Streszczenie: Artykuł opisuje doświadczenia dwóch dziekanów szkół biznesu – Haas School of Business w Berkeley oraz Trinity Business School w Dublinie – w zakresie tworzenia i wdrażania zasad przywództwa w organizacjach akademickich. Autorzy pokazują, że proces współtworzenia takich zasad z udziałem całej społeczności ma kluczowe znaczenie dla ich akceptacji i skuteczności. Przedstawiają dwa studia przypadku, w których jasno zdefiniowane zasady przywództwa stały się fundamentem kultury organizacyjnej, narzędziem transformacji oraz czynnikiem wspierającym wyniki finansowe i reputacyjne. Wnioski z obu doświadczeń wskazują, że zasady przywództwa powinny być inkluzywne, dopasowane do specyfiki organizacji, wspierać decentralizację decyzji, a także wyznaczać kierunek zmian. Kluczowym elementem skutecznego przywództwa okazuje się również jego wymiar emocjonalny – poczucie sensu i satysfakcji liderów.
Jak współtworzyć zasady przywództwa, które wzmacniają w zespole wspólne poczucie celu? Poznaj lekcje płynące z doświadczeń dwóch liderów, którzy z powodzeniem wdrożyli taki model i stworzyli solidne podstawy dalszego rozwoju.
Kierowanie organizacją, w której ludzi inspiruje wpływ, jaki wywierają dzięki swojej pracy, daje znacznie więcej satysfakcji, niż zarządzanie zespołem, dla którego główną – a czasem jedyną – motywację stanowią pieniądze. Takie przynajmniej były nasze doświadczenia jako dziekanów szkół biznesu (Richarda – w Haas School of Business na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley, i Andrew – w Trinity Business School, będącej częścią Trinity College w Dublinie). To podejście przekłada się również na lepsze wyniki firmy.
Niezależnie od siebie, na dwóch różnych kontynentach i w odstępie kilku lat, rozpoczęliśmy proces formułowania ogólnofirmowych zasad przywództwa. Odzwierciedlają one charakterystyczne wartości oraz ambicje rozwojowe naszych instytucji. Ich wprowadzenie przyniosło wyraźne wzmocnienie zdolności organizacyjnych i innowacyjności, a także wymierne korzyści reputacyjne i finansowe.
W tym artykule opisujemy nasze doświadczenia związane z opracowaniem tych zasad oraz ich konsekwentnym włączeniem do funkcjonowania organizacji, tak aby stały się one rozpoznawalne dla interesariuszy. Następnie przedstawiamy cztery wnioski wynikające z tego procesu: sposób tworzenia zasad przywództwa ma znaczenie; skuteczne zasady odzwierciedlają specyfikę organizacji; zasady przywództwa mogą uruchamiać dynamikę zmian w organizacji; wreszcie – co szczególnie istotne – praca z zasadami przywództwa powinna dawać liderom poczucie sensu i satysfakcję. Wnioski te mogą pomóc przeanalizować w organizacji obecne zasady lub przygotować się do sformułowania nowych.
Nasze doświadczenia w kształtowaniu zasad przywództwa
Historia Richarda. Co wydarzyło się w Haas School?
Proces ustalania zasad przywództwa w Haas School miał charakter ewolucyjny. Zaczął się tak, jak często bywa w takich sytuacjach – od dyskusji o podstawowych wartościach w kontekście przygotowywania planu strategicznego. W rozmowach uczestniczyli przedstawiciele kadry akademickiej, administracji i studentów, a także członkowie naszej rady doradczej. Prace, rozpoczęte w 2008 r., obejmowały liczne iteracje. Wielu członków kadry preferowało słowo „zasady” zamiast „wartości”, ponieważ bardziej bezpośrednio odnosi się ono do działania. To skierowało dyskusję w stronę podstawowych zasad (core principles). Początkowo rozmowa była jednak tak ogólna i tak niepokojąco podobna do inicjatyw realizowanych w wielu innych szkołach, że zdecydowaliśmy się na zmianę terminologii i zaczęliśmy mówić o zasadach definiujących (defining principles). Z jakiegoś powodu to określenie znacznie silniej rezonowało. Zaczęliśmy więc pytać: które zasady w największym stopniu definiują naszą szkołę? Czy potrafimy nazwać zestaw zasad, które są nam szczególnie bliskie i które rzeczywiście realizujemy? Wiedzieliśmy, że takie podejście automatycznie wykluczy takie pojęcia jak „doskonałość”. Choć stanowi ona ważny element tożsamości szkoły, użycie tak powszechnie powtarzanego słowa w tego typu procesie odebrałoby całej inicjatywie energię.
