Reklama
LETNIA PROMOCJA! Odbierz 50% rabatu na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - oferta do 15.08.2025
Przełomowe innowacje
Magazyn (Nr 10, wrzesień 2021)

Wspólne centrum obsługi klienta w chmurze dla firmy Henkel

1 września 2021 6 min czytania
Materiał Partnera
Wspólne centrum obsługi klienta w chmurze dla firmy Henkel

Kiedy firma Henkel zdecydowała się porzucić hybrydowe rozwiązanie bazujące na wielu stacjonarnych centrach obsługi klienta na rzecz jednego centrum opartego na chmurze, nawiązała współpracę z NTT Ltd., aby przeprowadzić migrację na Genesys Cloud Contact Center‑as‑a-Service.

Partnerem publikacji jest Genesys.

HENKEL PROWADZI DZIAŁALNOŚĆ NA CAŁYM ŚWIECIE, wykorzystując liczne innowacje i technologie oraz oferując liczne marki w trzech obszarach biznesowych: kleje, kosmetyki oraz chemia gospodarcza. Warto wiedzieć, że koncern zatrudnia na świecie ponad 52 tys. osób, stanowiących wysoce różnorodny zespół pasjonatów, których jednoczy silna kultura korporacyjna i wspólny cel, jakim jest dostarczanie trwałych korzyści klientom, ludziom i społeczeństwu.

Pracując w warunkach lockdownu związanego z pandemią COVID‑19 i ograniczeń w przemieszczaniu się, zespół NTT Ltd. poradził sobie z wdrożeniem w trybie zdalnym, zadbawszy o przeprowadzenie niezbędnych szkoleń oraz dostarczanie i prawidłowe skonfigurowanie urządzeń. Nowy system centrum obsługi klienta w technologii chmury zapewnia elastyczność umożliwiającą skuteczne zarządzanie kosztami oraz pozwala na wprowadzenie nowych kanałów cyfrowych i usprawnień operacyjnych, na które czekali zarówno klienci, jak i zespoły usługowe firmy Henkel.

Prostota w chmurze

W przypadku firmy Henkel sukces zależy od możliwości zapewnienia klientom dostępu do istotnych informacji. Trzy ogólnoświatowe dywizje – kleje, kosmetyki i chemia gospodarcza – zapewniają obsługę klientom w 62 krajach i 40 językach. Centra obsługi klienta są przeznaczone dla trzech najważniejszych segmentów rynkowych: konsumentów, odbiorców biznesowych oraz osób z obu segmentów potrzebujących porad technicznych.

W ramach swojej strategii globalizacji Henkel rozpoczął modernizację dotychczasowego hybrydowego rozwiązania stacjonarnego. Zarząd stwierdził jednak, że aby zapewnić klientom jak najlepszą obsługę, potrzebne jest jedno rozwiązanie oparte na technologii chmury.

„Zaczęliśmy już przenosić się na wspólną platformę w ramach realizacji strategii usług wspólnych, ale każda jednostka organizacyjna nadal działała w swoim silosie, korzystając z własnych platform. Przez to zespołowi IT trudno było zapewnić taki poziom obsługi, jakiego oczekiwała firma” — mówi Marek Klampár, starszy konsultant ds. obsługi klienta w firmie Henkel.

Przy migracji do chmury wymagana była elastyczność, która umożliwia szybkie spełnianie zmieniających się oczekiwań rynkowych. Henkel zdecydował się na korzystanie z usług jednego globalnego dostawcy, co wyeliminowało potrzebę obsługi wielu umów naraz oraz uprościło całość rozwiązania. Po przeprowadzaniu kompleksowego badania wewnętrznego, w ramach którego określono szczególne potrzeby wszystkich obszarów działalności, firma rozesłała zapytania ofertowe i oceniła dopasowanie otrzymanych ofert do swoich aktualnych i przyszłych potrzeb.

Efekty migracji do Genesys Cloud Contact Center‑As‑A‑Service

Elastyczny i zwinny model centrum obsługi klienta. Dzięki przeniesieniu obsługi klienta na całym świecie do chmury Henkel jest w stanie zapewnić swoim klientom obsługę na równie wysokim poziomie niezależnie od tego, gdzie się znajdują. Dysponując platformą gotową do rozbudowy w celu wdrożenia nowych dróg interakcji z klientami, firma może kontynuować realizację swojej strategii w zakresie chmury obliczeniowej.

Przyspieszenie realizacji działań. Dzięki ujednoliconemu rozwiązaniu Henkel może szybko wdrażać nowe produkty i usługi. „W przeszłości nie byliśmy w stanie spełnić wszystkich potrzeb zgłaszanych przez firmę. Dzięki wspólnemu systemowi możemy szybko dostosować nasze procesy, aby dostarczyć potrzebne jej usługi” — mówi Marek Klampár. Pracując z firmą, stale wypatrują możliwości wprowadzania nowych usług i zwiększania uzyskiwanych korzyści.

