Pokorni przywódcy dla wyjątkowych zespołów

Menedżerowie coraz częściej pracują w zespołach, które przekraczają takie bariery, jak: odległość, specjalizacja czy hierarchia. Przywództwo w tego rodzaju środowisku wymaga umiejętności, które trzeba świadomie rozwijać

Za sprawą technologii biznes stał się – jak nigdy dotąd – uzależniony od współdziałania w globalnej sieci powiązań. Dzięki szalonemu postępowi w informatyce organizacje mogą łączyć siły, organizując współpracę osób pochodzących z różnych stron, branż czy zawodów. Jest to szczególnie aktualne w przypadku projektów innowacyjnych, w których w grę zaangażowani są eksperci z bardzo różnych obszarów specjalizacji.

Jest w tym jednak pewien szkopuł: tego rodzaju projekty są obarczone immanentnymi trudnościami. Ich źródło tkwi w różnicach stylu komunikowania się, w odmiennościach kulturowych czy w rozbieżnościach norm branżowych.

Amy Edmondson twierdzi, że wielu menedżerów nie umie docenić i w pełni wykorzystać wartości tych wielowymiarowych sposobów współdziałania. Amy Edmondson jest profesorem przywództwa i zarządzania w Harvard Business School. Jest też – obok Jeana‑Françoisa Harveya, współautorką książki Extreme Teaming: Lessons in Complex, Cross‑Sector Leadership . Zdaniem Amy Edmondson, należy koniecznie nauczyć się, jak radzić sobie z tymi nowymi wyzwaniami, bowiem proste pojęcie „zespołu” (team) zostanie zastąpione przez semantycznie bardziej czynną formę „budowania relacji zespołowych” (teaming). Stanie się tak ze względu na rosnącą liczbę płynnych, tymczasowych zadań, które wymagają jednoczesnego zaangażowania specjalistów z wielu obszarów.

Redakcja MIT Sloan poprosiła Amy Edmondson o rozmowę na temat tych złożonych form współpracy oraz umiejętności, potrzebnych, by nimi zarządzać. Wywiad poprowadziła Frieda Klotz.

FRIEDA KLOTZ: Czy może pani zdefiniować pojęcie „budowania superefektywnych relacji zespołowych” ?

AMY EDMONDSON: Zespół to zamknięta organizacyjnie grupa ludzi odpowiedzialnych za wynik wspólnie wykonywanej pracy. Ale dziś organizacje potrafią pracować 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, w skomplikowanym systemie zmianowym, żonglując zadaniami i potrzebami. W efekcie coraz więcej zakładów pracy potrzebuje do współpracy osób z zewnątrz, które nie mieszczą się w szufladce standardowej definicji zespołu.

Od jakiegoś czasu stosuję pojęcie „budowania relacji zespołowych”, żeby móc zawrzeć w nim też to, że obecnie wiele osób, współpracując, przekracza granice różnych specjalizacji i nie może się cieszyć luksusem pracy w stabilnej strukturze zespołu. Bardzo często o tych nowych granicach przesądzają po prostu odległości, ale jest też wiele innych uwarunkowań, takich jak wiedza specjalistyczna, miejsce w hierarchii czy status.

„Superefektywne relacje zespołowe” to termin, który wymyśliliśmy razem z moim współautorem Jeanem‑François Harveyem, wykładowcą w HEC Montréal. Chodzi o budowanie relacji zespołowych, które wykraczają poza granicę firmy, a niekiedy nawet branży, ponieważ wiele wyzwań związanych z innowacjami wymaga zaangażowania ludzi z innych organizacji.

Zainteresowałam się tą formą budowania relacji zespołowych, ponieważ tak naprawdę jestem psychologiem społecznym. A z wykształcenia – specjalistką w dziedzinie psychologii społecznej i zachowań organizacyjnych. Kiedy myślę o ludziach i dynamice związków, jakie ich spajają, a także o nowych możliwościach budowania relacji między różnymi sektorami, mówię sobie: „No nieźle, to nie będzie łatwe. Będą potrzebne nowe umiejętności, nowe podejścia i nowy sposób myślenia”.

Dlaczego,budowanie superefektywnych relacji zespołowych dotyczy większości powstających zespołów?

Oprócz tego, że funkcjonujemy w coraz bardziej zglobalizowanych zakładach pracy, istnieje przekonanie, że w rozwiązywaniu problemów nie zawsze będziemy mogli polegać na własnych zasobach. Czasami, żeby coś zrobić dobrze, lepiej stworzyć zespół z pracownikami innej organizacji.

Może to być na przykład szpital, który podjął współpracę z firmą informatyczną w celu zbudowania nowego systemu do monitorowania zdrowia pacjentów – szpital nie zatrudnia tych wszystkich specjalistów, jedynie z nimi współpracuje. To jest bardzo sensowne rozwiązanie. Jednocześnie ludzie w takim zespole potrzebują trochę czasu, żeby się poznać i wzajemnie nauczyć języków profesjonalnych, jakimi się posługują. Czasami jednak nie ma na to czasu, ponieważ ludzie bezustannie się zmieniają, dochodząc do grupy lub z niej odchodząc.

