Pierwsze prawo cyfrowych innowacji

Technologia zmienia się szybko. Organizacje - znacznie wolniej.

Technologia zmienia się szybko. Organizacje – znacznie wolniej.

Prawdopodobnie nie ma już dzisiaj osoby, która nie słyszałaby o prawie Moore’a. „Prawo” to, ukute ponad 40 lat temu przez współzałożyciela firmy Intel, Gordona Moore’a, pomogło na dziesięciolecia ukształtować tempo innowacyjności. Moore w 1975 roku stwierdził, pierwotnie koncentrując się na mocy obliczeniowej procesorów półprzewodnikowych, że liczba tranzystorów podwaja się w nich mniej więcej co dwa lata.

Wraz ze zmianą technologii i architektur obliczeniowych czas podwajania i wskaźniki osiągów się zmieniły, ale natura prawa pozostała taka sama. Moc obliczeniowa rośnie w tempie wykładniczym. Jest to prawda dla technologii cyfrowych w ogólności, od procesorów przez budowę sieci (networking) po sekwencjonowanie DNA. Choć obecnie niektórzy prognozują koniec prawa Moore’a, wzrost wykładniczy mocy obliczeniowej utrzymuje się nadal wraz z powstawaniem nowych technologii i architektury.

Nieubłagany postęp technologiczny to bardzo dobra wiadomość dla firm sprzedających technologię, a także dla analityków, dziennikarzy i konsultantów, którzy sprzedają porady technologiczne menedżerom. Ale to nie zawsze coś równie dobrego dla samych menedżerów. Jest tak dlatego, że prawo Moore’a to tylko część równania opisującego innowacyjność cyfrową. I jest to część mniejsza, niż się ludziom wydaje.

Chciałbym zaproponować nowe prawo. Wiem, że jest ono prawdziwe, a zbyt wielu ludzi o nim zapomina. Możemy je nazwać pierwszym prawem cyfrowej transformacji. Albo po prostu prawem George’a. Brzmi ono następująco:

Technologia zmienia się szybko, ale organizacje – znacznie wolniej.

Prawo to jest powodem, dla którego transformacja cyfrowa jest raczej wyzwaniem przywódczym, a nie technicznym. Duże organizacje są znacznie bardziej złożone z punktu widzenia zarządzania i wprowadzania zmian niż technologie. Mają o wiele więcej ruchomych elementów, a części te, ponieważ są ludźmi, znacznie trudniej kontrolować.

Systemy technologiczne w dużej mierze działają zgodnie z zadanymi instrukcjami, a komponenty technologiczne przeważnie robią to, do czego je zaprojektowano. Systemy ludzkie są przewidywalne w znacznie mniejszym stopniu. Edycja części oprogramowania lub zastąpienie jednego elementu innym jest rzeczą relatywnie prostą, ale przeprowadzenie zmian w organizacji już tak proste nie jest.

Organizacje stanowią określony drogą negocjacji punkt równowagi pomiędzy potrzebami właścicieli (lub przywódców) a potrzebami jednostek. Równowagę tę trudno osiągnąć, a jeszcze trudniej ją zmienić. Wystarczy, że pomyślisz o tym, jak ostatnim razem próbowałeś przeprowadzić większą transformację w firmie, albo gdy próbował tego twój szef.

Samo stwierdzenie, że teraz coś przekształcimy, niczego nie załatwi. Trzeba przekonać ludzi do tego, że potrzebują zmiany, a następnie pomóc im się zmienić we właściwym kierunku. Jeśli zrobi się to dobrze, ludzie będą na tyle podekscytowani, że sami zaczną sugerować sposoby wprowadzenia jeszcze lepszych zmian.

Pomóż swojej organizacji w transformacji

Ponieważ cyfrowa transformacja jest w większym stopniu wyzwaniem przywódczym niż technologicznym, zasadniczą sprawą jest skoncentrowanie uwagi menedżerskiej na ludzkim pragnieniu zmian oraz organizacyjnej zdolności do zmian. Chcemy przekształcić transformację cyfrową z projektu w zdolność – z ograniczonej czasowo inwestycji w trwałą fabrykę innowacji cyfrowych. By tak się stało, należy skoncentrować się na trzech głównych obszarach:

Zmień wizję. Większość ludzi nie lubi się zmieniać. Jeśli próbujesz wprowadzić zmiany, musisz pomóc innym dostrzec płynące z niej korzyści. To tu wkracza do gry wizja transformacyjna. Pomóż ludziom dostrzec powód do zmiany oraz sposób, w jaki mogą odegrać swoją rolę w jej urzeczywistnianiu. Bez jasnej i przekonującej wizji ludzie udzielą w najlepszym razie letniego wsparcia. Większość ludzi zdecyduje się zignorować zmianę w nadziei na to, że zniknie. Niektórzy mogą nawet zacząć z nią walczyć – otwarcie albo skrycie.

