Rozmowa, którą prezes zamierza przeprowadzić z Piotrem, najpewniej nie wystarczy, by trwale poprawić sytuację w kierowanym przez niego zespole. Menedżerowi przydałby się profesjonalny coaching, jednak wcześniej zarząd firmy powinien zastanowić się, jakie wartości ma wyznawać organizacja w zakresie zarządzania ludźmi.
Sytuacja panująca w Departamencie Produktów Strukturyzowanych Gardy wymaga niezwłocznej interwencji zarządu. Jednak nie powinna się ona ograniczyć do rozmowy prezesa z menedżerem przy okazji spotkania z klientem, gdyż jedna okazjonalna rozmowa raczej nie zmieni trwale zachowań menedżera. Naturalnie, sporo zależy od jej przebiegu, jednak najprawdopodobniej zostanie odebrana przez Piotra jako „żółta kartka” ze strony zarządu i dodatkowo może przyczynić się do pogłębienia negatywnych nastrojów w i tak już zdemotywowanym zespole.
Równocześnie menedżer po jednej dyskusji z prezesem może po prostu nie wiedzieć, w jaki sposób ma zmienić swoje podejście do pracowników. Osoba na takim poziomie zawodowym i z takim podejściem do ludzi jest zazwyczaj ukształtowana w poprzednich miejscach pracy i najprawdopodobniej Piotr wywodzi się z kultury organizacyjnej, w której silna presja ze strony przełożonych jest czymś naturalnym. Tym samym wychodzi z założenia, że gdy trzeba osiągać dobre wyniki, atmosfera w zespole jest sprawą wtórną. Możliwe też, że odchodzący pracownicy byli przyzwyczajeni do dużego komfortu i spokojnej pracy i nie radzili sobie w sytuacji silnej presji na wyniki. Piotr mógł też świadomie dążyć do ich odejścia, być może, widząc na ich miejscu zaufanych współpracowników, którzy sprawdzili się już w boju w poprzednim miejscu pracy.
Rozwiązanie problemu wymaga spojrzenia z szerszej perspektywy na kulturę organizacyjną ubezpieczyciela oraz działań adresowanych nie tylko do Piotra. W pierwszej kolejności przedsiębiorstwo wymaga diagnozy i jasnego nakreślenia kanonu firmowych wartości, najlepiej przy pomocy doświadczonego doradcy zewnętrznego. Gdy już zostaną doprecyzowane firmowe zasady i fundamenty kultury pracy, na ich podstawie można spróbować wesprzeć Piotra w dążeniu do zmiany stylu przywództwa – oferując mu profesjonalny coaching i równolegle wpajając sprecyzowane wcześniej wartości firmy. Jednak nawet najlepszy coaching może nie przynieść oczekiwanych efektów, jeśli Piotr będzie prezentował podejście zero‑jedynkowe, na zasadzie „albo akceptujecie moje metody i biorę odpowiedzialność za wyniki, albo szukajcie sobie nowego menedżera”. Silna osobowość Piotra w połączeniu z ugruntowanymi przekonaniami może stanowić duże wyzwanie dla coacha, w szczególności wówczas, gdy sam zainteresowany nie widzi potrzeby zmiany. W takiej sytuacji zarząd musi podjąć decyzję w zgodzie z wyznawanymi wartościami, licząc się z utratą menedżera i koniecznością poszukania innych rozwiązań. Pozostawiając go na stanowisku bez wsparcia, ryzykuje się tym, że akceptacja stylu zarządzania Piotra może spowodować, iż podobnie zaczną postępować szefowie innych działów w organizacji, a exodus pracowników przybierze na sile.
Na podstawie własnych obserwacji mogę powiedzieć, że w wielu organizacjach, gdzie panuje przyzwolenie na autokratyczny styl zarządzania, menedżerowie tacy jak Piotr cieszą się dużym uznaniem, a pracownicy są uodpornieni na codzienną presję ze strony przełożonych. Taki styl przywództwa sprawdza się w organizacjach o hierarchicznej, „wojskowej” strukturze, a zwłaszcza w działających na pierwszej linii działach sprzedażowych, gdzie od pracownika nie oczekuje się samodzielności i innowacyjności, za to wymaga się żelaznej dyscypliny i pełnej koncentracji na realizacji zadań. Dyrektywny styl zarządzania zdaje również egzamin w dobie kryzysu, gdy przedsiębiorstwa muszą szybko uporać się z trudnościami czy restrukturyzacją i gdy nie ma czasu na wewnętrzne konsultacje lub zespołowe debaty i niezbędne są szybkie i często bolesne działania.
Jednak autokratyczni menedżerowie nie sprawdzają się w zarządzaniu pracownikami wiedzy, a z takimi mamy do czynienia w przypadku analityków zarządzających produktami ustrukturyzowanymi Gardy. Wysoko wykwalifikowani pracownicy, działając na rzecz zespołu, mogą oczekiwać, że ich praca zostanie doceniona i sukcesy zespołu będą również ich sukcesami. W tym przypadku tego zupełnie zabrakło, a cały splendor spłynął na Piotra, co dodatkowo spotęgowało niechęć podwładnych do despotycznego szefa.
Dlatego nie sposób nie zwrócić uwagi, że zarząd ubezpieczyciela najpewniej popełnił błąd pierworodny, powierzając kierowanie tym zespołem Piotrowi, którego cechy charakteru i umiejętności przywódcze powinny być mu znane przed nominowaniem go na to stanowisko. Z jednej strony spektakularne wyniki Piotra dobrze świadczą o jego umiejętnościach zawodowych. Z drugiej jednak styl zarządzania Piotra, który zaskoczył kierownictwo, źle świadczy o przebiegu rekrutacji, która albo była prowadzona zbyt pobieżnie, bez szczegółowych referencji, albo zlekceważono informacje o trudnym charakterze menedżera. Jeśli jednak zarząd akceptował stosowane przez Piotra metody zarządzania jako mniejsze zło, powinien od początku podjąć próbę kształtowania jego stylu przywództwa i wypracować właściwe podejście do pracowników. Dzięki wspólnej pracy relacje Piotra z pracownikami mogłyby się ułożyć zupełnie inaczej, a zespół nie utraciłby kluczowych analityków. Jest to niewątpliwy błąd zarządu i działu kadr, który po krótkoterminowej, spektakularnej poprawie wyników w dłuższym terminie może skutkować ich pogorszeniem. Dlatego konieczne wydają się szybkie i przemyślane działania naprawcze ze strony zarządu.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Menedżer gwiazda czy zwykły despota
,
Paweł Kubisiak PL, Małgorzata Miętek-Bechta PL
W trudnych czasach, gdy przedsiębiorstwa stają przed silną presją ze strony właścicieli, dobrze sprawdza się autokratyczny styl zarządzania, gdzie silny menedżer twardą ręką dąży do realizacji celów i nie przywiązuje dużej wagi do atmosfery w zespole.
