Jako że cyfrowe technologie przekształcają organizacje i pracę, jest kilka zadań, które liderzy muszą zrealizować właściwie.
Skuteczne przywództwo nie jest ani wieczne, ani nieodwołalne. Co pewien czas nowe technologie wywracają ustalone tryby działania i zmiatają członków kadry kierowniczej, którzy nie potrafią się dostosować.
Przez większość XX wieku, gdy już technologie transformacyjne umożliwiły mierzenie najdrobniejszych szczegółów ludzkiej pracy, liderzy skupili się na maksymalizacji wydajności i efektywności, przy czym wielu z nich przyjęło podejście nakazowo‑rozdzielcze. Ale ten autorytarny styl zawiódł kompletnie, gdy młode firmy japońskie zaczęły stosować nowsze technologie – koncentrujące się na jakości – aby wejść na rynki zachodnie. W połowie lat 80. XX wieku amerykańskie firmy niewykazujące chęci do dokonania zmian organizacyjnych i przywódczych, które stały się koniecznością w wyniku tych zmian w zakresie konkurencji na rynku, bankrutowały na skalę niewidzianą od czasów wielkiego kryzysu. Te, które przetrwały, wzmocniły swoje istniejące od lat funkcjonalne silosy organizacyjne zespołami, które umożliwiły współpracę międzyfunkcyjną, a ich liderzy nauczyli się, jak nadawać pracownikom uprawnienia do podejmowania decyzji.
Dzisiaj świat biznesu ponownie podlega transformacji – tym razem poprzez technologie cyfrowe. Te rozwiązania sprawiają, że niektóre umiejętności elit stają się przestarzałe, a za to szeroko promują inne umiejętności; sprawiają, że siłą napędową pracy staje się bardziej umysł niż mięśnie; wydobywają na światło dzienne nieprzewidywalne potrzeby klientów, które tworzą nieproporcjonalnie dużą wartość; ujawniają informacje niezależnie od korzyści płynących z ich ukrywania; a także wpływają – i znajdują się pod wpływem – warunków środowiskowych, zarówno tych bliskich, jak i dalekich. Ponadto łączą ze sobą firmy i pracowników, rozdzielając pracę w przestrzeni geograficznej i w czasie.
Obecni liderzy, jak i osoby aspirujące do tej roli, muszą reagować na nową falę zmian na pięć kluczowych sposobów.
1. Należy opowiadać się za prawdziwą inkluzywnością
Starsza kadra kierownicza to wciąż biali mężczyźni z krajów zachodnich – i to oni wybierają i umożliwiają rozwój przyszłym liderom swoich firm. Tym samym ich profil demograficzny, zachowania i mentalność są powielane, tworząc samonapędzający się mechanizm. Ludzie, którzy do tego schematu nie pasują – w tym kobiety, mniejszości seksualne czy rasowe oraz osoby z innych kultur i krajów – mają znacznie mniejsze szanse na zajęcie wyższych stanowisk przywódczych.
To jest anachroniczny model. Technologie cyfrowe przydzielają prace o krytycznym znaczeniu dla organizacji różnym rodzajom pracowników z innych organizacji oraz z odległych kultur. Ponadto przyspieszyły powszechne przejście z pracy fizycznej do pracy opartej na wiedzy. To oznacza, że jeśli utalentowane osoby czują się odseparowane od swoich liderów, mogą nie dawać z siebie wszystkiego pod względem wkładu intelektualnego, a nawet odejść z firmy.
Przeprowadziłem badania wśród 700 członków kadry kierowniczej od szczebla średniego do starszego, głównie z organizacji wielonarodowych, oraz przeprowadziłem formalne i nieformalne rozmowy z czołowymi liderami oraz pracownikami mającymi wysoki potencjał w wybranych firmach amerykańskich, europejskich oraz azjatyckich. Moje badania sugerują, że liderzy na całym świecie zawodzą, jeśli chodzi o motywowanie osób, które ich nie przypominają, nie kultywują tych samych tradycji lub nie pracują w podobnym otoczeniu. Aby wznieść się na wyższy poziom, liderzy muszą porzucić swoje krótkowzroczne standardy przywództwa.