Wielkie wizje odmalowują jasny obraz lepszej firmy – lepszej z punktu widzenia klientów i pracowników. Należy pomóc ludziom zrozumieć, czemu nowa wizja jest lepsza od starych metod pracy. Trzeba ponadto pomóc pracownikom zrozumieć, w jaki sposób ich udział wpisuje się w proces zmian i w przyszły stan docelowy. Jeśli odpowiednio przygotujemy grunt, ludzie mogą nawet sami zacząć sugerować, w jaki sposób tę wizję urzeczywistnić.

Na przykład gdy DBS Bank odnotowywał najniższy wskaźnik satysfakcji klientów spośród pięciu największych banków w Singapurze, dyrektor generalny i dyrektor ds. informatycznych firmy postanowili radykalnie zmienić tę sytuację. Opracowali wizję, w ramach której chodziło o sprawienie, by „bankowość była czymś radosnym”, i szeroko tę wizję rozpropagowywali. Przyjęli cel polegający na zaoszczędzeniu klientom 100 mln godzin czasu oczekiwania dzięki naprawieniu procesów oraz wprowadzeniu funkcji, które miałyby im pomóc tam, gdzie klienci tradycyjnie musieli czekać. I otworzyli kanały tak, by pracownicy czuli się upoważnieni do tego, by zasugerować wszelkie innowacje, które zredukowałyby czas oczekiwania. Kilka lat później DBS zaoszczędził ponad 200 mln godzin czasu oczekiwania przez klientów i był na dobrej drodze do tego, by zająć pozycję najwyżej notowanego banku z punktu widzenia satysfakcji klientów.

Zmień dotychczas stosowaną platformę. O ile technologia nie kreuje wartości sama z siebie, może z całą pewnością hamować powstawanie wartości, jeśli jest nieudolnie realizowana. W wielu organizacjach zastane platformy – nieuporządkowane procesy biznesowe oraz zagmatwane sieci przestarzałych i posplatanych ze sobą systemów informatycznych – stanowią główne źródło inercji oraz kosztów cyfrowej transformacji. Trudno jest na przykład wykreować ujednolicone doświadczenie klienta, jeśli systemy nie przynoszą jednolitego obrazu klienta. Trudno jest wprowadzić nowe modele biznesowe oparte na narzędziach analitycznych, jeśli w gromadzonych danych panuje bałagan lub procesy nie są zintegrowane.

Tym samym, by nowe innowacje cyfrowe zakończyły się powodzeniem, firmy muszą często zainwestować w naprawę starszych technologii. To może być bardzo trudne. Wymaga często uruchomienia nowej platformy, która będzie w stanie sprostać wymogom świata cyfrowego, a jednocześnie będzie podłączona do starych systemów. I zazwyczaj wymaga to oczyszczenia chaotycznego „spaghetti” systemów, które mogą spowalniać zmiany i zwiększać poziom ryzyka. Budowa hurtowni danych lub „jeziora danych” (data lake) może stanowić przyzwoity cel krótkoterminowy, ale w pewnym momencie trzeba będzie zająć się problemami w samej dotychczas stosowanej platformie.

Prawie każdy mistrz przemian cyfrowych, którego przypadek analizowaliśmy – od indyjskiego producenta Asian Paints poprzez australijsko-brytyjski koncern wydobywczy Rio Tinto po DBS – zainwestował w oczyszczenie zastanych systemów albo przed, albo w trakcie innych fal transformacji. Naprawienie dotychczasowej platformy pozwala opracować szczuplejsze (lean) i szybsze niż dotychczas procesy biznesowe, a także generuje możliwości wykreowania kolejnych fal nowych innowacji cyfrowych.

Zmień sposób współpracy w organizacji. Trudności, z jakimi borykało się GE w procesie przekształcenia we wspomagane cyfrowo, dynamiczne przedsiębiorstwo działające w obszarze „internetu rzeczy”, nie wynikały z technologii. GE zdobyło głęboką wiedzę i doświadczenie w obszarze „internetu rzeczy” oraz samouczenia się maszyn (machine learning), a także wprowadziło kilka fascynujących nowych idei, jak cyfrowe bliźniaki (digital twins). GE jednak nie było w stanie rozwiązać problemu współpracy między silosami swoich jednostek zajmujących się działalnością cyfrową i tradycyjną.

Problem ten – wraz z innymi wyzwaniami natury organizacyjnej – przeszkodził w rozwoju produktów. Mocno utrudnił też procesy sprzedażowe. W 2017 roku, w obliczu zbyt powolnego wzrostu sprzedaży w działalności cyfrowej, niezbyt skutecznej sprzedaży w jednostkach tradycyjnych oraz wciąż wysokiego poziomu inwestycji cyfrowych, dyrektor generalny Jeffrey Immelt złożył rezygnację. Firma borykała się z trudnościami, by odzyskać dawny poziom rentowności i rozwoju. (Immelt niedawno opublikował swoje refleksje na temat przejść związanych z procesami transformacji na łamach „MIT Sloan Management Review”).

