Streszczenie: Numer otwiera refleksja nad potrzebą budowania strategicznej odporności w czasach nieprzewidywalności. Punktem wyjścia jest lekcja z historii: w obliczu chaosu kluczowe znaczenie ma przygotowanie na różne scenariusze, a nie wiara w jeden doskonały plan. Wydanie koncentruje się na planowaniu scenariuszowym, wykorzystaniu generatywnej AI w analizie przyszłości oraz trwałym włączaniu foresightu do strategii. Równolegle podkreśla znaczenie przełamywania silosów i realistycznego podejścia do ekspansji międzynarodowej jako warunków skutecznej adaptacji.
Przed lądowaniem w Normandii w czerwcu 1944 roku alianci dopracowali plan operacji Overlord do granic ówczesnych możliwości. Gdy jednak nadszedł wyznaczony termin, niemal wszystko wymknęło się spod kontroli: pogoda, widoczność, fale, rozproszenie spadochroniarzy, błędy nawigacyjne, niepełne informacje. Mimo to Dwight Eisenhower wydał rozkaz ataku w ekstremalnie wąskim oknie pogodowym, ponieważ konsekwentnie trzymał się zasady, że w obliczu chaosu dobry plan na jeden wariant znaczy mniej niż wystarczająco dobre przygotowanie na wiele wariantów.
Ta logika – odejście od sztywnego prognozowania na rzecz elastycznej gotowości – stanowi motyw przewodni nowego numeru „MIT Sloan Management Review Polska”. Otwieramy go autorskim artykułem Planowanie scenariuszowe – droga do strategicznej odporności, w którym pokazujemy, dlaczego lepiej być z grubsza przygotowanym na różne możliwości, niż perfekcyjnie opracować jeden scenariusz przyszłości.
W budowaniu takiej gotowości coraz większą rolę odgrywa technologia. W artykule Szybszy sposób tworzenia scenariuszy przyszłości Rafael Ramírez wraz z zespołem swoich współpracowników dowodzi, że generatywna sztuczna inteligencja nie zastępuje człowieka, lecz przyspiesza identyfikację tzw. scenariuszy widm – alternatywnych wersji przyszłości, które łatwo przeoczyć w tradycyjnym procesie analitycznym. Wysiłek intelektualny nie może jednak kończyć się na warsztatach strategicznych. Paul J.H. Schoemaker i Shardul S. Phadnis w tekście Jak trwale wpleść planowanie scenariuszowe w strategię firmy pokazują, jak przekształcić tę metodę w stałą kompetencję organizacji. Z kolei Cynthia Selin w eseju Jak odnaleźć stabilne fundamenty w morzu niepewności przypomina, że nawet w turbulentnym otoczeniu należy umieć wskazać trwałe punkty odniesienia, które stanowią podstawę decyzji. Blok poświęcony planowaniu zamyka artykuł Jak Bank Anglii poszerza perspektywę myślenia o przyszłości, dowodzący, że strategiczny foresight okazuje się niezbędny nawet w instytucjach, które kojarzą się z ostrożnością i konserwatyzmem.
Odporność strategiczna wymaga jednak nie tylko patrzenia w przyszłość, lecz także rzetelnej diagnozy wewnętrznej. Maria Jessa-Jabłońska i Maria Wiszniewska w tekście W pułapce silosów. Jak brak współpracy hamuje innowacje pokazują, że nawet najlepiej zaprojektowana strategia traci impet, gdy rozbija się o bariery organizacyjne. Zamykanie się we własnych granicach utrudnia również ekspansję międzynarodową. Rafał Kartaszyński w artykule Nie łów ryb przez ocean. Dlaczego z Europy nie spełnisz amerykańskiego snu przekonuje, że na odległość trudniej odnosić sukcesy, ale też funkcjonować na wymagającym zagranicznym rynku.
Zapraszam do lektury numeru, który rzuca wyzwanie schematom i uczy nawigowania poza ramami tradycyjnego planowania. Nie obiecuję gotowych recept, lecz proponuję narzędzia i nową perspektywę.
