Streszczenie: Silne emocje potrafią skutecznie zakłócić racjonalne myślenie i wpływać na podejmowanie błędnych decyzji, zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Ludzie w obliczu intensywnych przeżyć często zachowują się impulsywnie, co może prowadzić do negatywnych konsekwencji. Zjawisko to nie omija również świata biznesu – emocjonalne reakcje liderów, zarządów czy całych organizacji potrafią osłabiać zdolność logicznej analizy, podsycać konflikty i pogłębiać kryzysy. Działania pod wpływem emocji rzadko są długofalowo skuteczne. Rozwiązaniem jest większa świadomość emocjonalna oraz umiejętność zarządzania emocjami – nie tylko własnymi, ale i cudzymi. Kluczowe stają się kompetencje miękkie, takie jak empatia, samoświadomość i zdolność regulowania napięć. Współczesne przywództwo wymaga od liderów nie tylko odwagi i determinacji, ale też refleksji, spokoju i umiejętności budowania dialogu.
Negocjacje bez emocji są jak dobre danie bez przyprawy. Trzeba jednak umiejętnie je dawkować, aby nie zaszkodziły, lecz przyniosły pożądany efekt satysfakcjonujący obie strony transakcji.
Prawnikom obsługującym klientów korporacyjnych umiejętności negocjacyjne są równie potrzebne, jak znajomość przepisów czy branży, jakiej dotyczy przedmiot transakcji. Bierze się to stąd, że nasza rola jest dziś inna niż jeszcze 10–20 lat temu. Obecnie klienci wręcz oczekują, abyśmy przeprowadzili ich przez trudny proces uzgodnień ze stroną przeciwną i doprowadzili do osiągnięcia satysfakcjonującego porozumienia.
Siadając do stołu negocjacyjnego, musimy być świadomi, o jaką stawkę toczy się gra. Na przykład w procesach restrukturyzacji, którymi między innymi się zajmuję, często tą stawką jest przetrwanie firmy, a co za tym idzie – zachowanie konkretnych miejsc pracy. Świadomość tak dużej odpowiedzialności nie może paraliżować lub wywoływać stanów emocjonalnych, które mogłyby przeszkodzić w osiągnięciu porozumienia. Niestety, nadal się zdarza, że właśnie przez emocje upadają firmy, które przy odrobinie opanowania można było uratować.
Ponad 20 lat temu, kiedy zaczynałem karierę zawodową, zauważyłem, że negocjatorzy koncentrują się przede wszystkim na własnym stanowisku, nie bardzo zważając na to, co mówią partnerzy po drugiej stronie stołu. W efekcie nie rozumieli intencji, nie usiłowali nawet zastanowić się, co kryje się za zgłoszoną przez drugą stronę propozycją czy oczekiwaniem. W wyniku takiego podejścia rozmowy się przeciągały, wywołując zmęczenie i poirytowanie obu stron, co często fatalnie wpływało na przebieg rozmów. Tak było na przykład podczas negocjacji dotyczących restrukturyzacji jednej z firm, która przeżywała poważne problemy finansowe. Wypracowane rozwiązanie zakładało sprzedaż spółki nowemu inwestorowi branżowemu. W pewnym momencie temperatura dyskusji wzrosła do tego stopnia, że zaczęły padać niewybredne uwagi pod adresem zagranicznego prawnika reprezentującego właściciela restrukturyzowanej spółki. W końcu prawnik wstał od stołu, mówiąc, że w takich warunkach porozumienie nie jest możliwe, i jego klient złoży wniosek o upadłość. Po drugiej stronie zapanował popłoch. Po kuluarowych rozmowach prawnik zdecydował się wrócić do stołu, stwierdzając, że jego rolą jest reprezentowanie interesów klienta pomimo wszelkich, nawet najbardziej niestosownych, uwag drugiej strony. Porozumienie zostało podpisane.
Ilekroć znalazłem się w podobnej sytuacji, pomocna okazywała się technika negocjacyjna oparta na zrozumieniu rzeczywistych interesów, którą poznałem po lekturze książki Rogera Fishera, Williama Ury’ego i Bruce’a Pattona Dochodząc do TAK. Negocjacje bez poddawania się. Technika ta zachęcała do wniknięcia w uzasadnione interesy partnera negocjacyjnego i sformułowania wstępnego rozwiązania wychodzącego naprzeciw tym interesom. Przekonałem się w praktyce, że była dużo bardziej skuteczna niż uparte trzymanie się swoich racji. Po pewnym czasie dostrzegłem jednak jej pewną ułomność – zauważyłem, że fundamentem tej techniki są racjonalne argumenty, które nie zawsze docierały do strony przeciwnej. Wystarczyło, że jedna osoba znalazła się pod wpływem silnych emocji (często się to zdarza przy pewnych typach transakcji, na przykład restrukturyzacji finansowej, rozmowach ugodowych czy przejęciach i fuzjach) i natychmiast przestawała działać wszelka racjonalna argumentacja, a każdy kolejny argument tylko pogłębiał frustrację. Dla negocjatorów płynie z tego oczywisty wniosek: jeżeli chcemy osiągnąć satysfakcjonujący kompromis, musimy opanować temperaturę rozmów, zaczynając oczywiście od siebie – to podstawowy warunek skutecznego zamknięcia transakcji. Tak zachował się nowy prezes restrukturyzowanej spółki z branży przemysłowej, którą mocno dotknął kryzys w 2008 roku. Wierzyciele naciskali na zarząd, rozmowy stawały się coraz bardziej emocjonalne i wydawało się, że nic nie jest w stanie zatrzymać dynamiki procesu, nieuchronnie zmierzającego do upadłości firmy. Nowo powołany prezes przejął ster negocjacji i w pierwszym rzędzie opanował emocje, przez co mogliśmy ustalić szczegółowy plan działań na kolejne dni i tygodnie. Groźba niewypłacalności została oddalona. Dziś sytuacja spółki jest stabilna – stała się dużym eksporterem, zajmując wysoką pozycję na świecie w swojej branży.
Czy spokój i opanowanie można wytrenować? Oczywiście tak – długie godziny spędzone przy negocjacyjnym stole pozwalają opanować tę niezwykle trudną umiejętność. Warto jednak pamiętać, że każda ostra, niespodziewana sytuacja może w jednej sekundzie zniszczyć wytrenowane nawyki. Stąd pierwszym przykazaniem negocjatora jest dobre przygotowanie merytoryczne z dziedziny objętej rozmowami i przewidzenie możliwej argumentacji partnerów. Tym, co pomaga, jest również umiejętność rozładowania napięcia, czy to przez zarządzenie przerwy w negocjacjach, czy stosowny żart sytuacyjny, który pozwala obniżyć temperaturę rozmów. Negocjatorzy, uzbrojeni w odpowiednią wiedzę i wyszkoleni w sztuce panowania nad emocjami, mogą spokojnie siadać do rozmów, nawet tych najtrudniejszych.