Wyzwania organizacyjne towarzyszące transformacji cyfrowej nie są niczym niespotykanym i szczególnym dla GE, a nawet dla bieżącego roku. Mają miejsce w każdej branży i miały miejsce przez lata, nawet we wczesnej epoce e-handlu. W wielu firmach pracownicy zajmujący się działalnością tradycyjną i działalnością cyfrową nie umieją dobrze ze sobą współpracować. Kwestie związane z systemami motywacyjnymi mogą sprawiać, że pracownicy tradycyjnych jednostek będą koncentrować się w większym stopniu na sobie samych niż na cyfrowych innowacjach lub wartościowych cyfrowo-tradycyjnych hybrydach.

O ile potężna wizja może nadać przemianom narastający rozpęd, problemy o charakterze organizacyjnym oraz motywacyjnym mogą wyhamować proces przekształceń. Naprawa owych problemów organizacyjnych wymaga częstej komunikacji, jasnych zachęt motywacyjnych oraz – niekiedy – widocznych działań zmierzających do zdyscyplinowania ludzi działających w niewłaściwym kierunku.

Istotną osią współpracy, którą należy się zająć, jest współpraca pomiędzy działem informatycznym a resztą firmy. Na wczesnym etapie naszych badań nad transformacją cyfrową wielu przywódców twierdziło, że technologia idzie do przodu zbyt szybko, by jednostki informatyczne były w stanie za nią nadążyć, i decydowali o zajęciu się działalnością cyfrową bez uwzględnienia przy podejmowaniu tej decyzji liderów jednostek ds. IT. To był błąd. Najlepsze firmy znalazły sposób na to, by liderzy jednostek biznesowych i informatycznych ściśle ze sobą współpracowali w procesie wprowadzania przekształceń.

Jednostki ds. IT zaczęły działać szybciej i stały się bardziej obeznane ze stroną biznesową, jednostki cyfrowe znalazły sposób na to, by współpracować z działami IT, a nie obchodzić je bokiem, a liderzy biznesowi zaczęli uwzględniać jedne i drugie w procesie strategicznego podejmowania decyzji. Nawet tam, gdzie firmy zbudowały odrębny dział cyfrowy, liderzy ds. IT i ds. działalności cyfrowej w najlepszych firmach bezproblemowo ze sobą współpracowali w procesie wprowadzania przekształceń.

Zamień proces transformacji cyfrowej z projektu na zdolność

W początkach mojej pracy w zawodzie inżyniera miałem zwyczaj żartować, że organizacje działałyby znacznie lepiej, gdyby usunąć z nich ludzi. Po wielu dekadach badań i praktyki w organizacjach jestem znacznie szczęśliwszy, jeśli ci ludzie w nich są. To ludzie sprawiają, że organizacje działają. Ale mogą także sprawić, że organizacje te będą poruszać się zbyt wolno. Albo w niewłaściwym kierunku.

Ale nie musi tak być. Ludzie nie muszą być źródłem inercji. W szybko działających firmach, które powstały już jako cyfrowe, ludzie są źródłem ciągłych innowacji i energii. Wiedzą, dokąd firma zmierza, odczuwają zdrowe niezadowolenie ze sposobu załatwiania spraw w firmie i stale sugerują sposoby na ulepszenie. Może tak być w każdej firmie, niezależnie od tego, czy ma ona od chwili powstania charakter cyfrowy, czy nie. Ale wykreowanie tego rodzaju transformacji cyfrowej, jakiej potrzebuje firma, wymaga czegoś więcej niż samych słów – i czegoś więcej niż modnej nowej technologii.

Liderzy, oto wasze zadanie: opracowanie przekonującej wizji cyfrowo wspomaganej przyszłości. Stymulujcie konwersacje, by ludzie byli w stanie zrozumieć tę wizję oraz co ona dla nich oznacza. Oczyśćcie zastane sytuacje – systemy informatyczne, zasady pracy, zachęty motywacyjne, praktyki kierownicze oraz dysfunkcyjne funkcje – które spowalniają zmiany lub je uniemożliwiają. Uruchomcie programy pilotażowe, by nadać przemianom rozpęd. Zawiązujcie konwersacje, by pobudzić różne części firmy do tego, by zaczęły wykorzystywać i rozwijać innowacyjne działania innych. Wykreujcie zdolność do przekształceń, a nie tylko zbiór projektów przekształceniowych. Gdy tak się stanie, cyfrowa transformacja nigdy nie będzie miała końca. Zamiast tego stanie się bieżącym procesem, w którym pracownicy i ich liderzy będą stale identyfikować nowe sposoby na to, by zmieniać firmę na lepsze.

O AUTORZE

George Westerman (@gwesterman) jest starszym wykładowcą w MIT Sloan School of Management, dyrektorem wydziału zajmującym się uczeniem się siły roboczej (workforce learning) w MIT Jameel World Education Laboratory oraz współautorem nagradzanej książki pt. Leading digital: turning technology into business transformation [Przywództwo cyfrowe: technologia jako źródło transformacji biznesowej], opublikowanej nakładem Harvard Business Review Press.