Scenariusze ratowania łańcuchów dostaw 

Pandemia koronawirusa ujawniła konieczność usprawnienia powolnie dotychczas reagujących łańcuchów dostaw. Wykorzystując dane i współpracując z partnerami nad planowaniem scenariuszy, firmy będą mogły łatwiej dostosować się do wymogów nowej rzeczywistości.

Wiosną 2020 roku, kiedy pandemia COVID‑19 wywróciła do góry nogami łańcuchy dostaw w wielu potężnych branżach na całym świecie i widać było, że wcale nie zamierza szybko ustąpić, większość organizacji miała słabe pojęcie o tym, jak przygotować swój biznes do dalszego działania w nowych warunkach. Ten brak jasnego kierunku wziął się ze specyficznego splotu różnych niewiadomych, między innymi kiedy pojawi się szeroko dostępna szczepionka oraz jakie kroki podejmą rządy państw w celu zapobiegania szerzeniu się koronawirusa. W miarę jak organizacje wraz z partnerami z całego łańcucha dostaw zaczęły stosować planowanie scenariuszowe, dzięki któremu mogły „dostrzec” ścieżki wyłaniające się pośród pandemicznych ograniczeń, planowanie stało się szybsze, bardziej krótkofalowe, mocniej angażujące wszystkie strony, a także cyfrowe. Nasze badania pokazują, że technologie cyfrowe, dane oraz współpraca z partnerami w ramach łańcucha dostaw są kluczowe w całym tym procesie.

Konwencjonalne planowanie scenariuszy zakłada wzięcie pod uwagę możliwych przyszłych okoliczności dla przyjętego horyzontu czasowego od 3 do ponad 30 lat. Wymaga wieloetapowego procesu rozważań i decyzji dotyczących samej organizacji lub całego jej łańcucha dostaw, co może zająć kilka miesięcy po uprzedniej analizie danych. (Zobacz ramkę Elementarz planowania scenariuszowego dla łańcucha dostaw). Specjaliści od planowania powracają do tych scenariuszy w razie pojawienia się niepewności, a zwłaszcza w obliczu kryzysu.

Wydarzenia ostatnich pięciu lat przyczyniły się do upowszechnienia idei planowania scenariuszowego, ale z zastosowaniem krótszych niż dawniej horyzontów czasowych oraz metod. Przeprowadzone w Wielkiej Brytanii w 2016 roku referendum w sprawie wyjścia z Unii Europejskiej, a także konsekwencje negocjacji handlowych pomiędzy Stanami Zjednoczonymi a Chinami w 2017 roku, wywołało obawy o możliwe zakłócenia w łańcuchach dostaw, przy czym dokładny charakter tych zakłóceń nie był jasny. A wszystko to miało miejsce jeszcze przed globalnym zagrożeniem, jakim obecnie jest pandemia COVID‑19.

Problemy wywołane przez pandemię nadały jeszcze szybszy bieg planowaniu scenariuszowemu we wszystkich rodzajach łańcuchów dostaw, od zaopatrzenia w środki ochrony osobistej po obsługę przepływu pacjentów w systemach szpitalnych. Te nowo powstałe scenariusze obejmują horyzont czasowy kilku tygodni, a nie lat, zaś ich opracowywanie zajmuje organizacjom kilka dni, nie miesięcy.

W jaki sposób menedżerowie odpowiedzialni za łańcuchy dostaw mogą tworzyć scenariusze tak szybko bez szkody dla ich jakości i uwzględniając pełen zakres danych niezbędny, by dobrze wykonać tę pracę?

Po pierwsze, mogą wspierać się cyfrowymi narzędziami: aktualnymi danymi – na przykład pochodzącymi z nowych rodzajów czujników oraz z mediów społecznościowych – a także metodami analizy tych danych z zastosowaniem zaawansowanych narzędzi analitycznych i sztucznej inteligencji. Po drugie, opracowując scenariusze wspólnie z organizacjami z różnych odcinków łańcucha dostaw. Taka współpraca w procesie planowania scenariuszowego może przebiegać w kilku formach. Może ona dotyczyć dwóch organizacji – nabywcy i dostawcy – albo oddzielnych jednostek biznesowych (na przykład w różnych lokalizacjach) lub funkcyjnych (na przykład produkcja w Chinach i dystrybucja w USA) w ramach jednej firmy.

Jak technologie cyfrowe i wspólne planowanie mogą pomóc organizacji usprawnić procesy kluczowe dla naprawdę szybkiego planowania scenariuszowego? Wyłoniliśmy cztery mechanizmy wykorzystujące narzędzia cyfrowe i/lub współpracę przy planowaniu, które pozwalają przyspieszyć powstawanie scenariuszy.