Możecie zacząć od zaraz, poddając ponownej ocenie swój język przywództwa. To, co twoja kultura uważa za niezbędną cechę przywódców, inne mogą uznać za nieistotne, a nawet niepożądane. Na przykład stanowiący kwintesencję mężczyzny z kręgu kultury anglosaskiej atrybut „stanowczości” nie bierze pod uwagę deliberatywnego procesu decyzyjnego praktykowanego przez wielu innych. Wszyscy członkowie kadry kierowniczej na całym świecie muszą być skuteczni, ale czy naprawdę muszą być stanowczy?
2. Szybkie nabywanie szerokiej wiedzy
Przez większość ubiegłego stulecia członkowie kadry kierowniczej stopniowo poszerzali wąskie obszary swojej wiedzy podczas mozolnej wspinaczki po szczeblach drabiny na sam szczyt kariery. Technologie jakościowe zmniejszyły liczbę szczebelków drabiny, ale zespoły międzyfunkcyjne stworzyły alternatywne możliwości uczenia się. Niezależnie od tego, czy awanse były pionowe, czy odbywały się ruchem pionów na szachownicy, niezwykle trudne, często nieoczekiwane, wyzwania – tak zwane ciężkie próby przywództwa – zmieniały niektórych członków kadry kierowniczej w liderów.1
Podnosząc kwalifikacje ludzi i rozdzielając prace, technologie cyfrowe stworzyły wiele miniprób, tym samym skracając czas rozwoju zawodowego. Z moich badan wynika, że członkowie kadry kierowniczej ze znacznie mniejszym doświadczeniem od swoich poprzedników teraz podejmują ważkie decyzje. Wpływ tych decyzji może obiec kulę ziemską w jednej chwili, a nie w ciągu dni czy tygodni.
Najlepiej wyszkolone armie nauczyły się, że wąska wiedza specjalistyczna nie pomaga w takich warunkach, bo w opinii jednego z czołowych wojskowych amerykańskich, emerytowanego generała Stanleya McChrystala, „dany problem ma różne rozwiązania w różne dni”2. Jak mi powiedział jeden z czołowych członków kadry kierowniczej, zamiast posługiwania się taką wąską wiedzą, liderzy muszą „nawigować w przestrzeniach pośrednich, których eksperci unikają”. Inny dodał, że aby być górą w takich minipróbach, w których gra toczy się o wysoką stawkę i w których „szum i czynniki peryferyjne [są] znacznie ważniejsze od dającej się zarządzać zmiany”, muszą się uczyć szybko.
Tradycyjna edukacja i praca, nadal kierująca się logiką epok przedtechnologicznych, nie przygotowują do tego wszystkiego osób aspirujących do roli liderów. Zatem aktywnie poszukuj pomysłów, które poszerzają, a nawet podważają, twój światopogląd. Zgłoś się na ochotnika do kiepsko określonych projektów mających poważne ograniczenia, niejasne elementy wymagalne i niewyraźne zachęty osobiste. To zwiększy gamę twoich opcji radzenia sobie z przyszłą nieznaną sytuacją.
3. Współpraca musi być intensywniejsza
Tradycyjnie dwa względnie niezależne czynniki były motorem napędowym współpracy zarówno wewnątrz przedsiębiorstw, jak i między przedsiębiorstwami. Członkowie kadry kierowniczej najpierw identyfikowali zewnętrznych lub wewnętrznych partnerów biznesowych, mających zdolność do wsparcia określonej strategii. Następnie korzystali z klarownych celów, tabelek, procesów, kultury pracy oraz interakcji osobistych dla realizacji współpracy na poziomie zespołów między firmami lub oddziałami.
Technologie cyfrowe zakwestionowały tę logikę: teraz współpraca na poziomie zespołów tworzy nową własność intelektualną, która może tworzyć nieprzewidziane opcje strategiczne. Jak zaznaczył jeden z badanych dyrektorów ds. zarządzania doświadczeniem klientów, nowe wyzwanie polega na znalezieniu „nieoszlifowanych diamentów. Technologia jest dostatecznie dobra, ale niekoniecznie znakomita, ale ludzie chcą nad nią dalej pracować, aby ją doszlifować do końca”. W skrócie, skuteczna współpraca stała się ciężką, ciągłą pracą.
