Rozwój technologii cyfrowych pomaga wzmocnić organizacje w obliczu potencjalnie destrukcyjnych zjawisk. Tekst powstał jeszcze przed atakiem Rosji na Ukrainę i odnosi się głównie do zagrożeń związanych z pandemią COVID‑19, lecz wskazówki, jakich udzielają autorzy, są równie cenne w nowej rzeczywistości okołowojennej.
Gdy 8 stycznia 2020 roku chińscy naukowcy ogłosili odkrycie nowego wirusa, zapewne żaden lider biznesu nie przewidywał, że oto jego firma staje na progu globalnego przełomu gospodarczego, politycznego, kulturowego i zdrowotnego. Chwilę później musieli mierzyć się z pandemią koronawirusa, zakłóceniami w łańcuchu dostaw, dramatycznymi wahaniami popytu i podaży oraz z oczywiście wyjątkowo mocnym poczuciem niestabilności.
A przecież pandemia COVID‑19, nawet biorąc pod uwagę wszystkie jej ponure konsekwencje, jest tylko jednym z wielu przełomów, jakie spotkały biznes w ciągu ostatnich trzech dekad.
Przełomy te przybierały zazwyczaj dwie formy: Gwałtowny przebieg – przykładem jest pandemia COVID‑19. Podobnie jak w przypadku ostrych stanów chorobowych, początek takiego przełomu jest nagły i intensywny, a jego objawy są oczywiste. Leczenie wymaga szybkiej i radykalnej reakcji, a czas trwania kryzysu jest stosunkowo krótki. Innymi przykładami takich przełomów były ataki terrorystyczne z 11 września 2001 roku w USA, tsunami na Oceanie Indyjskim w 2004 roku, kryzys mieszkaniowy i finansowy z 2008 roku oraz erupcje islandzkich wulkanów w roku 2010. (Do tej listy możemy też dodać konflikty zbrojne, jak ten, który właśnie toczy się na Ukrainie – przyp. red.).
Przewlekły stan chorobowy – początkowe objawy mogą być mało odczuwalne i łatwe do przeoczenia. Stan taki charakteryzuje się długotrwałą terapią, wystawiającą ludzką cierpliwość na próbę. Przykładami mogą być wzrost gospodarczy Chin, zmiany klimatu lub ewolucja technologii cyfrowej. Dla każdej z podobnych sytuacji typowy jest uporczywy przebieg choroby i długotrwałe konsekwencje. Pomimo wyraźnych różnic obydwa rodzaje przełomów oznaczają konieczność zweryfikowania dotychczasowych sposobów prowadzenia działalności, wymagającego od firm podjęcia właściwych kroków. Badając reakcje organizacji na pandemię w okresie od marca do grudnia 2020 roku, stwierdziliśmy, że przedsiębiorstwa dysponujące wypracowanymi wcześniej narzędziami do reagowania na przewlekłe przełomy cyfrowe szybciej i efektywniej reagowały również na gwałtowne przełomy spowodowane pandemią. Ekonomiczne korzyści z technologii cyfrowych umożliwiających wirtualizację przedsiębiorstwa – takich jak praca zdalna, handel elektroniczny i telemedycyna – znacząco wzrosły w kontekście pandemii. Co więcej, reagując na nią, wiele z tych firm przyspieszyło swoje działania w zakresie transformacji cyfrowej, zwiększając tym samym zyski z tych działań.
Działania przedsiębiorstw mające na celu sprostanie skutkom pandemii stanowią dramatyczny obraz tego, co nazywamy mitem transformacji. Mit ten polega na przekonaniu, że transformacja jest wydarzeniem mającym swój początek i koniec, podczas którego organizacje przechodzą od jednego stabilnego stanu do kolejnego, nie zaś ciągłym procesem adaptacji w wysoce niestabilnym, niejednoznacznym oraz niepewnym środowisku kształtowanym przez liczne, nakładające się na siebie czynniki.
Kadra kierownicza coraz częściej zaczyna zauważać, że transformacja jest procesem ciągłym. W badaniu Deloitte z 2021 roku, przeprowadzonym wśród 2260 dyrektorów zarządzających w sektorze prywatnym oraz publicznym w 21 krajach, 60% respondentów stwierdziło, że według nich procesy podobne do tych zaobserwowanych w 2020 roku będą się utrzymywać. Wynikające z tego wyzwanie odzwierciedlone jest w innym z wyników badania: aż 70%procent CXO nie jest do końca przekonanych o zdolności swojej organizacji do zmiany kierunku działania i adaptacji do przełomowych wydarzeń.