1. Przełóż siły zewnętrzne na czynniki lokalne. Czerpiąc z możliwości technologii cyfrowych firma może „przełożyć” globalne siły, z jakimi styka się jedna z organizacji, na czynniki lokalne.

Posłużmy się przykładem ze sfery szkolnictwa wyższego, w którym uczelnia tworzy łańcuch dostaw dla usług, a studenci włączają się w niego, biorąc udział w poszczególnych kursach, i opuszczają go wraz z ukończeniem studiów. W czasie pandemii COVID‑19 za sprawą inwestycji w technologie cyfrowe oraz biomedyczne władze uczelni mogły zyskać nieco kontroli nad niepewnością związaną z sytuacją epidemiczną.

Przykładowo, instytucje edukacyjne mogą teraz za pośrednictwem tanich rozwiązań dla połączeń głosowych i wideokonferencji, jak Zoom i Microsoft Teams, kontynuować nauczanie studentów. W ramach opisanego usługowego łańcucha dostaw uczelnia Boston University (gdzie wykłada jeden z nas), oprócz wprowadzenia platformy Zoom, zainwestowała w szybkie testowanie w kierunku COVID‑19 oraz analizę próbek. W tym procesie wykorzystywane są roboty, które automatycznie przeprowadzają testy studentów i wykładowców. Laboratorium uniwersyteckie jest w stanie przeanalizować blisko 5 tysięcy próbek dziennie, a wyniki badania są dostępne w ciągu 24 godzin. Skoro uczelnia nie miała wpływu na wydolność zewnętrznego dostawcy testów w kierunku COVID‑19 i jego możliwość przebadania zwiększonej liczby próbek, postanowiła przełożyć tę siłę zewnętrzną na czynnik lokalny, na który ma wpływ. Dzięki inwestycjom w technologie biomedyczne i cyfrowe uniwersytet uzyskał pewną swobodę w planowaniu i realizacji nauczania. Ponad 20 tysięcy studentów może uczyć się na kampusie w bezpiecznym reżimie sanitarnym lub zdalnie.

2. Przełóż czynniki lokalne na krytyczne decyzje. Ten mechanizm ma zastosowanie przy wspólnym planowaniu scenariuszy dla łańcucha dostaw. Polega on na przełożeniu czynników lokalnych, na które żadna ze współpracujących organizacji nie ma wpływu w pojedynkę, na decyzje, jakie mogą podjąć razem.

Tu ciekawym przykładem w kontekście łańcucha dostaw służy branża opieki medycznej. W czasie pandemii do zewnętrznych sił kształtujących rzeczywistość należą skoki liczby zakażonych, a także wytyczne władz odnośnie liczby łóżek przeznaczonych dla poważnie chorych pacjentów. Lokalne czynniki to między innymi możliwości danego szpitala, czyli dostępne łóżka, oddziały chirurgiczne i personel. Wykorzystując telemedycynę do wstępnej kwalifikacji pacjentów i decyzji o przyjęciu, szpitale zaczynają mieć choćby częściową kontrolę nad przepływem pacjentów i mogą zmniejszyć ryzyko przeciążenia.

Tymczasem planowanie we współpracy z innymi organizacjami pomaga kontrolować napływ pacjentów na zabiegi planowe. Wymaga to współdziałania pomiędzy placówkami podstawowej opieki zdrowotnej i szpitali oraz przychodni ambulatoryjnych, do których te pierwsze kierują pacjentów. Gdy organizacja wystawiająca skierowania na zabiegi i szpital zaczną planować swoje działania wspólnie, można lepiej dopasować zapotrzebowanie na zabiegi planowe do możliwości placówki wykonującej te operacje.

Jednym ze sposobów na uproszczenie złożonej sytuacji jest analiza potencjalnych konsekwencji (czy też symulacja dynamiki systemowej), pomocna w wyłanianiu scenariuszy, dla których nie mamy dokładnych danych. Placówki podstawowej opieki medycznej i szpitale mogą wykorzystać symulacje w procesie przekładania czynników lokalnych, na przykład liczby dostępnych łóżek, na decyzje podejmowane przy układaniu grafika zabiegów planowych. Wśród uzyskanych w ten sposób wariantów postępowania może pojawić się opcja rozpisywania zabiegów planowych dopiero, gdy zmniejszy się obciążanie szpitala pacjentami z COVID‑19 oraz opcja znalezienia alternatywnych ośrodków medycznych, które nie mają dodatkowych ograniczeń dostępnej liczby łóżek.