W książce wspomina pani, że eksperci są coraz bardziej wyspecjalizowani. Być może to odgrywa jakąś rolę w budowaniu superefektywnych relacji zespołowych?

Tak, to bardzo istotny element. Wraz z eksplozją wiedzy stajemy się coraz bardziej wyspecjalizowani, co również oznacza zamknięcie w coraz węższych dyscyplinach wiedzy. Większości problemów innowacyjnych, o jakich mówimy w naszej książce wymaga zaangażowania ludzi o różnych profesji. To bywa trudne, gdyż będąc ekspertami w różnych dziedzinach, nie zawsze rozumiemy się nawzajem, nawet nie zawsze akceptujemy odmienne punkty widzenia.

Czy mogłaby pani podać przykład budowania superefektywnych relacji zespołowych w praktyce?

W 2010 roku w Chile udało się wydobyć na powierzchnię 33 osoby uwięzione pod ziemią. Przy okazji tej operacji doszło do trwającej 69 dni współpracy osób reprezentujących różne sektory. Oprócz górników byli też eksperci z innych branż, a także specjaliści wojskowi i przedstawiciele instytucji rządowych. O wsparcie poproszono nawet pracowników NASA. Firma spedycyjna UPS zaoferowała pomoc logistyczną w postaci przetransportowania drogą powietrzną specjalnego wyposażenia. Wiele grup stworzyło tam zespół, co odbyło się – jak łatwo sobie wyobrazić – w warunkach dużej presji związanej z sytuacja kryzysową.

Niektórzy twierdzą, że właśnie ten fakt usprawnił współdziałanie. Być może jest to prawda, ale nie raz widzieliśmy sytuacje kryzysowe, w których ludzie nie potrafili ze sobą aż tak dobrze się dogadywać. To, co się udało osiągnąć w Chile, przypisywałabym raczej zasługom przywództwa. Przywództwa na wielu poziomach: pod ziemią w kopalni, na szczeblu rządowym, na poziomie zespołu ratowniczego. Był to bez wątpienia projekt innowacyjny, i to w pełnym tego słowa znaczeniu. Na początku nikt nie wiedział, jak ten problem rozwiązać. Dzięki zbudowaniu relacji zespołowych, które przekroczyły granice narodowe i te wyznaczone przez wiedzę specjalistyczną, grupa wspólnie znalazła nowatorskie rozwiązanie.

Jakich umiejętności potrzeba, żeby móc pracować w taki sposób? Czy są to głównie umiejętności komunikacyjne?

Umiejętności komunikacyjne, w tym empatia i ciekawość, są niezwykle istotne. To, że liderzy potrafią wyartykułować swoje myśli lub słuchać, jest bardzo ważne, ale to jeszcze za mało. Liderzy muszą też być bardzo świadomi siebie, żeby przypominać sobie o tym, czego im brakuje, ponieważ wszystkim się zazwyczaj wydaje, że postrzegamy „prawdziwą” rzeczywistość albo że nasze spojrzenie jest wiernym odzwierciedleniem rzeczywistości.

Potrzeba więc trochę pokory?

Tak. Ciekawość, empatia i pokora to te trzy cechy, do których często wracam. Oczywiście, nie chodzi mi o fałszywą skromność, tylko o autentyczną pokorę, która ujawnia się w zwykłych codziennych sytuacjach. „Nigdy wcześniej nie byliśmy w takim położeniu, więc wiem, że nie wiem wszystkiego. Muszę sobie o tym od czasu do czasu przypominać, żeby sobie w pełni zdać z tego sprawę”.

Jaką rolę w tym wszystkim odgrywa technologia?

Budowanie superefektywnych relacji zespołowych nie byłoby możliwe bez udziału technologii. Proszę sobie wyobrazić sytuację, że dostrzegamy potrzebę współpracy z kimś, kto pracuje w innej organizacji lub w innym miejscu na świecie, ale nie mamy dostępu do technologii informatycznych. Bez technologii, która to ułatwia, po prostu nie bylibyśmy w stanie podjąć takiej współpracy. Technologia jest często niedoskonała i może frustrować, ale jest niezbędna, i to od niej zaczyna się gra.

W książce pisze pani, że zespoły są tworzone par excellence w celu tworzenia innowacji. Jakie innowacje mogą powstać dzięki budowaniu superefektywnych relacji zespołowych?

Większość projektów innowacyjnych można przeprowadzić w czterech ścianach własnej organizacji. Ale na przykład w przypadku projektów, do realizacji których potrzebne są zgody czy licencje rządowe, organizacja musi współpracować z ratuszem. Oczywiście nie oznacza to zatrudniania ludzi z ratusza. Projekty, które z natury wymagają współpracy wielosektorowej, rodzą dodatkowe wyzwania, na przykład konflikty kulturowe czy potrzebę pracy w innych przedziałach czasowych.