Umożliwienie obsługi dodatkowych kanałów. W miarę zmiany potrzeb użytkowników firma może wprowadzać nowe kanały cyfrowe, takie jak e‑mail, chat internetowy, wideo czy współdzielenie ekranu. „Zastanawiamy się, jak zintegrować usługi centrum obsługi klienta z naszym sklepem internetowym. W ten sposób będziemy w stanie odtworzyć online doświadczenie klienta ze sklepu stacjonarnego, zapewniając szybki i łatwy dostęp do fachowych pracowników obsługi”.

Przejrzysty model finansowy. Przejście na model oparty na faktycznym zużyciu umożliwiło zespołowi maksymalne wykorzystanie budżetu i lepsze spożytkowanie dostępnych środków. Mając lepsze pojęcie o kosztach stosowanego rozwiązania, zespół może teraz precyzyjnie planować i dostosowywać możliwości systemu do potrzeb firmy. Zwinność w trudnych czasach. Presja wywarta na firmę w 2020 roku wymagała szybkiej reakcji, aby agenci mogli pracować z domu. Dzięki umożliwieniu agentom bezpiecznego dostępu do informacji z dowolnego miejsca azjatycki zespół firmy Henkel mógł bez problemu przejść na pracę zdalną, nie narażając na szwank doświadczenia klienta, co dawniej byłoby niewykonalne.

Dostarczenie globalnego rozwiązania w czasach pandemii

Kiedy zapadła ostateczna decyzja w sprawie przeniesienia centrum obsługi klienta do chmury na początku 2020 r., firma stanęła przed wyzwaniem, jakim były ograniczenia przemieszczania się związane z COVID‑19.

Wdrożenie tej skali normalnie wymagałoby przeprowadzenia szkoleń i ćwiczeń na miejscu, ale nie było takiej możliwości. Wspólnie opracowaliśmy proces, dzięki któremu udało się terminowo zakończyć migrację. Zespół Henkel nadzorujący projekt działał w centrum kompetencyjnym w słowackiej Bratysławie, współpracując z naszym zespołem na Słowacji nad zaplanowaniem wdrożenia nowego rozwiązania. Choć sam system znajduje się w centrum danych AWS we Frankfurcie, to model hybrydowy użyty przez Henkel wykorzystuje dwa punkty przyjmowania połączeń – jeden w Stanach Zjednoczonych, a drugi na Słowacji.

„Kiedy klient do nas dzwoni, rozmowa zostaje przekierowana do odpowiedniego agenta, który może się znajdować w dowolnym miejscu na świecie — mówi Marek Klampár. — Inteligencja systemu umożliwia przekierowywanie połączeń w zależności od potrzeb klienta i dostępności zasobów. Dzięki zespołom rozlokowanym w Azji, Europie i Ameryce Północnej jesteśmy w stanie zapewnić całodobową obsługę”. Rozwiązanie chmurowe umożliwia Henkel zminimalizowanie ryzyka zakłóceń w przypadku niedostępności któregokolwiek z kluczowych obiektów.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak Polska przegoniła Szwajcarię? Sukces, o którym trzeba mówić!

Według MFW, Polska w tym roku awansuje na 20. miejsce wśród największych gospodarek świata, zastępują Szwajcarię na ostatnim miejscu tego prestiżowego rankingu. To wydarzenie ma charakter symboliczny i jest efektem transformacji gospodarczej Polski oraz dynamicznego rozwoju w ostatnich latach. Genezę tego sukcesu analizuje dr Marcin Piątkowski, w niezwykły sposób opowiadając o „polskim cudzie gospodarczym”.

GenAI w marketingu: od eksperymentów do strategii

Dyrektorzy marketingu na całym świecie redefiniują swoją rolę dzięki GenAI – od automatyzacji po wzrost przychodów. Najnowsze badanie BCG pokazuje, że 83% CMO z optymizmem patrzy na generatywną sztuczną inteligencję, a 71% planuje wielomilionowe inwestycje w jej rozwój. GenAI nie tylko zmienia sposób tworzenia treści i personalizacji ofert, ale także staje się fundamentem agentowych rozwiązań obsługujących klientów w czasie rzeczywistym. W artykule analizujemy, jak GenAI ewoluuje z narzędzia eksperymentalnego do kluczowego komponentu strategii marketingowej – i co to oznacza dla przyszłości tej funkcji w firmie.

