Zmęczenie kulturą nieomylności i presja nieustannej adaptacji sprawiają, że kwestia empatii w przywództwie przestaje być marginalna. To dziś jedna z najważniejszych kompetencji lidera — nie tylko z perspektywy relacji, lecz także trwałości i odporności organizacji.
Liderzy, którzy potrafią świadomie i autentycznie okazywać wrażliwość, budują bardziej zaangażowane, lojalne i odporne zespoły. Nie jest to jedynie obserwacja czy przekonanie – to wniosek oparty na danych. Jacob Morgan, światowej klasy ekspert ds. przywództwa, przeprowadził na potrzeby swojej książki Leading with Vulnerability ponad 100 pogłębionych wywiadów z CEO globalnych firm oraz ankietę z udziałem 1 200 menedżerów we współpracy z DDI (Development Dimensions International).
Na podstawie tych danych Morgan kwestionuje utrwalony model przywództwa, w którym skuteczność lidera opiera się wyłącznie na sile, kontroli i nieomylności. Udowadnia, że prawdziwa siła lidera wyraża się w gotowości do pokazywania ludzkiej twarzy – umiejętności przyznawania się do błędów, proszenia o pomoc, przyjmowania krytyki, pokazywania emocji czy akceptowania własnych słabości. W efekcie Morgan identyfikuje 10 najczęstszych przejawów wrażliwości, które odróżniają liderów budujących kulturę zaufania od tych, którzy trzymają zespół na dystans. Co istotne, nie dotyczy to przełomowych sytuacji czy momentów, w których są podejmowane kluczowe decyzje. Chodzi o codzienne interakcje, drobne zachowania i sposób, w jaki lider reaguje na pozornie zwykłe interakcje – właśnie wtedy ujawnia się empatia i dojrzałość przywódcza.
Jeśli chcesz lepiej zrozumieć swój styl przywództwa lub ocenić, na ile twoja organizacja promuje autentyczność, otwartość i relacje oparte na zaufaniu – przyjrzyj się tym pięciu zachowaniom. Według Morgana to one świadczą o tym, że lider nie tylko zarządza, ale też kieruje ludźmi z odwagą, empatią i głęboką świadomością społecznego wymiaru pracy.
1. Proszenie o pomoc – siła w uznaniu własnych ograniczeń
W tradycyjnym modelu przywództwa proszenie o pomoc bywało postrzegane jako oznaka słabości, niekompetencji lub braku kontroli. Tymczasem to właśnie umiejętność zwracania się o pomoc – szczerze, otwarcie i z pokorą – jest jednym z kluczowych przejawów empatii.
Proszenie o pomoc może dotyczyć zarówno prozaicznych spraw (np. problemu z obsługą technologii), jak i tych o charakterze strategicznym, jak podejmowanie decyzji wpływających na pracowników i wyniki firmy. Znakomitym przykładem jest Nurtac Afridi, globalna CEO GODIVA, która po objęciu stanowiska otwarcie przyznała się do własnej słabości: braku pewności siebie podczas wystąpień publicznych. Zamiast ukrywać się za fasadą kompetencji, powiedziała wprost jednej ze swoich współpracowniczek: „Nie jestem mocna w wystąpieniach publicznych. Potrzebuję twojej pomocy i informacji zwrotnej po każdej prezentacji”. To wyznanie było nie tylko aktem odwagi, ale też zaproszeniem do współpracy. Pokazało, że liderka nie musi być doskonała – musi być prawdziwa. Dzięki temu stworzyła przestrzeń do autentycznego dialogu i wzajemnego wspierania się w zespole.
2. Przyznawanie się do błędów – fundament empatycznego przywództwa
Liderzy są często oceniani przez pryzmat trafności swoich decyzji i skuteczności działań, więc przyznanie się do błędu może wydawać się ryzykowne. Tymczasem Jacob Morgan przekonuje, że to właśnie ten akt choć czasem trudny, wymagający i bolesny, jest jednym z najgłębszych przejawów empatycznego i autentycznego przywództwa.
Doświadczenia liderów pokazują, że przyznanie się do błędu nie osłabia autorytetu — może stać się punktem zwrotnym w rozwoju przywództwa. Najlepszym na to dowodem jest historia Larda Friese’a, CEO Aegon, który jako młody menedżer podjął decyzję o wdrożeniu nowej technologii w dużej organizacji biznesowej – mimo ostrzeżeń zespołu. Projekt zakończył się fiaskiem. System nie zadziałał, a co gorsze, zespół stracił zaufanie do swojego przełożonego. W rezultacie został on odsunięty od stanowiska. To jednak nie zakończyło jego historii. Zamiast przyjąć bezpieczną, alternatywną rolę w organizacji, Lard poprosił o coś, czego mało kto się spodziewa po liderze – o degradację. Chciał zostać w tej samej jednostce i własnoręcznie naprawić swoje błędy. „Pragnąłem odzyskać zaufanie. Poprosiłem zespół o druga szansę. Pracowałem latami, by to odbudować. To była najważniejsza lekcja w mojej karierze”.
