Menedżerowie różnie podchodzą do rekomendacji AI

Nasze badania dowodzą, że w przypadku otrzymywania tych samych danych dostarczanych przez sztuczną inteligencję różni ludzie podejmują zupełnie różne decyzje, ponieważ każda z osób kieruje się własnym stylem i osądem.

Obecnie sztuczna inteligencja ma znaczący wpływ na wiele strategicznych procesów decyzyjnych w organizacjach. Pięć lat temu mniej niż 10% dużych firm stosowało uczenie maszynowe lub inne formy AI, a dziś 80% z nich korzysta z tej technologiiIndeks górny 1¹, np. Amazon integrujący algorytmy z procesami rekrutacyjnymi czy Walmart wykorzystujący sztuczną inteligencję do podejmowania decyzji o liniach produktowych. Te przykłady świadczą, że zastosowanie sztucznej inteligencji wykracza obecnie poza zwykłą automatyzację procesów, a technologia ta coraz częściej jest wykorzystywana do wspomagania procesów decyzyjnych na wszystkich szczeblach zarządzaniaIndeks górny 2².

Zarządy firm mogą wykorzystać moc sztucznej inteligencji do analizowania informacji, rozpoznawania złożonych wzorców, a nawet uzyskiwania porad w kwestiach strategicznych. Narzędzia predykcyjne mogą wesprzeć kadrę kierowniczą w radzeniu sobie z coraz bardziej złożonymi decyzjami strategicznymi, dając ludziom nową perspektywę i spostrzeżenia, które mogą pomóc organizacjom w uzyskaniu przewagi konkurencyjnejIndeks górny 3³.

W procesach decyzyjnych wspomaganych przez sztuczną inteligencję, w których algorytmy dostarczają sugestii i informacji, kadra kierownicza nadal ma ostatnie zdanie. Na przykład firma Salesforce wykorzystuje swój własny program sztucznej inteligencji o nazwie Einstein, aby podczas spotkań na szczeblu kierowniczym pomóc liderom w podejmowaniu ważnych decyzji. Według wizjonerskiego założyciela i dyrektora generalnego firmy Salesforce, Marca Benioffa, od czasu wprowadzenia AI procesy decyzyjne w firmie całkowicie się zmieniły. Wskazówki Einsteina, czy to dotyczące wydajności różnych regionów lub produktów, czy też nowych możliwości biznesowych, pomogły znacznie ograniczyć stronniczość na spotkaniach i zmniejszyć liczbę dyskusji napędzanych polityką lub osobistymi interesami wśród członków kadry najwyższego szczeblaIndeks górny 4⁴.

Z naszych badań wynika, że czynnik ludzki ma decydujący wpływ na decyzje, które podejmowane są na podstawie danych dostarczanych przez sztuczną inteligencję. Analiza tych decyzji prowadzi do zaskakującego odkrycia: poszczególne osoby dokonują zupełnie różnych wyborów, nawet jeśli AI dostarczyła im identycznych danych.

Co więcej, różnice w podejmowaniu decyzji na podstawie informacji otrzymywanych od sztucznej inteligencji mają bezpośredni wpływ finansowy na organizacje. W zależności od indywidualnego stylu podejmowania decyzji niektórzy członkowie kadry kierowniczej inwestują do 18% więcej w ważne inicjatywy strategiczne, bazując na identycznych rekomendacjach AI. Dzięki zrozumieniu i wykorzystaniu indywidualnych stylów podejmowania decyzji przez kadrę kierowniczą organizacje mogą lepiej zoptymalizować wykorzystanie sztucznej inteligencji w swoich inicjatywach strategicznych i przezwyciężyć wady ludzkiego osądu.

Jak kadra kierownicza korzysta z AI?

Już dziś firmy mogą zautomatyzować całe procesy decyzyjne i autonomicznie zastąpić udział człowieka w ostatecznym wyborze dzięki integracji AI. Na przykład szwedzka firma private equity EQT Partners wykorzystuje sztuczną inteligencję do skanowania propozycji inwestycyjnych; 10% jej udziałów zostało nawet w całości pozyskanych przez sztuczną inteligencję. Takie formy integracji sztucznej inteligencji są coraz powszechniejsze w szerokim zakresie zastosowań, w tym zatwierdzanie pożyczek w Ant Group i algorytmiczne ustalanie cen w Uberze.

Jednak większość strategicznych decyzji podejmowanych w organizacjach z wykorzystaniem sztucznej inteligencji to formy hybrydowe, które w dużym stopniu opierają się na ludzkim osądzie, wymagając interakcji kierownictwa z systemem AI. W rzeczywistości 87% liderów uważa, że takie hybrydowe podejście będzie w przyszłości dominującą formą współpracy człowieka z algorytmamiIndeks górny 5⁵.

W jaki sposób czynnik ludzki wpływa na decyzje? Badania wykazały, że kadra kierownicza znacznie różni się w podejmowaniu decyzji, w zależności od swoich indywidualnych stylów, którymi zazwyczaj kieruje się w obliczu wyboru. Indywidualne różnice opierają się na przetwarzaniu informacji i samoregulacji, a także na postrzeganiu wagi decyzji i poznawczym podejściu do dokonywania wyborówIndeks górny 6⁶. Style podejmowania decyzji mają tendencję do tworzenia spójnych wzorców reakcji jednostki w różnych zadaniach i sytuacjach decyzyjnych.