Badania, które przeprowadziliśmy podczas pandemii, sugerują, że firmy najskuteczniej podejmujące wyzwanie nieustającej transformacji to te, które wprowadzają innowacje na drodze przełomu. Osiągają to, rozwijając cztery kluczowe zdolności organizacyjne, pokrywające się i współdziałające ze sobą.
Nazwaliśmy je cyfrowymi supermocami innowacyjnymi:
• Zwinność: zdolność do szybkiej zmiany kierunku oraz obszaru działania. („Kiedyś robiliśmy tamto, a teraz robimy to”).
• Skalowalność: możliwość szybkiej zmiany zdolności produkcyjnych i poziomów usług. („Kiedyś obsługiwaliśmy x klientów, teraz obsługujemy 100x klientów”).
• Stabilność: zdolność do zachowania doskonałości operacyjnej pod presją. („Wytrwamy pomimo wyzwań”).
• Opcjonalność: zdolność do zdobywania nowych możliwości dzięki współpracy zewnętrznej. („Nasz ekosystem partnerów pozwala nam robić rzeczy, których wcześniej nie mogliśmy robić”).
Każda z tych supermocy jest wspomagana przez technologie cyfrowe – przetwarzanie w chmurze, analitykę danych, uczenie maszynowe, bezpieczeństwo cybernetyczne i inne – lecz wykraczają one poza samo zastosowanie tych technologii. Ważniejszy jest sposób, w jaki firmy stosują te technologie, by się przekształcać w obliczu przełomu.
Technologia jest nie tylko czynnikiem zapewniającym zwinność w czasie przełomu, lecz może być także jego źródłem, a co za tym idzie – mechanizmem stymulującym rozwój zwinności organizacji.
Zwrotność i szybkie działanie
Zwinność określa zarówno szybkość, z jaką organizacje podejmują działania, jak i ich zdolność do zmiany kierunku, gdy okoliczności wymagają znaczącej korekty kursu. Technologie cyfrowe przydają zwinności firmom, uodporniając je na zmiany.
Technologia jest nie tylko czynnikiem zapewniającym zwinność w czasie przełomu, lecz może być także jego źródłem, a co za tym idzie – mechanizmem stymulującym rozwój zwinności organizacji. Weźmy pod uwagę konkurenta, który zaczyna stosować algorytmy uczenia maszynowego do pozyskiwania wzorców z danych na temat klientów, aby zaoferować towary oraz usługi dostosowane do potrzeb wybranych segmentów rynku z szybkością i skutecznością znacznie przewyższającą działania człowieka. Wyobraź sobie też konkurenta, który stosuje chmurę obliczeniową w celu uruchomienia nowych możliwości biznesowych oraz technicznych, bez konieczności kosztownej modernizacji systemów i czasochłonnych procesów wdrożeniowych. Musisz rozwinąć podobną zwinność.
Szybkie zmiany, takie jak przejście na pracę zdalną i interakcje bezkontaktowe podczas pandemii, są koniecznością, by reagować na gwałtowne przełomy. Na przykład poprzedzająca pandemię cyfryzacja systemów bezpieczeństwa i produktywności w fabrykach Hitachi Vantara umożliwiła tej firmie, specjalizującej się w systemach pamięci masowej, szybkie przekształcenie owych systemów w infrastrukturę monitorowania społecznego dystansowania, umożliwiającą przywrócenie wydajności podczas pandemii. Firma przeprowadziła hackaton, którego celem było przygotowanie oprogramowania potrzebnego do monitorowania dystansu społecznego i objawów COVID‑19 za pomocą kamer przemysłowych i lidarów będących na jej wyposażeniu. Wypracowanie stosownego rozwiązania zajęło raptem dwa tygodnie. – Wcześniej rozwiązania te przyczyniały się do poprawy wydajności – powiedział nam we wrześniu 2020 roku Brad Surak, ówczesny prezes ds. rozwiązań cyfrowych. – Teraz możemy automatycznie monitorować ograniczenie do dwóch metrów i przekazywać pracownikom informacje zwrotne.
