Okiełznaj złożoność współpracy

Skomplikowane projekty zespołowe prowadzą często do nadmiernego zarządzania. Dodatkowe spotkania i procedury jeszcze bardziej obciążają produktywność. Istnieje lepsze rozwiązanie.

W organizacjach oparty na współpracy, gdzie zespoły mają strukturę macierzową, pracownicy realizują jednocześnie wiele projektów, a sama praca ma często charakter płynny, eksploracyjny lub ewoluujący, menedżerowie stają przed poważnym wyzwaniem: kooperacja bywa chaotyczna i nieprzejrzysta, rzadko przebiega według linearnego schematu. Dzisiejsze projekty zespołowe i środowiska wieloprojektowe nie mają prostej mierzalności taylorowskiej linii montażowej z lat 30. ubiegłego wieku.

Menedżerowie mimo to czują potrzebę zarządzania i często uciekają się do spotkań oraz przerywania pracy, co ogranicza czas produktywny i napina harmonogramy. Spotkania i wynikające z nich listy zadań zwiększają potrzebę nadzoru — co prowadzi do kolejnych spotkań. Pojedyncze 30-minutowe spotkanie może wydawać się niewielkim uszczerbkiem dla efektywności. Gdy jednak spotkania mnożą się w ramach nakładających się projektów, pochłaniają godziny na przełączanie kontekstu i marnowanie czasu. Co gorsza, większość wskaźników produktywności nie wychwytuje tej nieefektywności. Karty czasu pracy wyglądają na wypełnione, projekty wydają się odpowiednio obsadzone, a wszyscy deklarują, że są zajęci — w rzeczywistości jednak ludzie depczą w miejscu.

W jednej z dużych firm motoryzacyjnych, którą doradzała moja firma, dział komunikacji z klientami — obsługujący wiele marek, regionów i wewnętrznych jednostek serwisowych — doszedł do punktu, który nazwaliśmy „wojnami spotkań”. Rezerwowano spotkania prewencyjnie, po prostu aby zabezpieczyć czas ludzi, co pochłaniało ich produktywność z tygodniowym wyprzedzeniem.

Menedżerowie potrzebują lepszych strategii zarządzania współpracą. Potwierdzają to dane z sondaży Gallupa: według najnowszego raportu „State of the Global Workplace” („Stan miejsca pracy na świecie”) zaangażowanie pracowników na świecie „spadło o dwa punkty procentowe w 2024 roku, kosztując światową gospodarkę szacunkowo 438 miliardów dolarów utraconych w postaci produktywności”. Najostrzejszy spadek zaangażowania dotknął samych menedżerów, którzy „w ostatnich latach zostali ściśnięci między nowymi priorytetami kadry kierowniczej a oczekiwaniami pracowników” — zauważa raport. Tylko 27% badanych menedżerów deklarowało zaangażowanie w pracę.

Istnieje jednak rozwiązanie problemu nadmiernego zarządzania współpracą. Organizowanie pracowników w średniej wielkości, wieloprojektowe pody — grupy ludzi, którzy łączą się w różne konfiguracje w zależności od potrzeb projektowych — pozwala przesunąć akcent na to, czym menedżerowie mogą i powinni się zajmować. Organizacja oparta na podach umożliwia menedżerom porzucenie wielu działań pochłaniających produktywność na rzecz zwodniczo prostego celu: zapewnienia, że ludzie naprawdę rozumieją, nad czym pracują — przy użyciu zestawu nieinwazyjnych wskaźników do monitorowania efektywniejszych operacji.

Trzyetapowe podejście do wzmocnienia współpracy

Przyjęcie lepszej struktury dla zespołów współpracujących i ich zadań jest kluczem do skuteczniejszego kierowania wydajnością przy jednoczesnym maksymalnym wykorzystaniu talentów zespołu. Poniższe trzy praktyki odpowiadają na wyzwania związane z zarządzaniem wieloprojektową pracą zespołową na dużą skalę oraz szkodliwą tendencję do przydzielania pojedynczych osób do wielu różnych projektów i zespołów.

Krok 1: Zorganizuj pracowników w pody średniej wielkości

Pod to wydzielona grupa pracowników, często z różnych dziedzin, którzy pracują razem na zasadzie wyłączności. Tworzenie podów, w ramach których ludzie pracują, ogranicza „hałas” większej organizacji opartej na współpracy. Pody są organizacyjnym odpowiednikiem ściszenia dźwięku, aby ludzie mogli usłyszeć własne myśli. Łatwiej przydzielać projekty do podów i zarządzać uczestnikami zbiorczo niż przypisywać pojedynczych pracowników do kolejnych projektów i zarządzać nimi w izolacji.