Cztery zasady definiujące, które jako społeczność Haas uznaliśmy za najważniejsze i które kadra naukowa poparła zdecydowaną większością głosów, to: kwestionuj status quo (question the status quo), pewność siebie bez wyniosłości (confidence without attitude), zawsze bądź uczniem (students always) oraz wyjdź poza własne „ja” (beyond yourself). Kwestionowanie status quo jest bardzo charakterystyczne dla Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley, choć nie każdy dziekan szkoły biznesu chciałby promować takie hasło na najwyższym szczeblu. Wierzymy również, że prawdziwa pewność siebie nie potrzebuje arogancji – jakkolwiek nie każdy dziekan czołowej uczelni chętnie złożyłby taką deklarację.
Plan opublikowaliśmy w 2010 r. i szeroko upowszechniliśmy w całej naszej społeczności, również wśród absolwentów, wykorzystując wideo oraz media społecznościowe. Cztery zasady natychmiast spotkały się z silnym odzewem wśród studentów, absolwentów, rekruterów, pracowników administracji i kadry naukowej. Dzięki temu mogliśmy przejść do kolejnego etapu i powiązać zasady bezpośrednio z misją szkoły.
W wielu organizacjach wartości nie są wprost powiązane z misją przedsiębiorstwa, nawet jeśli w założeniu mają się z nią łączyć pośrednio. Misją Haas School – podobnie jak wielu innych szkół biznesu – jest kształcenie liderów. Kilka lat po wprowadzeniu zasad, obserwując ich skuteczność, zaczęliśmy określać je mianem definiujących zasad przywództwa (defining leadership principles, DLPs).
Zasady te włączyliśmy do wszystkich procesów biznesowych szkoły, wszędzie tam, gdzie było to uzasadnione. Dotyczyło to między innymi sposobu oceny esejów rekrutacyjnych i rozmów kwalifikacyjnych, naboru pracowników, ewaluacji zajęć dydaktycznych czy komunikacji z firmami prowadzącymi rekrutację. Mówiliśmy im na przykład: „Jeśli nie dostrzegacie u naszych absolwentów pewności siebie bez wyniosłości, oznacza to, że nie spełniliśmy własnych standardów”. W praktyce o powodzeniu decyduje przede wszystkim konsekwentna realizacja. Co ważne, proces wprowadzania zmian przebiegał etapami. Kadra naukowa chciała najpierw zobaczyć konkretne rezultaty, zanim zgodziła się dodać do ankiet oceniających zajęcia zapis: „Dobrze reprezentuje cztery zasady DLP szkoły Haas”.
W konsekwencji dane z ankiet pokazały, że „kultura i zasady definiujące” Haas stanowiły najważniejszy czynnik wpływający na to, że studenci wybierają właśnie tę szkołę spośród uczelni biznesowych. Na pytanie: „Jaki jest jeden najważniejszy powód, dla którego wybrałeś Haas?” najczęściej odpowiadano: „kultura/zasady definiujące”. Taka odpowiedź pojawiała się także około trzykrotnie częściej niż „reputacja/ranking” czy „lokalizacja/Dolina Krzemowa”.
Historia Andrew. Co wydarzyło się w Trinity Business School
W Trinity Business School, która jest częścią Trinity College w Dublinie, impuls do zdefiniowania zasad przywództwa dała chęć przekształcenia niewielkiej, dziewięćdziesięcioletniej szkoły biznesu w pełnoprawną instytucję międzynarodową z potrójną akredytacją (AACSB, AMBA i EQUIS) oraz wysoką pozycją w rankingach. Zakładaliśmy, że pozwoli to lepiej wykorzystać szanse wynikające z lokalizacji w centrum dynamicznej europejskiej stolicy i ważnego ośrodka globalnego biznesu. Ograniczenia finansowe sprawiały jednak, że Trinity Business School musiała samodzielnie sfinansować zarówno trzykrotny wzrost przychodów – konieczny, by zatrudnić dodatkową kadrę – jak i budowę nowoczesnego budynku z salami dydaktycznymi i przestrzeniami dla społeczności. Dojrzała organizacja musiała przejść odnowę, aby stać się bardziej przedsiębiorcza i dynamiczna.