Dyskryminacja ze względu na wiek Zdemaskuj ukryty ageizm w twojej organizacji
Jak liderzy mogą identyfikować uprzedzenia wpływające na pracowników oraz klientów? Oto pięcioczęściowy model audytu ageizmu, zawierający praktyczne pytania, które zainicjują kluczowe rozmowy i pomogą wprowadzić zmianę w organizacji. Wiele firm wciąż nie wykorzystuje potencjału rosnącej „gospodarki długowieczności”, czyli wartości ekonomicznej, jaką tworzą osoby po 50. roku życia jako konsumenci i pracownicy. Biznes często pomija tę […]
Ilustracja przedstawiająca lidera biznesowego analizującego mapę scenariuszy na ekranie dotykowym — symboliczna reprezentacja podejścia opartego na myśleniu strategicznym w warunkach radykalnej niepewności. Planowanie scenariuszy w obliczu radykalnej niepewności

W czasach głębokiego chaosu liderzy muszą przeciwdziałać paraliżowi decyzyjnemu — poprzez świadome i szerokie tworzenie mapy możliwych scenariuszy.

„Jaki jest najlepszy scenariusz, który możesz logicznie opisać?” — to pytanie słyszę regularnie jako badacz i doradca, który od ponad trzech dekad analizuje przyszłość u zbiegu technologii, społeczeństwa i gospodarki politycznej. Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: nie istnieje coś takiego jak „najlepszy scenariusz”. Ani „najgorszy”. Przyszłość kształtowana przez ludzi to zawsze mieszanka niezrozumianych i niewyobrażalnych zagrożeń i szans.

Czym więc różnią się od siebie kolejne epoki? Zakresem i intensywnością niepewności, z jaką mierzą się decydenci — próbując wzmacniać pozytywne skutki zmian, a minimalizować ich negatywne konsekwencje.

To ważna obserwacja, bo politycy, prezesi, rynki finansowe i zwykli ludzie mają jedną wspólną cechę: nie znoszą radykalnej niepewności. Ona podważa sens ich działania i sprawia, że realizacja celów wydaje się niemożliwa.

Opór motorem postępu Pięć sposobów, w jakie liderzy mogą przekuć opór w postęp

Umiejętne reagowanie na opór lub sceptycyzm ze strony podwładnych to jedna z najważniejszych kompetencji, jakie może posiadać lider. Szczególnie w okresach zmian, takich jak powrót do biura po pandemii. Sprzeciw może dotyczyć poszczególnych decyzji lub całej polityki organizacyjnej oraz przybierać bardzo różne formy. Sięgają one od wyrażania wątpliwości i zadawania pytań, po otwarty opór, a nawet sabotaż.

zaufanie do AI Czy ufam, bo brzmi mądrze? Zaufanie poznawcze w interakcji człowiek–AI

Sztuczna inteligencja coraz częściej staje się naszym „domyślnym doradcą”. Pomaga nam w zakupach, decyzjach kadrowych czy diagnostyce medycznej. W rzeczywistości przeładowanej danymi i informacyjnym szumem AI filtruje, analizuje i podsuwa decyzje. Dla użytkownika to wygoda. Dla organizacji – potencjalna pułapka.

Pojawia się bowiem zasadnicze pytanie: kiedy i dlaczego ufamy rekomendacjom AI? I czy nasze zaufanie jest efektem racjonalnego osądu, czy może jedynie złudzeniem poznawczym?

Współpraca księgowego i controllera Controller i księgowy – jak wspólnie „dopłynąć” do celu

Poznaliście mnie jako praktyka zakochanego niezmiennie w księgowości i controllingu. A jednak bywam też członkiem załogi, który… uczy się, jak nie wypaść za burtę podczas rodzinnych rejsów. Uwielbiam żeglowanie z bliskimi, ale nie ukrywam, że to nie tylko słońce, wiatr i szanty. Przede wszystkim to dla nas szkoła współpracy, zaufania i szybkiego reagowania na zmienne warunki. Na jachcie każdy ma swoją rolę, a sukces rejsu zależy od tego, czy potrafimy działać razem. I właśnie ta żeglarska perspektywa pozwala mi z dystansem, ale i z humorem spojrzeć na współczesne wyzwania w finansach – bo czy to na wodzie, czy w firmie, bez współpracy daleko nie popłyniemy.

BYOD_bring your own device BYOD wraca z nową siłą

Przez lata kojarzony z elastycznością i oszczędnościami, model Bring Your Own Device znów zyskuje na popularności – tym razem w realiach pracy zdalnej i hybrydowej. Jednak współczesne zagrożenia, zwłaszcza cybernetyczne, sprawiają, że BYOD staje się poważnym wyzwaniem strategicznym. Czy liderzy są gotowi na nowe ryzyka związane z prywatnymi urządzeniami w służbowym środowisku?

Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens

Ugrzązłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utkSama kilkukrotnie zmieniałam stanowisko na równorzędne, a zdarzyło się nawet, że przeszłam „niżej” pod względem władzy i odpowiedzialności, z kilku powodów.nęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.

Grafika promocyjna w czerwonej kolorystyce prezentująca książkę dr n. med. Anny Słowikowskiej pt. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie”. Po lewej stronie znajduje się biały napis: „MIT SMRP poleca książkę dr Anny Słowikowskiej”. Po prawej stronie okładka książki z dużym sercem z wykresu EKG na tle, tytułem i nazwiskiem autorki. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie” – recenzja

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!