuro R&D. Dziś być kobietą w tej branży nie jest już dla mnie żadnym wyzwaniem. Znam swoją wartość, nie muszę niczego nikomu udowadniać. Prowadzę firmę od 18 lat. Wiele razy się przewróciłam. Wiele razy podniosłam. Lider może popełniać błędy, a wyciągane z nich wnioski decydują o sukcesach. Dobrze jest uczyć się na cudzych błędach, ale trzeba też wyciągać lekcje z własnych potknięć. Trudne doświadczenia i umiejętność radzenia sobie z nimi sprawiają, że każdego dnia jestem gotowa na kolejne wyzwania.