3. Wykorzystaj doświadczenia ze współpracy z partnerami do zwiększenia przejrzystości łańcucha dostaw. Gdy w opracowywanie scenariuszy zaangażowani są eksperci oraz dane z więcej niż jednej organizacji, pojawia się więcej pomysłów na to, jak może wyglądać przyszłość, a menedżerowie są w stanie szybciej rozpoznać ewentualne ryzyko i szanse. Nasze eksperymenty behawioralne pokazały, w jaki sposób wspólne tworzenie scenariuszy z partnerami może pomóc decydentom w firmie dostrzec szerszy wachlarz potencjalnych czynników kształtujących łańcuch dostaw, niż gdyby każda organizacja pracowała w pojedynkę. Gdy scenariusze opracowywane są w szerszym gronie, każda z zaangażowanych stron ocenia zmienne na różnych etapach łańcucha dostaw, na które ma wpływ. Następnie razem analizują dane i wyłaniają elementy istotne dla łańcuchów dostaw obu organizacji. To pomaga „wyłapać” czynniki, których istnienia jedna firma mogłaby być nieświadoma, gdyby nie współpraca z partnerem.

Przykładowo, pewna spółka z branży chemicznej, której poczynaniom się przyglądamy, transportuje masowcami gotowe wyroby z kraju produkcji do kraju dystrybucji. Firma produkująca substancje chemiczne może monitorować ruch statków za pośrednictwem globalnego systemu śledzenia Shipfinder. Jednak plany tej firmy są determinowane także przez inne czynniki, między innymi rozmiar floty przewoźnika, dostępność załogi, opóźnienia kontroli w portach pod kątem toksycznych i niebezpiecznych substancji, a także inne ograniczenia prawne w masowej spedycji nakładane na czas sytuacji nadzwyczajnych, jak na przykład pandemia COVID‑19. Okazuje się, że wspomniana firma chemiczna może uzyskać większą przejrzystość i kontrolę nad transportem, tylko łącząc siły ze spedytorem. Tego typu szczegóły oraz ich wpływ na planowanie scenariuszy można poznać jedynie wówczas, gdy zdecydujemy się na współpracę z wybranymi uczestnikami łańcucha dostaw.

4. Wykorzystaj informacje uzyskane we współpracy z partnerem, by wyeliminować błędy w rozumowaniu. Kiedy szybkie tworzenie scenariuszy ogranicza się do jednej organizacji, istnieje możliwość, że błędy poznawcze, na które podatni są menedżerowie, zniekształcą ich postrzeganie ewentualnego wpływu firmy na poszczególne czynniki. Istotnym wnioskiem z naszego badania nad wspólnym opracowywaniem scenariuszy było obniżone ryzyko wystąpienia błędu logicznego lub kompletnie nietrafnych założeń skutkujących przykrą niespodzianką.

Podejście do planowania scenariuszy zakładające współpracę z partnerami, a co za tym idzie – dostęp do większej ilości danych, może ukrócić dyskusje i spory w ramach jednej organizacji, przyspieszając decyzje dotyczące całego łańcucha dostaw. Kiedy firmy razem pracują nad scenariuszami, potencjalnie istotne informacje mogą zostać szybciej przekazane partnerom z górnego odcinka łańcucha dostaw.

W pracy z firmami zaobserwowaliśmy na przykład, że zlokalizowany w Azji pion operacyjny pewnego amerykańskiego producenta odzieży w styczniu 2020 roku zdecydował się na poszerzenie bazy dostawców tkanin. W tym okresie koronawirus SARS‑CoV‑2 już był obecny w Chinach, ale nie upatrywano w nim jeszcze źródła globalnej pandemii. Opisywana przez nas inicjatywa zakładała szeroko zakrojoną wymianę informacji między różnymi częściami firmy. Pion operacyjny producenta odzieży doszedł do wniosku, że bez dodatkowych dostawców tkanin z Wietnamu produkcja w Tajlandii i Wietnamie może zostać wstrzymana, co spowoduje problemy z zaspokojeniem popytu na rynku amerykańskim. Tak dogłębna analiza danych połączona z opracowaniem planów awaryjnych pozwoliła wyeliminować ewentualne uprzedzenia względem poszerzania bazy dostawców, ponieważ zarówno pion produkcyjny, jak i dystrybucyjny zauważyły, że warto przygotować się na różne sytuacje. W rezultacie firma nawiązała współpracę z dodatkowymi dostawcami tkanin.