Gdy firma dysponuje właściwą kulturą organizacyjną, która pozwala na wykorzystanie solidnej infrastruktury cyfrowej, stosunkowo łatwo jest podejmować szybkie decyzje i dostosować tę infrastrukturę do nowych wyzwań, pojawiających się w trakcie przełomów. Nasze badania wskazują, że w miarę przebiegu cyfryzacji firmy wykazywały pewne cechy kulturowe, takie jak zachęcanie do eksperymentowania i nieustannego uczenia się, dostrzeganie i nagradzanie współpracy, akceptowanie ryzyka porażki oraz organizowanie się wokół wielofunkcyjnych zespołów realizujących zadania, cieszących się znaczną autonomią. Te cechy kulturowe są podstawowym sposobem, w jaki organizacje te wprowadzają innowacje cyfrowe. Kiedy pandemia spowodowała zamknięcie lokali gastronomicznych, Portillo’s Restaurant Group (działająca w Chicago sieć 62 lokali) została zmuszona przenieść obsługę lojalnych klientów do punktów odbioru dla zmotoryzowanych (drive thru). Ponadto musiała dostosować swój model obsługi do odbierania w restauracji zamówień online. Personel kelnerski został szybko przekwalifikowany do obsługi telefonicznej i realizacji dostaw. Dzięki tej reorganizacji miejsc firma uniknęła jakichkolwiek zwolnień pracowników spowodowanych kryzysem. – W ciągu ostatnich kilku miesięcy uruchomiliśmy cały program samodzielnego dostarczania przesyłek. Zatrudniamy około 150 kierowców. Wykorzystujemy to jako strategiczną przewagę. Ponieważ nie musimy polegać w kwestii dostaw na firmie trzeciej, możemy oferować najlepszy standard marki Portillo’s – wyjaśnił Nick Scarpino, starszy wiceprezes ds. marketingu oraz sprzedaży poza lokalem, w lipcu 2020 roku. I dodał: – Dla nas to była po prostu kwestia kontrolowania tego, co dało się kontrolować. By tego dokonać, musieliśmy pozbyć się wszystkich elementów, które nie mają znaczenia. Niesamowite jest dla mnie to, jak szybko nasza firma była w stanie się dostosować… Po prostu zaakceptowaliśmy fakt, że 95% rzeczy, które robiliśmy, było świetnymi pomysłami, lecz teraz nie mają one znaczenia.
Reorganizacja zgodna z dynamiką popytu i podaży
Drugą zdolnością, którą technologie cyfrowe udostępniają prężnie działającym organizacjom, jest skalowalność. Zazwyczaj odnosi się ona do zdolności firm typu digital first (traktujących cyfrowe media priorytetowo), takich jak Google, Facebook albo Instacart, do sprostania wymogom operacyjnym związanym z ich szybkim wzrostem. Natomiast w odniesieniu do gwałtownych przełomów oznacza zdolność radzenia sobie z nieprzewidzianymi, wykładniczymi wzrostami oraz spadkami popytu i podaży, które mogą mieć miejsce w ciągu jednej nocy. Marką specjalizującą się w dostarczaniu cyfrowego narzędzia tylko jednego, ale konkretnego rodzaju, a która w przypadku pandemii szczególnie zyskała, jest Zoom. W okresie od grudnia 2019 roku do kwietnia 2020 roku liczba uczestników konferencji organizowanych za pomocą tego narzędzia wzrosła z 10 do ponad 300 milionów! Taki wzrost nie jest odosobniony. Amazon oraz firmy kurierskie FedEx i UPS również musiały szybko dostosowywać swoją skalę działania, by sprostać ogromnym skokom popytu. Skillsoft, firma zajmująca się technologiami edukacyjnymi, również doświadczył gwałtownego wzrostu popytu na swoje cyfrowe materiały edukacyjne.
– COVID‑19 w niektórych firmach przyspieszył cyfryzację procesu nauczania o jakieś dwa, a nawet trzy lata – powiedział dyrektor ds. treści Mark Onisk. – Odnotowaliśmy 300‑procentowy wzrost konsumpcji naszego produktu.
