Andrzej Skasko: Aby projekt mógł się udać, potrzebne jest zaangażowanie całej organizacji

Nie tak dawno temu miałem przyjemność wdrażać rozwiązanie PZU GO. Założenia tego projektu są bardzo podobne do tych oferowanych przez urządzenie safeQ. Za pomocą przyklejonego do szyby beacona i zainstalowanej aplikacji mobilnej możemy czuwać nad bezpieczeństwem kierowcy, wykrywając niebezpieczne sytuacje na drodze. Projekt ten przeszedł już fazy testów i pilotaży, a obecnie korzystają z niego kierowcy, w całej Polsce. Z doświadczenia z wdrażania i koordynacji PZU Go wiem, że jest to przedsięwzięcie, które powinno objąć całą organizację. Bez zaangażowania wszystkich interesariuszy, a przede wszystkim wyznaczenia biznesowego właściciela projektu, do wdrożenia rozwiązania nigdy może nie dojść.

We wdrażaniu tak przekrojowych innowacji jak safeQ kluczowe jest zbudowanie całej struktury projektowej i dokładne wyznaczenie właścicieli poszczególnych elementów projektu, których jest bardzo wiele. Jest obszar technologiczny (wyznaczenie technologii, przetestowanie jej, dostosowanie do wymogów organizacyjnych, a następnie ciągłe jej udoskonalanie), obszar zakupowy (wybór dostawcy technologii, określenie założeń umowy z dostawcą), komercjalizacja (strategia go‑to‑market, testowanie potrzeb klientów, sprawdzanie ich elastyczności cenowej, oferta komercyjna połączona z produktem ubezpieczeniowym, model dystrybucji). Dochodzą również takie obszary, jak: benefity za bezpieczną jazdę (system zachęt dla kierowców, grywalizacja), taryfikacja (tworzenie modeli taryfikacyjnych, które pozwalają dostosowywać cenę ubezpieczenia do stylu jazdy kierowcy), komunikacja i marketing (budowanie przekazu na rynek, wybór kanałów komunikacji), szkolenia i motywowanie sprzedawców, zdalna obsługa klienta i zarządzanie kryzysowe, zwłaszcza w sytuacjach stresujących, np. wypadki. Nie można również zapominać o logistyce, magazynowaniu, dystrybucji, procesie reklamacyjnym. Mógłbym wyliczać w nieskończoność.

Tych obszarów jest tak dużo, że bez odpowiedniej koordynacji właściwie nie ma szans na jego realizację. Sposobem realizacji tego typu przedsięwzięć jest opracowanie procesu, którego sponsorem jest osoba na poziomie członka zarządu. Firma powinna również wyznaczyć konkretnego szefa projektu, który będzie umiał nie tylko zarządzać relacjami z różnymi interesariuszami, ale też stworzyć pomysł na komercjalizację produktu. W końcu docelowo projekt ma przecież przynieść konkretne benefity dla spółki.

Trudno jest mówić o jakimkolwiek ustrukturyzowanym podejściu w przypadku Umbrelli. Uderza mnie to, że centrum innowacji jest zupełnie oddzielone od centrali, a nowe rozwiązania są wprowadzane bez dokładnego przeanalizowania szans, rodzajów ryzyka, wpływu i powiązań z organizacją. Przecież centrum innowacji nie powinno być niezależnym organizmem, ale komórką w ramach organizacji, która inicjuje pomysły, ale współpracuje na bieżąco z centralą i w harmonii z innymi działami wprowadza nowe rozwiązania.

Co zrobiłbym na miejscu prezesa? Aby zachować twarz, prowadziłbym dalsze działania w celu wieloetapowego przetestowania urządzenia, najpierw wewnątrz organizacji. Firma powinna zaproponować pierwszym klientom urządzenie dopiero po dokładnym przetestowaniu go pod względem jakościowym. Aby jednak produkt można było sprawnie przetestować, kluczowe jest jak najszybsze stworzenie struktury projektowej i zaadresowanie wszystkich elementów, które na początku omówiłem. Ważne jest również określenie minimalnych warunków, które trzeba spełnić, aby zdecydować o wprowadzeniu rozwiązania na rynek.

Pilotaż rozwiązania, niezależnie od finalnej decyzji, jest świetną lekcją dla organizacji. Nawet jeżeli okaże się, że produkt w takiej formie nie ma szans na sukces, to firma zdobędzie cenną i praktyczną wiedzę, za którą warto zapłacić. Przecież tak modne jest korzystanie z usług doradców zewnętrznych, którzy za odpowiednią zapłatą przeanalizują, czy warto wchodzić w coś, czy nie. W przypadku Umbrelli ma ona szansę na własnym organizmie sprawdzić, jakie elementy są kluczowe do osiągnięcia sukcesu takiego przedsięwzięcia.

Przy powołaniu struktury projektowej Umbrella powinna wyznaczyć właściciela biznesowego, który będzie miał kompetencje niezbędne do komercjalizacji rozwiązania, który będzie zdeterminowany i zainteresowany tym, by produkt działał jak najlepiej. Moim zdaniem to nie powinien być dyrektor centrum innowacji, ale ktoś po stronie biznesu. Aby projekt mógł się udać, potrzebne jest zaangażowanie całej organizacji. To sedno sprawy. Bez żelaznej struktury projektowej realizacja przedsięwzięcia nie jest możliwa. W PZU stworzyliśmy tę skomplikowaną, ale efektywną, strukturę. Zanim produkt ukazał się na rynku, przeprowadziliśmy wiele testów, zarówno wewnątrz organizacji w ramach pilotażu pracowniczego (pracownicy testowali rozwiązanie i zgłaszali poprawki, za co byli wynagradzani w konkursie), przez testy zderzeniowe (wykrywanie realnych wypadków drogowych i kalibracja urządzenia), aż po testy wśród pierwszych grup klientów. Dopiero po upewnieniu się, że aplikacja działa prawidłowo i zapewnia bezpieczeństwo, wypuściliśmy ją na rynek. Czy to koniec projektu? Nie, tak naprawdę to dopiero początek. Ten projekt powinien się cały czas rozwijać i my też dostrzegamy teraz rzeczy, których wcześniej nie widzieliśmy i wciąż dostosowujemy produkt.