Jakie branże w szczególności nadają się do tego rodzaju pracy zespołowej?

Poświęciłam dużo czasu na badanie funkcjonowania służby zdrowia. Wyzwania, z jakimi musi się ona mierzyć, są ogromne. Na naszych oczach dokonuje się fundamentalna zmiana w sposobie finansowania usług medycznych z modelu „płacę za usługę” na model „płacę za wartość”. To oznacza koncentrowanie się na zdrowiu, a nie na opiece nad chorymi – którymi, oczywiście, personel medyczny nadal będzie się zajmował.

Zmiana ta wymaga od lekarzy, by zastanowili się nad tym, co zrobić, by pomóc ludziom zachować zdrowie. Czyli nad tym, co dotychczas pozostawało poza głównym obrębem ich zainteresowań. W przyszłości zwiększone świadczenia medyczne wcale nie będą się przekładały na wyższe zarobki. Natomiast kluczowe dla sukcesu placówki służby zdrowia będzie znalezienie sposobu na dostarczenie danej grupie ludzi wartości w postaci zdrowia.

W wielu przypadkach będzie to się wiązało z potrzebą nawiązywania przez pracowników służby zdrowia relacji zespołowych z podmiotami społecznymi. Może to być podejmowanie współpracy partnerskiej z organizacjami działającymi na rzecz danej społeczności, ze szkołami czy firmami, żeby promować kulturę zdrowego stylu życia.

Każda branża, która musi stawić czoła wielkim trendom wpływającym na jej funkcjonowanie, to branża gotowa na nowe myślenie i tego rodzaju międzysektorową współpracę.

Pisze pani, że „większość menedżerów nie jest właściwie przygotowana, by móc skutecznie prowadzić budowanie superefektywnych relacji zespołowych. Co mogą zrobić, żeby poprawić swoje wyniki?

Kiedy mówię, że menedżerowie są niewłaściwie przygotowani, mam na myśli to, że większość menedżerów została przeszkolona pod kątem myślenia w kategoriach realizacji celów, zadań i wyników w świecie, który jest przewidywalny.Wiadomo jednak, że świat wygląda inaczej – a mimo to, szkoląc menedżerów, rozwija się głównie umiejętności przydatne w kontekście ustalonych, zrozumiałych zadań i w miarę przewidywalnych wyników.

Wszyscy możemy nauczyć się ciekawości, empatii, pokory, a także zainteresowania cudzym punktem widzenia. Ale te cechy nie są dane – trzeba je świadomie rozwijać. Trzeba systematycznie przypominać sobie o tym, że „nie znamy wszystkich odpowiedzi” albo że „kierowanie zawsze polega na formułowaniu rozsądnych hipotez na podstawie tego, co w danej chwili wiemy”. Z tego punktu widzenia kierowanie bardziej przypomina naukę, ponieważ w nauce wszystkie działania można postrzegać jako sprawdzanie hipotezy i jako sposobność do gromadzenia danych. Postępując w taki sposób, zdołamy zweryfikować, co się faktycznie sprawdza, a co następnym razem musimy zrobić inaczej.

Czy to znaczy, że powinniśmy rezygnować z zarządzania odgórnego?

Sądzę, że tak. W większości przypadków przekonanie, że będąc menedżerem, jesteśmy powołani do tego, by w pełni ocenić podwładnego, nie ma już sensu. Podwładni przecież widzą rzeczy, które menedżerom umykają, ale sami z kolei nie dostrzegają tego, co jest oczywiste dla menedżerów, więc relacje obu grup powinny się raczej opierać na rozmowie. Menedżerowie powinni zachowywać się bardziej jak trenerzy. Często ich perspektywa jest odrobinę lepsza, ponieważ zajmują stanowisko, które im na to pozwala, ale przecież nie wiedzą wszystkiego. Menedżerowie w znakomitej większości powinni porzucić przekonanie, że są szefami w tradycyjnym tego słowa znaczeniu albo osobami, które w relacji z podwładnymi niemal na pewno mają rację.

To bardzo ciekawe spojrzenie. Jestem przekonana, że dla niektórych menedżerów może to być bardzo trudne do zaakceptowania.

EDMONDSON: Owszem. Ale mimo to wszyscy musimy stać się trenerami, osobami wyznaczającymi kierunek działania – zachowując w tym wszystkim jednak otwartość na różne rozwiązania.

Większość menedżerów została przeszkolona pod kątem myślenia w kategoriach realizacji celów, zadań i wyników w świecie, który jest przewidywalny. Wszyscy możemy nauczyć się ciekawości, empatii, pokory, a także zainteresowania cudzym punktem widzenia. Ale te cechy nie są dane – trzeba je świadomie rozwijać.

Frieda Klotz jest dziennikarką niezależną