Podobnie jak w przypadku procesu realizowanego w Haas w Kalifornii, rozwój zasad przywództwa w Irlandii miał charakter eksploracyjny. Kiedy dołączyłem do Trinity, szkoła po raz pierwszy powierzyła funkcję dziekana osobie spoza swojej społeczności. Jako ktoś z zewnątrz uznałem, że najlepiej zacząć od spotkań przy kawie z możliwie największą liczbą osób po to, aby nawiązać relacje i lepiej zrozumieć ich sposób myślenia oraz motywacje. Te rozmowy ujawniły wiele cech przywódczych, które następnie – w ramach inkluzywnego procesu obejmującego całą organizację – zostały uporządkowane i ujęte w formie pięciu zasad przywództwa.
Zasady te zaczęto określać jako DNA Trinity Business School: dawaj więcej, niż bierzesz (put in more than you take out), transformuj kariery i organizacje (transform careers and organizations), dobrostan osobisty (personal well-being), prawdziwy biznes (Real Business) oraz rygorystyczne badania o realnym wpływie (rigorous impactful research).
Opierają się one na wspólnych wartościach i poczuciu celu podzielanym przez różne grupy interesariuszy. Stały się narzędziem realizacji konkretnych zamierzeń: poprawy wyników akademickich, wzrostu przychodów, sfinansowania nowej infrastruktury kampusu oraz przygotowania szkoły do uzyskania kolejnych akredytacji.
DNA Trinity Business School stanowiło swoistą Gwiazdę Polarną dla wszystkich naszych działań. Na przykład zasada dawania więcej, niż się bierze, skłoniła nas do przeprojektowania programów studiów tak, aby pogłębić u studentów rozumienie znaczenia biznesu wykraczającego poza sam zysk.
Zasady, które wcześniej traktowaliśmy jako ukryte lub aspiracyjne (zob. Lekcja 3), zaczęły być stosowane znacznie szerzej. Powstały także nowe, ambitne wytyczne. Ich połączenie doprowadziło do sformułowania nadrzędnej zasady przywództwa: transformowanie biznesu z myślą o dobru wspólnym (transforming business for good).
Efekty okazały się niebagatelne. Proces ten pomógł wzmocnić poczucie wspólnoty w Trinity Business School, ponieważ pracownicy i studenci wspólnie wypracowali zasady i poczuli współodpowiedzialność za ich urzeczywistnienie. Szkoła osiągnęła cele strategiczne w zakresie umiędzynarodowienia przed planowanym terminem i znacząco przekroczyła założenia finansowe. W 2023 r. komisja akredytacyjna EQUIS przyznała Trinity Business School specjalne wyróżnienie za wyjątkowo silne poczucie wspólnoty stanowiące element jej kultury.
Lekcje dotyczące zasad i efektywności
Z naszych doświadczeń wynikają cztery wnioski, które pokazują, w jaki sposób praca nad zasadami przywództwa przełożyła się na wyniki osiągane przez nasze organizacje.
1. Sposób tworzenia zasad przywództwa wpływa na ich przyjęcie i oddziaływanie. Organizacje powinny mieć świadomość, że proces wypracowania rzeczywiście skutecznych zasad jest równie ważny jak ich ostateczne sformułowanie. Każdą okazję do włączenia ludzi w ten proces warto traktować poważnie. Inkluzywny, oparty na współpracy proces wyłaniania zasad przywództwa sam w sobie wzmacnia bowiem identyfikację pracowników z tymi wartościami.
Ludzie muszą mieć poczucie, że są to ich zasady oraz że ich osobisty udział w procesie formułowania przyniósł wymierną korzyść. Im silniejsze jest to przekonanie, tym większa staje się moralna – a nawet swego rodzaju „rodzicielska” – odpowiedzialność za to, by te zasady zakorzeniły się w organizacji i mogły się rozwijać.
Istotne jest również to, aby liderzy nie stawali „ponad” tym dynamicznym procesem, lecz pozostawali jego częścią. Relacja ta ma charakter dwustronny: liderzy wpływają na społeczność organizacji, a jednocześnie sami podlegają jej oddziaływaniu. W organizacjach realizujących wiele równoległych celów oznacza to konieczność mobilizowania szerszego, bardziej zróżnicowanego i często rozproszonego grona interesariuszy.
2. Zasady umożliwiają spójność strategiczną i zdecentralizowane przywództwo. Wyznaczają kierunek dla całej organizacji, a ich precyzyjne sformułowanie jasno określa, co mieści się w zakresie działań, a co pozostaje poza nim. Dzięki temu decyzje mogą zapadać na różnych szczeblach organizacji, zamiast każdorazowo trafiać na najwyższy poziom w celu uzyskania akceptacji. W efekcie rośnie produktywność.
