Streszczenie: W sytuacji, z jaką mierzy się XCBCommerce, menedżer wykazał się słabym zrozumieniem celów i odpowiedzialności zespołu. Zamiast poszukiwać rozwiązań, zwiększył presję i stres, co często jest błędem niedoświadczonych liderów. Umiarkowany stres może poprawić wyniki zespołu, jednak nadmierna presja prowadzi do spadku efektywności, konfliktów i uruchomienia mechanizmów obronnych. Pod silnym stresem zdolności poznawcze maleją, a pracownicy skupiają się na przetrwaniu, zaniedbując jakość pracy i relacje z kolegami. MIT Sloan Management Review Polska
Sytuacja, z jaką mierzy się XCBCommerce, zdarza się w wielu firmach, chociaż zadaniem zespołów menedżerskich jest, by za wszelką cenę do niej nie dopuścić. Wyzwanie stojące przed firmą świadczy przede wszystkim o słabym zrozumieniu przez menedżera celu i odpowiedzialności nałożonych na zespół.
Kierownik zespołu nie poświęcił wystarczająco dużo uwagi, żeby dobrze zrozumieć rozdzielone zadania i kompetencje kolegów. W dodatku, zamiast szukać rozwiązań, menedżer zwrócił się w stronę taktyki polegającej na potęgowaniu stresu i wywieraniu presji na zespół. To nierzadko spotykana strategia wśród osób, które nie mają dobrego przygotowania do pełnienia roli menedżera zespołu i liczą na to, że większa presja poprawi efektywność zespołu. Nic bardziej mylnego!
Nie oznacza to, że presja jest w ogóle zbędna. Przełożeni powinni jednak pamiętać o zachowaniu umiaru. Lepsze wyniki osiągają zespoły pracujące w stresie o umiarkowanym natężeniu niż te, które pracują w zupełnie rozprężonej atmosferze. Jeśli jednak presja wywierana na zespół przekroczy optymalny poziom, wyniki zespołu zaczną spadać, konfliktów będzie przybywać i zostaną uruchomione mechanizmy obronne. Zupełnie jak w XCBCommerce, gdzie każdy z osobna ponosił odpowiedzialność jedynie za wąski zakres prac. Nie ma w tym nic dziwnego, ponieważ nasze zdolności poznawcze drastycznie spadają pod wpływem silnego stresu. Naturalną skłonnością jest wówczas przyjęcie strategii pozwalającej na przetrwanie, a jakość rezultatów czy dbanie o dobre relacje z kolegami schodzi na dalszy plan.
Tymczasem możliwości, którymi dysponuje prezes Górski, są w znacznym stopniu ograniczone przez naglące terminy. Ze względu na czas, jaki pozostał do ukończenia przejęcia firmy Traffic Flows, długofalowe budowanie w tym momencie kompetencji miękkich wśród pracowników i kadry zarządzającej nie wchodzi w grę. Prezes powinien jak najszybciej odsunąć Pawła Maskala od kierowania projektem i przekazać mu zadania, w których lepiej się realizuje. Należy jednak zrobić to umiejętnie, aby nie urazić jego ambicji i nie wywołać w nim frustracji, która łatwo może się udzielić reszcie zespołu, a zdegradowany pracownik finalnie odejdzie z pracy. Dobrym sposobem będzie stworzenie stanowiska, które da mu dużą niezależność, a jednocześnie pozbawi go możliwości dezorganizowania pracy innych osób w przedsiębiorstwie. Ważne jest, aby prezes interweniował szybko, bo w zespole już panuje nieznośna atmosfera, a dalsze utrzymywanie na stanowisku menedżerskim niewłaściwej osoby tylko pogorszy sytuację.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny:
Wiem, że nic nie wiem! Brakuje informacji zwrotnej
|
Udzielanie informacji zwrotnej
Marek Gliwny PL
Jak zbudować kulturę wymiany informacji zwrotnej?
Zdecydowanie odradzałbym natomiast przekazanie odpowiedzialności za projekt Andrzejowi Kotowi, bo grozi to powtórką dotychczasowych błędów. To kolejny człowiek w firmie, który wywiązuje się z obowiązków, zarządzając niepewnością wśród pracowników. Na dodatek ma wyraźne skłonności do irytującego mikrozarządzania, co wpływa negatywnie na motywację zespołu. Awans Andrzeja będzie zatem w praktyce oznaczał wymianę jednego niekompetentnego menedżera na innego. Nowym kierownikiem projektu niekoniecznie musi być ktoś, kto pod względem stylu bycia idealnie pasuje do organizacji. Pracownicy zwykle nie oczekują, że szefem będzie jeden z nich. Z rozmów kwalifikacyjnych, które prowadziłem, często wynika, że pracownikom zależy, aby móc nauczyć się czegoś od przełożonego. Może nim być zarówno ktoś, kto doskonale pasuje do start‑upowej kultury XCBCommerce, jak i ktoś o zupełnie innej osobowości. Kluczowe są natomiast kompetencja i dojrzałość. Jeśli więc w firmie nie ma odpowiedniego kandydata, który doprowadziłby projekt do końca, odpowiedzialność za realizację tego zadania powinien przejąć prezes.
O ile czasem mikrozarządzanie sprawdza się w przypadku zespołów o bardzo niskich kwalifikacjach i małym doświadczeniu, o tyle wśród doświadczonych pracowników może wywołać poczucie wstydu, wynikającego z podważania kompetencji, które następnie przeradza się w agresję. Zważywszy na złą atmosferę, ich odejście z pracy jest praktycznie kwestią czasu. Zanim jednak to nastąpi, zdążą przekazać negatywne opinie o firmie swoim nowym kolegom. W Schneider Electric unikamy podobnych sytuacji, umożliwiając menedżerom zdobycie odpowiednich kompetencji. Dajemy im zadanie do wykonania, lecz nie narzucamy metody, jaką mają zastosować. Stanowi to dla nich sygnał, by podobnie traktowali podwładnych.