W tym samym czasie inne firmy, takie jak linie lotnicze, hotele i sieci kin, mierzyły się z gwałtownym spadkiem popytu. W takich przypadkach zdolność do szybkiego zmniejszania skali miała kluczowe znaczenie dla ich przetrwania. Nawet najlepiej przygotowane firmy mogą mieć trudność z natychmiastową reakcją na tak gwałtowne zmiany popytu. Duże zbiory danych i ich analiza mogą im pomóc w podejmowaniu trafnych decyzji dotyczących wydajności oraz poziomu usług w trakcie i po wystąpieniu przełomu. W branży turystycznej „pierwszym krokiem było zastosowanie podejścia empirycznego, aby spróbować określić, jak bardzo i w jaki sposób firmy muszą ograniczyć swoje działania i koszty operacyjne”, powiedział Tom O’Toole, prodziekan ds. kształcenia kadry kierowniczej w Northwestern University’s Kellogg School of Management i były dyrektor ds. marketingu w programie United Airline’s MileagePlus. „Następnie skupiono się na określeniu, gdzie popyt może nadal istnieć, a gdzie dopiero zaczyna się odbudowywać”.
Gdy firma dysponuje właściwą kulturą organizacyjną, która pozwala na wykorzystanie solidnej infrastruktury cyfrowej, stosunkowo łatwo może podejmować szybkie decyzje i dostosować tę infrastrukturę do nowych wyzwań, pojawiających się w trakcie przełomów.
Sposób, w jaki firmy współpracują i komunikują się z klientami, pracownikami i partnerami biznesowymi, może być równie ważny jak zwiększanie lub zmniejszanie skali działalności. Gdy lider branży hotelarskiej, Hilton, doświadczył 90‑procentowego spadku popytu w pierwszych dniach pandemii, firma mogła po prostu zwolnić pracowników. Zamiast tego nawiązała kontakt z przedsiębiorstwami doświadczającymi gwałtownego wzrostu popytu i zawierała umowy, na mocy których zgłoszenia rekrutacyjne pracowników Hiltona miały preferencyjny status.
– Wiedzieliśmy, że będziemy musieli czasowo zawiesić działalność wielu hoteli. Przy tym widzieliśmy potrzebę wzmożonego zatrudnienia w takich sektorach jak handel detaliczny – wyjaśnia Matt Schuyler, dyrektor generalny marki Hilton. – Stworzyliśmy więc ścieżkę, dzięki której członkowie naszego zespołu mogli poszukiwać możliwości pracy w tych firmach, a Hilton mógł za nich poręczyć.
By to osiągnąć w stosownej skali, Hilton posłużył się swoim cyfrowym systemem rekrutacyjnym, umożliwiając pracownikom wyszukiwanie ofert pracy w firmach partnerskich.
– Było to całkowite odwrócenie naszego procesu rekrutacyjnego, więc dostosowaliśmy nasze platformy cyfrowe do nowych wymagań – powiedział Schuyler. I wyjaśnił: – Niezaprzeczalną zaletą tego, budowanego przez lata, systemu okazała się zdolność do wykorzystania zaplecza systemowego HR we współpracy z naszymi partnerami w dziedzinie rekrutacji i szkoleń, w celu przekształcenia operacji tak, aby skierować ją na zewnątrz, zamiast do wewnątrz.
W szczytowym okresie Hilton miał ponad 1,2 miliona rekordów w swojej bazie stanowisk. Podjęcie działań na rzecz pracowników pozwoliło firmie na szybkie zmniejszenie zatrudnienia przy jednoczesnym zachowaniu specjalizacji marki i wizerunku firmy dbającej o swój personel. Dowodem na sukces tej inicjatywy jest fakt, że w 2021 roku Hilton zajął trzecie miejsce na liście 100 najlepszych miejsc pracy magazynu „Fortune”, mimo że musiał zwolnić 45 tys. pracowników. Jeden z pracowników zauważył, że powodem tak wysokiej pozycji było to, że firma potraktowała swoich pracowników z „godnością i współczuciem” oraz że „każda decyzja była podejmowana po to, by jak najlepiej pomóc ludziom w kryzysie”.