Taka koncentracja sprzyja zwinności organizacyjnej, ponieważ wskazuje obszary wymagające poprawy, na przykład działania, które nie uwzględniają jednej lub kilku zasad. Jasność celu i kierunku ułatwia ponadto delegowanie odpowiedzialności przywódczej większej liczbie osób.
3. Zasady przywództwa wyznaczają ambicje i dynamikę zmian. Są definiowane w określonym momencie rozwoju organizacji, lecz ich rolą nie jest jedynie odzwierciedlanie aktualnych cech przywództwa (choć stanowi to ważny element ich autentyczności). Chodzi przede wszystkim o współkształtowanie przyszłości, dlatego stanowią one dynamiczny element przywództwa.
Z perspektywy rozwoju organizacji zasady przywództwa można naturalnie podzielić na trzy kategorie: aktywne, ukryte oraz aspiracyjne.
Aktywne zasady przywództwa to te, które są już szeroko praktykowane w organizacji. Obejmują wartości, cele i powiązane z nimi praktyki dobrze rozpoznawane przez pracowników. Mogą nie być jeszcze formalnie nazwane, ale funkcjonują jako normy kulturowe znane w całej firmie. Ich komunikowanie na zewnątrz może zwiększać spójność marki, a jeśli są inspirujące – wzmacniać lojalność klientów, a nawet mobilizować do wspierania organizacji.
Przewodzenie organizacjom zorientowanym na cel wymaga autentycznego dopasowania osobowości lidera do organizacji.
Ukryte zasady przywództwa są immanentne, lecz nie funkcjonują w całej organizacji. Mogą stanowić podstawę niektórych działań, choć nie są wyraźnie uznawane za wytyczne. Pozostają ukryte w takim stopniu, w jakim są szeroko podzielane, nawet jeśli nie znajdują odzwierciedlenia w bieżącej działalności organizacji. Stają się zasadami przywództwa dopiero wtedy, gdy zostaną rozpoznane, a następnie świadomie przyjęte.
Aspiracyjne zasady przywództwa to takie, które są słabo obecne lub całkowicie nieobecne w aktualnych działaniach organizacji. Mogą jednak wyznaczać ambitne cele, jeśli społeczność organizacji uzna je za wspólne dążenie. Gdy zostaną zidentyfikowane i zaakceptowane jako kierunek rozwoju, mogą uruchomić proces głębokiej transformacji.
4. Przywództwo oparte na zasadach powinno dawać satysfakcję. Liderzy, którzy czerpią energię ze swojej pracy, wywołują pozytywny „efekt fali” w całej organizacji. Ich pasja – widoczna wtedy, gdy działają w pełnym zaangażowaniu – staje się wyrazem autentyczności. Energia jest zaraźliwa, szczególnie gdy wynika z celu podzielanego przez całą organizację. Skuteczność liderów w dużej mierze zależy od tego, czy sami czują inspirację i entuzjazm wobec zasad przywództwa. W takich warunkach łatwiej odnajdują sens w ich realizowaniu oraz w ich konsekwencjach dla organizacji.
Nie dzieje się to przypadkiem. Przewodzenie organizacji zorientowanej na cel wymaga dopasowania osobowości lidera do charakteru firmy. Lider musi więc zadać sobie pytanie: „Czy jestem właściwą osobą do prowadzenia tej organizacji na obecnym etapie jej rozwoju?”. Takie dopasowanie pozwala działać w zgodzie z własnym stylem i czerpać większą satysfakcję z pracy.
Gdy my, jako liderzy, działaliśmy z poczuciem spełnienia, czuliśmy, że potrafimy skuteczniej pielęgnować energię organizacyjną wynikającą z uczestnictwa w dynamicznych społecznościach opartych na autentyczności, zaufaniu i integralności. W takich warunkach pracownicy dostrzegają, że zasady przywództwa nie są jedynie menedżerską modą ani komunikacyjnym zabiegiem. Rozumieją, że mają one trwałe podstawy i będą służyć organizacji w długiej perspektywie.
Opisane tu doświadczenia dotyczą przede wszystkim odkrywania i rozwijania wspólnego poczucia celu – elementu, który zyskuje coraz większe znaczenie w odpowiedzialnych organizacjach funkcjonujących w złożonych sieciach relacji z interesariuszami. Najważniejszy wniosek płynący z naszych doświadczeń jest taki, że zasady przywództwa najlepiej powstają w procesie inkluzywnym i opartym na współtworzeniu. Takie podejście buduje solidne podstawy dalszej transformacji i rozwoju.