Nie był to jedynie akt pokory, tylko to świadoma decyzja, by wziąć pełną odpowiedzialność, odstąpić od pozycji lidera, odsunąć na bok własne ego i podjąć realny wysiłek odbudowy relacji. Dzięki tej postawie Friese nie tylko odzyskał zaufanie zespołu, ale też zyskał coś znacznie cenniejszego: autorytet oparty na szacunku, uczciwości i empatii.
3. Dzielenie się osobistymi historiami i wyzwaniami
W wielu organizacjach nadal pokutuje przekonanie, że lider powinien oddzielać życie zawodowe od prywatnego – emocje, osobiste przeżycia czy słabości należy zostawiać przed drzwiami biura. Tymczasem dzielenie się własnymi doświadczeniami – także tymi trudnymi – może być jednym z najbardziej autentycznych przejawów empatii i wrażliwego przywództwa.
Tom Polen, prezes i CEO BD, jednej z największych firm technologii medycznych na świecie, podczas spotkania ze swoim zespołem podzielił się historią z dzieciństwa, kiedy jako trzynastolatek stracił matkę, która nagle zmarła na skutek pęknięcia tętniaka mózgu. To traumatyczne doświadczenie miało fundamentalny wpływ na jego życiową drogę i decyzję o pracy w branży medycznej. „To był pierwszy moment, kiedy z bliska zobaczyłem sposób funkcjonowania systemu opieki zdrowotnej. Ta osobista tragedia stała się początkiem realizowania mojej pasji i nadal mnie napędza. Dzięki niej wiem, że to, co robimy w BD, naprawdę ma znaczenie”. Było to świadome działanie, by pokazać zespołowi nie tylko co robi, lecz także dlaczego to robi.
Dzielenie się osobistą historią nie oznacza emocjonalnego ekshibicjonizmu. To przemyślany gest, mający na celu budowanie relacji – zarówno między ludźmi, jak i wokół wspólnych celów oraz wartości. Lider, który otwarcie mówi o tym, co go ukształtowało, przestaje być postrzegany tylko przez pryzmat funkcji, którą pełni, lecz staje się człowiekiem z krwi i kości. Jest to fundamentem budowania kultury bezpieczeństwa psychologicznego, w której pracownicy czują, że mogą szczerze mówić o trudnościach, prosić o wsparcie i być sobą, a to przekłada się na większą innowacyjność, otwartość i współodpowiedzialność.
4. Udzielanie i przyjmowanie pochwał
Na pierwszy rzut oka chwalenie kogoś – lub przyjmowanie pochwały – może wydawać się czymś prostym i niezwiązanym z wrażliwością. W końcu to sytuacja pozytywna i na ogół przyjemna. A jednak to właśnie momenty uznania, gdy są autentyczne, często wymagają największej odwagi. Dlaczego? Ponieważ zarówno dając, jak i przyjmując wyrazy uznania, narażamy się na ekspozycję emocji, osąd, a nawet ryzyko bycia źle zrozumianym. Szczególnie w kulturach organizacyjnych, które są bardziej transakcyjne niż relacyjne, wyrażanie uznania bywa postrzegane jako niefachowe lub zbędne.
Tymczasem empatyczni liderzy wiedzą, że pochwała może być potężnym narzędziem budowania relacji, zaufania i zaangażowania. Jason Randall, CEO AppFolio podczas spotkania zespołu spontanicznie pochwalił jednego z pracowników za dobrze wykonaną pracę. Nie planował tego wcześniej – po prostu dostrzegł coś, co zasługiwało na uznanie, i wyraził to publicznie. „Nie była to pusta formułka. Powiedziałem to, co naprawdę czułem. I co się wydarzyło? Ta osoba później do mnie przyszła i powiedziała, że ta pochwała wiele dla niej znaczy. Ja również poczułem, jak bardzo ten moment nas połączył. To była szczera, ludzka wymiana – z obu stron” – wspomina Randall.
Powierzchowne lub rutynowe chwalenie współpracowników przynosi więcej szkody niż pożytku, ale prawdziwa pochwała ze szczerą intencją jest wyrazem zaufania i emocjonalnego zaangażowania. Przyjmowanie uznania jednak również bywa trudne. Wymaga otwartości, akceptacji siebie i gotowości na przyjęcie pozytywnej oceny bez jej deprecjonowania („To nic takiego”, „Każdy by tak zrobił”). Lider, który potrafi po prostu powiedzieć „Dziękuję” – bez ironii i skrępowania – daje zespołowi sygnał, że organizacja docenia starania i dobrze wykonaną pracę.