Utrzymanie zaufania w obliczu braku bezpieczeństwa i niepewności
Stabilność umożliwia prężnie działającym firmom utrzymanie wysokiego poziomu operacyjnego przy jednoczesnym szybkim wprowadzaniu zmian i dynamicznym skalowaniu działań. Zdolność ta ma zasadnicze znaczenie dla zapewnienia wiarygodności organizacji podczas przełomów. Inicjatywa firmy Pfizer w zakresie opracowywania szczepionek to znakomity przykład stabilności. Jej inwestycje w cyfrowy R&D i sztuczną inteligencję przed wybuchem pandemii pozwoliły na opracowanie szczepionki w rekordowo krótkim czasie, lecz bez zachowania standardów bezpieczeństwa, szanse na pomyślny wynik znacząco by zmalały. Stabilność była niezbędna na wszystkich etapach projektu – podczas opracowywania, produkcji i dystrybucji szczepionki. Przykład Pfizera dowodzi ogromnego znaczenia stabilności i konieczności przywiązywania szczególnej uwagi do zaufania, jako fundamentalnego elementu kultury organizacyjnej. W odniesieniu do gwałtownych przełomów stabilność oznacza zdolność do wykorzystania platform cyfrowych umożliwiających firmom reakcje na wstrząsy, takie jak wprowadzenie dystansu społecznego w środowisku pracy, przy jednoczesnym zachowaniu wydajności. W Envision Healthcare, państwowej organizacji zrzeszającej lekarzy szpitalnych z siedzibą w Nashville w stanie Tennessee, zespół IT opracował aplikację przekształcającą kamery w tabletach w „elektroniczny sprzęt ochrony osobistej”, umożliwiając lekarzom i innym członkom personelu dokładne monitorowanie pacjentów i sprzętu na oddziałach intensywnej terapii bez wchodzenia do sali pacjentów.
– Nie wiedzieliśmy, gdzie wystąpią przeciążenia, lecz stwierdziliśmy, że koniecznością będzie opracowanie skoordynowanych reakcji – wspomina dyrektor ds. informatyki Kristin Darby. – Przede wszystkim skupiliśmy się na zapewnieniu stabilności operacji back‑office i upewnieniu się, że nasi współpracownicy spoza kliniki mogą udzielać wsparcia pracownikom klinicznym, skoncentrowanym na opiece nad pacjentami. Dzięki wzmocnieniu działań back‑office mogliśmy wspierać lekarzy na pierwszej linii frontu, świadczących opiekę tam, gdzie była ona najbardziej potrzebna.
Stabilność może również wiązać się z utrzymaniem ciągłości działania technologii podczas gwałtownych wzrostów popytu i zużycia.
– Były dni, że czuliśmy się jak Atlas podtrzymujący świat restauracji, a teraz udało nam się przejść przez pierwszą falę tego zjawiska – opowiadał nam Noah Glass, założyciel i dyrektor generalny Olo, cyfrowej platformy restauracyjnej, w czerwcu 2020 roku. – Powiedziałem naszym klientom: chcę, abyście po zakończeniu tego procesu mieli świadomość, że jesteśmy niezawodną, stabilną platformą.
W czasie pandemii zapotrzebowanie na usługi platformy Olo podwoiło się, a mimo to w szczytowym okresie zapotrzebowania wystąpiły tylko dwie krótkie przerwy w jej działaniu, obydwie krótsze niż dziesięć minut.
– Choć na chwilę „padliśmy”, to podnieśliśmy się, dowodząc naszej odporności – wspomina Glass. Jako świadectwo znaczenia stabilności, marka Olo weszła na giełdę w marcu 2021 roku z wyceną 3,6 miliarda dolarów – prawie czterokrotnie wyższą od wyceny sprzed pandemii.
Włączanie się do ekosystemu możliwości
Odporne organizacje wykorzystują partnerstwa, wspierając wiele wymiarów procesu innowacji i tworząc szeroko zakrojone, budujące potencjał ekosystemy, które realizują cele zarówno krótko-, jak i długoterminowe. Ekosystemy te pozwalają organizacjom działać w sposób bardziej elastyczny, zapewniając dostęp do większej liczby współpracowników i szerszego zakresu potencjalnych innowacji, a tym samym zwiększając ilość, jakość i tolerancję ryzyka związanego z prowadzonymi badaniami i eksperymentami.