Aby jeszcze bardziej skomplikować sprawę, współpracujące grupy są często rozproszone po całym świecie. Osoby sobie obce muszą pokonać takie przeszkody, jak: komunikacja asynchroniczna, odmienności kulturowe, sprzeczne procesy pracy i inne, i to zazwyczaj bez korzystnego wpływu regularnych kontaktów osobistych. W istocie większość członków kadry kierowniczej biorących udział w moim badaniu należy do zespołów, które nie są połączone, a ich członkowie pracują w różnych oddziałach lub w różnych firmach albo za granicą. A w takich warunkach nie współpracują najlepiej.
Dlatego też członkowie kadry kierowniczej muszą podejmować trudne wyzwanie ciągłego podtrzymywania wzajemnego zaufania współpracowników – a także zaufania do zespołów liderów swoich firm. Zadaj sobie pytanie, dlaczego obce osoby powinny zaufać tobie i twojej wizji. Co robisz przed, na początku oraz podczas działań polegających na współpracy, aby zdobyć ich zaufanie? Co twoje cyfrowe ślady powiedzą o tobie, zanim cyfrowe technologie połączą cię bezpośrednio z innymi? Wiarygodność ma znacznie większy wpływ na sukces współpracy niż ponawianie nieprecyzyjnych zobowiązań do dążenia do osiągnięcia rozwiązań zwycięskich dla wszystkich stron.
4. Wyjdź poza wydajność i pielęgnuj kreatywność
W czasach przedcyfrowych liderzy koncentrowali się głównie na zwiększeniu przychodów, obniżeniu kosztów oraz poprawie zwrotu z inwestycji. To wszystko nadal ma znaczenie, ale i tutaj technologie cyfrowe inicjują zmianę.
Twórcze myślenie jest coraz ważniejsze; zaspokajanie nieprzewidzianych potrzeb rynkowych generuje nieproporcjonalnie dużą wartość. Badanie firmy IBM z roku 2010 sugerowało, że dyrektorzy generalni to rozumieją. Uznali kreatywność za najważniejszy wymóg wobec liderów3. W istocie „dobra robota” teraz przyjmuje formę nowych pomysłów, koncepcji oraz modeli.
Jednakże moje badanie pokazało, że członkom kadry kierowniczej brakuje konsekwencji, jeśli chodzi o uwagę, jaką poświęcają zwiększonej zawartości intelektualnej w swojej pracy. Ponadto niedostatecznie wspierają kreatywność i uczenie się u innych.
Być może kieruje nimi rzeczywistość, w jakiej żyją: badania pokazują, że ludzie kreatywni nadal mają mniejszą szansę zostania liderami4. I chociaż ludzie opowiadają się za kreatywnością, faworyzowanie praktyczności zmniejsza zdolność do uznawania znaczenia twórczych pomysłów5.
Jeśli nie zaczniesz przewodzić w imię kreatywności, prędzej czy później zostaniesz słusznie o to obwiniony. A nie możesz przewodzić w imię kreatywności, jeśli dążysz do uniformizacji. Zatem przestań robić to ostatnie, chyba że jest to bezsprzecznie niezbędne. Wygłaszaj swoje opinie jako ostatni – to ośmieli innych do wygłaszania swoich opinii. I wreszcie, ponieważ nowoczesna kreatywność wymaga wkładów ze strony wielu osób, stwórz kulturę swobodnego proszenia o pomoc i jej udzielania6.
5. Stój na straży niezwykłej mocy
Firmy doświadczają epidemii kryzysów wywołanych przez technologie7. Co prawda każdy kryzys może mieć specyficzną przyczynę, gdy rozważamy je łącznie, widzimy, że większość z nich wywołujemy sami, wobec czego można im zapobiec. I podczas gdy wśród naszych najlepszych i najbłyskotliwszych członków kadry zarządzającej zdarzają się tacy, którzy działają w złej wierze, większość z nich to zacni ludzie, którzy popełniają dwa rodzaje błędów.