Można wyróżnić cztery główne style podejmowania decyzjiIndeks górny 7⁷:

• Racjonalni decydenci są zorganizowani i logiczni w swojej ocenie wyzwań strategicznych.

• Ich przeciwieństwem są osoby podejmujące decyzje w sposób intuicyjny i spontaniczny, polegając na emocjach, z tendencją do podejmowania decyzji pod wpływem chwili.

• Zależni liderzy – szukają pomocy i wsparcia u innych.

• Liderzy odkładający podjęcie decyzji na później.

Nasze badania pokazują, że te tendencje kształtują decyzje najwyższej kadry kierowniczej w nieoczekiwany sposób, gdy wchodzi ona w interakcję z rekomendacjami mającymi źródło w sztucznej inteligencji. W badaniu w Stanach Zjednoczonych z udziałem 140 członków wyższej kadry kierowniczej zadaliśmy każdej z osób identyczne pytanie: czy zainwestować w nową technologię, która umożliwiłaby im wykorzystanie potencjalnych nowych możliwości biznesowych? Uczestnicy zostali poinformowani, że system oparty na sztucznej inteligencji, którego zadaniem jest ocena możliwości biznesowych, zalecił zainwestowanie w tę technologię. Na koniec zapytaliśmy członków kadry kierowniczej, na ile prawdopodobne jest, że zainwestują w tę technologię, a jeśli się na to zdecydują, ile pieniędzy byliby skłonni przeznaczyć na ten cel. Zapytaliśmy ich również o preferowany wkład sztucznej inteligencji w ten proces.

Odpowiedzi, które uzyskaliśmy, dowodzą, że liderzy wyższego szczebla różnią się znacząco pod względem tego, jak wiele informacji wymagają od systemów opartych na sztucznej inteligencji i jak bardzo są skłonni inwestować, wsłuchując się w rekomendacje systemu (patrz: Czynnik ludzki w decyzjach opartych na AI). Jednocześnie liderzy wyższego szczebla prezentują różny poziom przywiązania do samodzielnego dokonywania wyborów. Racjonalni liderzy wydają się niechętni utracie autonomii w tym procesie, podczas gdy liderzy unikający decyzji, którzy zazwyczaj odkładają je na później, chętnie delegują odpowiedzialność za decyzje na sztuczną inteligencję. Pozostali wprawdzie przyjmują zalecenia AI, ale też wykazują pewność siebie w podejmowaniu strategicznych wyborów bez brania pod uwagę „rad” algorytmów.

Wyniki sugerują, że kadra kierownicza wykorzystująca sztuczną inteligencję do podejmowania decyzji strategicznych dzieli się na trzy rodzaje, z uwzględnieniem indywidualnego stylu podejmowania decyzji.

Sceptycy – nie stosują się do zaleceń mających źródło w sztucznej inteligencji, wolą sami kontrolować proces. Nie chcą podejmować strategicznych decyzji na bazie analizy przeprowadzonej przez coś, co postrzegają jako czarną skrzynkę, nie do końca dla nich zrozumiałą. Sceptycy sami są bardzo analityczni i muszą zrozumieć szczegóły przed podjęciem decyzji. W kontakcie ze sztuczną inteligencją mogą paść ofiarą fałszywej iluzji kontroli, która prowadzi ich do nadmiernego zaufania do własnych osądów i niedoceniania mocy algorytmów.

Liderzy współdziałający z AI (Interactors) – balansują między własną percepcją a wskazówkami algorytmu. Są otwarci na korzystanie ze sztucznej inteligencji, ale nie polegają na niej całkowicie. Przy dokonywaniu ważnych wyborów traktują dane wejściowe AI jako jedno z wielu narzędzi, które mają do dyspozycji. Kiedy mają możliwość skorzystania z analiz powstałych na bazie informacji zgromadzonych przez AI, liderzy współdziałający są skłonni im zaufać i ostatecznie podjąć decyzję na bazie tych rekomendacji.

Liderzy delegujący – w dużej mierze przenoszą swoje uprawnienia decyzyjne na sztuczną inteligencję, aby zmniejszyć ryzyko samodzielnego podjęcia niewłaściwej decyzji. W przypadku tych liderów zastosowanie sztucznej inteligencji znacznie zwiększa szybkość strategicznego procesu decyzyjnego i może przełamać potencjalny impas. Liderzy delegujący mogą jednak nadużywać AI w celu uniknięcia osobistej odpowiedzialności i używać jej zaleceń jako osobistej polisy ubezpieczeniowej na wypadek, gdyby coś poszło nie tak. Takie przeniesienie ryzyka z decydenta na maszynę może z kolei spowodować, że firma podejmować będzie nieuzasadnione ryzyko.

Czynnik ludzki w decyzjach opartych na AI

Ludzie podejmujący decyzje bazujące na danych i rekomendacjach dostarczanych przez AI, dzielą się na trzy typy, związane z tym, w jaki sposób podejmują indywidualne decyzje.