5. Wsparcie w trudnych sytuacjach – empatia przez działanie
Większość przejawów wrażliwości u liderów przybiera formę widocznych zachowań — słów, gestów czy reakcji. Istnieje jednak inny, subtelniejszy wymiar: wrażliwość sytuacyjna. To momenty, w których lider znajduje się w trudnym położeniu emocjonalnym, choć może tego nie komunikować wprost.
Morgan podkreśla, że empatyczny lider nie tylko zauważą te momenty – on na nie reaguje. Jednym z przykładów takiej postawy jest historia Garry’ego Ridge’a, byłego CEO WD‑40 Company, który zauważył, że jeden z członków zespołu zachowuje się inaczej niż zwykle – był spięty, zdystansowany, niemal nieobecny. Zamiast to zignorować, Garry zaprosił pracownika na krótki spacer. Podczas rozmowy zaczął się rozglądać, zaglądając pod samochody, za drzewa, za krzaki. Zaskoczony współpracownik zapytał, co on właściwie robi. Garry odpowiedział: „Szukam ciebie. Bo osoba, którą znam i cenię, nie była dzisiaj obecna na tym spotkaniu. Co się dzieje? Jak mogę ci pomóc?”. To pytanie otworzyło przestrzeń do szczerej rozmowy. Pracownik przeprosił kolegów z zespołu, a oni okazali mu wsparcie, dzięki czemu atmosfera się oczyściła. Gdyby Garry zignorował sygnał, dzień mógłby potoczyć się zupełnie inaczej – a być może nawet zapoczątkować cichy kryzys.
Empatyczny lider nie czeka, aż ktoś sam poprosi o pomoc lub wyjawi swoje uczucia i obawy. Obserwuje. Pyta. Jest obecny. Nie ocenia, lecz tworzy bezpieczną przestrzeń, by druga strona mogła się otworzyć. To szczególnie ważne w takich sytuacjach jak: zatrudnienie nowego pracownika, porażka projektu, konflikt w zespole czy zewnętrzna presja. Czasem sama obecność – fizyczna i emocjonalna – wystarczy, by druga osoba poczuła się zauważona i mniej samotna w swojej trudności.
Empatia to nowa forma siły
Współczesne przywództwo nie opiera się już wyłącznie na sile decyzyjności, determinacji czy kompetencjach strategicznych. Największą przewagą lidera w złożonym świecie jest jego zdolność do bycia człowiekiem w pełnym tego słowa znaczeniu.
Analiza pięciu przejawów empatycznego przywództwa – od umiejętności proszenia o pomoc, przez zdolność do przyznawania się do błędów, po dzielenie się osobistymi doświadczeniami – to przede wszystkim akt odwagi. Odwagi, by pokazać siebie takim, jakim się jest – bez maski nieomylności. By wyjść poza rolę, stanowisko i tytuł. By zaryzykować autentyczność w świecie, który często nagradza dystans i kontrolę. Wrażliwość nie oznacza rezygnacji z siły. Przeciwnie – to właśnie z połączenia jej z kompetencją i odpowiedzialnością rodzi się prawdziwe przywództwo.
Liderzy, którzy mają odwagę słuchać, przyznawać się do niewiedzy, zauważać emocje i odpowiadać na trudne sytuacje z empatią i zaangażowaniem, budują nie tylko silniejsze zespoły, lecz także trwalsze organizacje – takie, które uczą się, adaptują i wspierają swoich ludzi, również (a może zwłaszcza) wtedy, gdy pojawiają się błędy, niepewność i zmiany.
Nie ma już powrotu do modelu „wszechwiedzącego lidera bez skazy”. Dzisiejszy pracownik oczekuje na stanowisku kierowniczym prawdziwego człowieka – nie doskonałego, lecz obecnego, szczerego i empatycznego. To właśnie taki wrażliwy i świadomy lider staje się najbardziej wiarygodnym źródłem siły w organizacji.
****
Artykuł powstał na podstawie książki Jacoba Morgana Leading with Vulnerability i rozdziału poświęconego dziesięciu oznakom wrażliwości w przywództwie. To publikacja, która zmienia sposób myślenia o liderach, pokazując, że empatia, autentyczność i odwaga emocjonalna nie są dodatkami do skuteczności, ale jej fundamentem.
Jeśli chcesz pogłębić swoją wiedzę na temat nowoczesnego przywództwa, przeczytaj tekst: Jak przełamać stereotypy na temat przywództwa? – o tym, jak zmieniają się oczekiwania wobec liderów w świecie pełnym złożoności i niepewności.
Obejrzyj również wywiad: „Wrażliwość to supermoc liderów jutra” – inspirującą rozmowę z Jacobem Morganem o odwadze, jakiej dziś wymaga prawdziwe przywództwo.