Po pierwsze, skupiając się mocno na destabilizacji ze strony konkurentów, często ignorują opisane tutaj zmiany w pracy i organizacji wywołane przez technologie cyfrowe. Po drugie, czynią jedno lub więcej niż jedno z następujących błędnych założeń: że technologie cyfrowe zawsze działają na naszą korzyść, nie popełniają błędów, służą zawsze interesom określonym przez swoich twórców, dają ludziom władzę nad środowiskiem i powinny zastąpić ludzi wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. Popełniając te błędy, liderzy prowokują lub nasilają kryzysy, dążąc do nieosiągalnych celów i nie wprowadzając podstawowych zabezpieczeń.
Ludzie z rezerwą podchodzący do nowych technologii nie rozumieją, że żadnemu człowiekowi w historii nie udało się powstrzymać żadnej dokonującej transformacji technologii. Technofile gonią za każdym nowym lśniącym gadżetem (ponad połowa respondentów w moim badaniu stwierdziła, że dążąc do innowacji, ich firmy koncentrowały się głównie na technologii). Żadne z tych podejść nie będzie owocne.
Po przyjęciu ogromnej mocy, jaką dają technologie cyfrowe, liderzy muszą je ocenić obiektywnie, odpowiadając na trzy kluczowe pytania: Czy to jest wykonalne? Czy jest cenne organizacyjnie? Czy jest przydatne dla ludzi i społeczeństwa? Może być trudno znaleźć ekspertów zdolnych wypowiedzieć się w tej ostatniej kwestii. Zamiast tego należy zwrócić się w stronę opisującej bliską przyszłość science fiction; często pokazuje ona realistyczne możliwości, które mogą nam pomóc.
Firmy już zaczynają przeformułowywać swoje standardy przywództwa. Ale to potrwa, ponieważ nowe imperatywy są nie tylko ważne same w sobie, ale także wzajemnie się wzmacniają. Współpraca pozwala organizacjom skorzystać z inkluzywności oraz rozległej wiedzy eksperckiej. Cała trójka umacnia kreatywność, natomiast sprawowanie pieczy pomaga nadać kształt realnym celom.
Na szczęście osoby aspirujące do roli liderów nie muszą siedzieć z założonymi rękami w oczekiwaniu na zmianę ducha czasu dla przywództwa. Przyjęcie tych imperatywów dzisiaj może pomóc ci się przygotować na jutro.
O autorze:
Amit S. Mukherjee, profesor przywództwa i strategii w Hult International Business School, wcześniej pracujący na IMD. Jest autorem książki Leading in the Digital World: How to Foster Creativity, Collaboration, and Inclusivity (The MIT Press, 2020), z której pochodzą idee zaprezentowane w tym artykule.
BIBLIOGRAFIA (7)
1. W. Bennis i R.J. Thomas, „Crucibles of Leadership”, Harvard Business Review 80, numer 9 (wrzesień 2002 roku).
2. S. McChrystal, T. Collins, D. Silverman i inni, „Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World” (Nowy Jork: Portfolio/Penguin, 2015).
3. „IBM 2010 Global CEO Study: Creativity Selected as Most Crucial Factor for Future Success”, informacja prasowa, 18 maja 2010 roku, www‑03.ibm.com.
4. J. Mueller, J.A. Goncalo i D. Kamdar, „Recognizing Creative Leadership: Can Creative Idea Expression Negatively Relate to Perceptions of Leadership Potential?”, Journal of Experimental Social Psychology 47, numer 2 (marzec 2011 roku): ss. 494‑498.
5. J. Mueller, S. Melwani i J.A. Goncalo, „The Bias Against Creativity: Why People Desire but Reject Creative Ideas”, Psychological Science 23, numer 1 (styczeń 2012 roku): ss. 13‑17.
6. A.B. Hargadon i B.A. Bechky, „When Collections of Creatives Become Creative Collectives: A Field Study of Problem Solving at Work”, Organization Science 17, numer 4 (lipiec‑sierpień 2006 roku): ss. 484‑500.
7. „Welcome to the Crisis Era: Are You Ready?”, CEO Pulse on Crisis, PwC, 2017, www.pwc.com.