W PLANOWANIU ŁAŃCUCHA DOSTAW współdziałanie (jak chociażby dzielenie się informacjami o popycie) jest powszechną praktyką. Jednak współpraca przy opracowywaniu scenariuszy i wzajemne uczenie się partnerów, pozwalające im przygotować się na różne ewentualności, to ciągle nowość w dziedzinie strategicznego zarządzania łańcuchem dostaw.

Tworzenie scenariuszy razem z innymi organizacjami na podstawie danych, możliwości cyfrowych oraz informacji pochodzących od partnerów z łańcucha dostaw może podnieść jakość zarówno samego procesu, jak i wyniku planowania scenariuszowego. To podejście daje menedżerom wgląd w lepszej jakości informacje, przydatne do wyłaniania scenariuszy, pozwala opracować więcej bardziej szczegółowych scenariuszy, a także uzyskać więcej danych i szybciej podejmować decyzje.

Jesteśmy przekonani, że organizacje zajmujące się zarządzaniem łańcuchami dostaw, które nie mają dostępu do danych i rozwiązań cyfrowych, znajdą się w gorszej sytuacji konkurencyjnej, zarówno teraz, jak i po pandemii. Technologie cyfrowe oraz współpraca pomiędzy nabywcami i dostawcami nie tylko przyspieszają proces planowania scenariuszowego, lecz także sprawiają, że gotowe scenariusze są mniej narażone na błędy i uprzedzenia, dając cenne wnioski odnośnie zagrożeń i szans.

ELEMENTARZ PLANOWANIA SCENARIUSZOWEGO DLA ŁAŃCUCHA DOSTAW

By zilustrować, na czym polega konwencjonalna metoda planowania scenariuszowego, posłużymy się przykładem Future Freight Flows (FFF), projektu polegającego na opracowaniu scenariuszy dla infrastruktury spedycyjnej USA.
W kroku 1. menedżerowie odpowiedzialni za łańcuch dostaw koncertują się na krytycznych decyzjach do podjęcia w sprawach, nad którymi organizacja ma kontrolę. W projekcie FFF te decyzje dotyczyły między innymi tego, czy amerykańscy przewoźnicy towarowi skorzystają na zwiększonej przepustowości korytarzy transportowych lub przejść granicznych z Kanadą i Meksykiem.

Krok 2. wymagał od ekspertów planujących scenariusze koncentracji na czynnikach lokalnych, czyli zmiennych, na które organizacja ma wpływ, lecz nie kontroluje ich w pełni. W projekcie FFF do czynników lokalnych należały wolumeny towarów przewożonych pomiędzy punktem startowym a docelowym, a także wybór środka transportu.

Siły zewnętrzne, rozważane przez menedżerów w kroku 3., to zmienne, na które organizacja nie ma wpływu. W przypadku scenariuszy w omawianym projekcie spedycyjnym były to wielkość handlu międzynarodowego, dostępność zasobów oraz poziom migracji.

W kroku 4. menedżerowie analizujący siły zewnętrzne określają kluczowe źródła niepewności, na przykład wielkość handlu międzynarodowego. Następnie w kroku 5. wykorzystują te czynniki niepewności do opracowania wiarygodnych i prawdopodobnych scenariuszy.

W scenariuszach dla projektu FFF największymi niewiadomymi były handel międzynarodowy oraz dostępność zasobów. Cztery warianty powstałe z połączenia obu tych czynników na wysokim lub niskim poziomie posłużyły za punkty wyjścia dla scenariuszy. Przykładowo, scenariusz Global Marketplace (globalny rynek) opisywał świat z ożywioną wymianą towarów na całym świecie oraz odpowiednią dostępność zasobów za sprawą wolnego handlu. Tymczasem scenariusz przeciwny, nazwany Naftástique, odnosił się do rzeczywistości, w której zasoby są ograniczone i rozdrobnione na bloki regionalne, przez co cierpi handel międzynarodowy.

Warto zauważyć, że około 2010 roku świat zmierzał w kierunku wariantu Global Marketplace, natomiast w 2020 roku, po konflikcie handlowym na linii USA‑Chiny, zbliżył się on do opcji Naftástique.

Po wyłonieniu alternatywnych scenariuszy można zacząć zastanawiać się nad odpowiednimi reakcjami i działaniami w przypadku każdego z nich. Krok 6. to moment, w którym firma skupia się na wyciąganiu wniosków oraz nauce za pomocą symulacji i szkoleń, a także modyfikuje konfigurację dostaw, dzięki czemu jej łańcuch dostaw staje się bardziej elastyczny.