– Dobrą praktyką jest mieć pod ręką partnerów, którzy sprawdzają potencjał nowych pomysłów – powiedział Frank Nazzaro, dyrektor ds. informatycznych w firmie Freddie Mac. – To również opłacalny sposób na wprowadzanie innowacji, ponieważ to oni ponoszą ciężar eksperymentów, a my możemy je wykorzystać, gdy znajdą się na określonych etapach lub gdy pojawi się zapotrzebowanie.
Ekosystemy i ich partnerstwa muszą powstawać z wyprzedzeniem, jeżeli mają być szybko wykorzystane w razie wystąpienia przełomu. Trzy elementy są niezbędne, by stworzyć solidny ekosystem: jednolita wizja przyszłości, wspólne wartości, uzgodniony harmonogram zarządzania zmianami w ekosystemie
Ekosystemy i ich partnerstwa muszą zatem powstawać z odpowiednim wyprzedzeniem, jeżeli mają być szybko wykorzystane w przypadku wystąpienia przełomu. Jak nam powiedział dyrektor ds. technologii cyfrowych jednego z globalnych ubezpieczycieli: – Naprawdę trzeba zawczasu ustalić, z jakimi partnerami chce się podjąć współpracę. Z pewnością nie chciałabym zaczynać od zera, próbując dowiedzieć się, kto robi rzeczy, jakich potrzebujemy.
Brice Challamel, z którym rozmawialiśmy, gdy był globalnym liderem ds. transformacji w Google Cloud, wymienił trzy elementy niezbędne, by stworzyć solidny ekosystem partnerów. – Pierwszym elementem jest ujednolicenie wizji przyszłości – wyjaśnił. – Drugim jest model wartości, który wspólnie tworzymy. Trzecim jest harmonogram zarządzania zmianami w ekosystemie, który wesprze ewolucję potrzebną, by dostarczyć rozwiązania oraz wdrożyć model wartości.
Prawdziwy przełom zaczyna się teraz
Rosnąca dostępność szczepionek przeciwko COVID‑19 w wielu krajach oraz długo oczekiwany spadek liczby zakażeń, będący m.in. efektem działania szczepień, sprawiają, że można pokusić się o stwierdzenie, iż zbliżamy się już do końca pandemii. Z pewnością władze wielu krajów łagodzą restrykcje, a niektóre z firm zaczynają ponownie otwierać swoje placówki. Uważamy jednak, że firmy dopiero zaczynają doświadczać skutków przełomu wywołanego przez COVID‑19. Wiele zareagowało na pandemię, rozwijając nowe możliwości cyfrowe, i po zniesieniu ograniczeń nie wrócą one do prowadzenia działalności w poprzedzający je sposób. Prawdopodobnie wykorzystają te z trudem zdobyte umiejętności, by wyzwolić nową falę innowacji i konkurencji.
Odporne firmy wykorzystują cztery opisane powyżej zdolności do realizacji trzyetapowego procesu: zareaguj, przegrupuj się i rozwijaj. Pierwszy etap to natychmiastowe i zdecydowane działanie, podejmowane przez firmę w odpowiedzi na zagrożenie o fundamentalnym znaczeniu, takie jak COVID‑19. Drugi nie jest powrotem do przeszłości, lecz systematycznym zastanawianiem się nad tym, jak wykorzystać możliwości wynikające z przełomu i dotychczasowych działań podjętych przez firmę w odpowiedzi na ten przełom.
Trzeci etap – zbliżający się szybkimi krokami w miarę ustępowania pandemii – polega na wytyczeniu przez organizacje nowej drogi, wykorzystaniu przekształceń, spowodowanych przełomem i budowaniu jeszcze bardziej odpornych oraz skutecznych organizacji.
Jeżeli okaże się, że schemat zareaguj, przegrupuj się i rozwijaj sprawdzi się w przypadku gwałtownych przełomów towarzyszących COVID‑19, to spodziewamy się, że środowisko biznesowe w ciągu najbliższych trzech, maksymalnie pięciu lat doświadczy najbardziej ekscytującego i innowacyjnego czasu, z jakim wcześniej nie mieliśmy do czynienia. Nadszedł właściwy moment, aby firmy zaczęły wprowadzać innowacje i rozwijać się, nie wracając do poprzedzających pandemię sposobów prowadzenia działalności.