Haier i Bayer są znane z organizowania pracowników w pody różnej wielkości, w zależności od funkcji. Zdecydowanie najpopularniejszy rozmiar podu stosowany w tych i innych firmach wydaje się odpowiadać zespołowi „dwóch pizz” Amazona: grupa pięciu do siedmiu osób, którą można dobrze nakarmić dwiema pizzami. Zespoły zwinnego tworzenia oprogramowania często mają właśnie taki rozmiar, czasem sięgają nawet 10–12 osób, jak w USAA.

Z mojego doświadczenia i doświadczenia moich współpracowników wynika, że szybsza i głębsza współpraca często zachodzi w jeszcze większych podach liczących od 25 do 40 osób. Dotyczy to szczególnie większych inicjatyw i wieloprojektowych przedsięwzięć. Małe pody mogą mieć trudności z sensowną integracją międzydyscyplinarną i zdolnością do wykonania dużej ilości pracy, może także brakować im głębi ze strony interesariuszy i biznesu.

Chociaż struktura tych podów może być dość złożona, kilka zasad projektowania jest kluczowych dla ich skuteczności:

• Wielkość jest sprzymierzeńcem. Łatwiej nadzorować jeden duży pod realizujący wiele projektów niż tę samą liczbę osób w mniejszych podach projektowych.
• Każdy ma swój macierzysty pod. Pod służy zarówno jako dom, jak i menedżer zasobów. Zamiast przypisywać poszczególne osoby do wielu różnych podów, praca trafia do ich podu. Pod następnie optymalizuje i przydziela swoich członków. Przypisywanie kogoś do wielu podów jest kontrproduktywne.
• Działy rozwijają ludzi, ale ich nie posiadają. Działy funkcjonują poza podami i służą rozwijaniu umiejętności ludzi, dzieleniu się najlepszymi praktykami oraz zapewnianiu, że odpowiedni talent jest dostępny dla podów.
• Jeśli mówisz „pody”, traktuj to serio. Podejście oparte na podach działa tylko wtedy, gdy granice podu coś znaczą. Jeden z moich klientów próbował stosować pody w 250-osobowym środowisku, ale wszyscy ignorowali granice podów, planując spotkania i wciągając ludzi do innych podów i projektów niebędących częścią podu. Prezes pokiwał głową ze zrozumieniem, gdy zauważyłem: „I to jest prawdopodobnie gorsze niż brak podów w ogóle, prawda?”. Pody niosą obietnicę umożliwienia ludziom lepszego skupienia i wykonania pracy. Dotrzymaj tej obietnicy.

Zmiana na tym poziomie wymaga silnego zaangażowania kierownictwa. Transformacja kultury związanej z obecną strukturą i procesami wymaga szerokiej akceptacji, ale korzyści mogą być znaczące. Na przykład w jednej z agencji reklamowych na Florydzie mój zespół pomógł 60-osobowej grupie przeorganizować się w dwa 30-osobowe pody. Nie zmniejszyliśmy zatrudnienia, narzędzi ani liczby projektów, ale przejrzystość wzrosła znacząco. Praca przyspieszyła o ponad 20%, liczba spotkań spadła o prawie 50%, a morale poprawiło się dramatycznie.

Krok 2: Skup się na budowaniu zrozumienia i przejrzystości pracy

Współpraca to coś, w czym my, ludzie, jesteśmy naturalnie całkiem dobrzy. Odkryłem, że problemem w środowiskach biznesowych jest to, że nie umożliwiamy jej właściwie. Najważniejszą przeszkodą wydaje się brak indywidualnego zrozumienia i wynikający z niego brak spójności tego zrozumienia w całym zespole.

Jeśli ludzie nie rozumieją, nad czym pracują, oraz całego kontekstu stojącego za tym (czyli „dlaczego”), wówczas mają trudności w partnerstwie. Widać to w badaniach pokazujących, jak nieefektywna może stać się współpraca, gdy wąska grupa ludzi staje się głównym źródłem partnerstwa i poszukiwania rozwiązań: jest to współpraca tylko z nazwy. Prawdziwa kooperacja to sport zespołowy — nie można grać w grę opartą na współpracy, jeśli nie rozumie się tematu wystarczająco dobrze.

Spójność, drugi warunek wstępny działalności opartej na współpracy, to moment, gdy ludzie zaczynają rozumieć nawzajem swoje rozumienie. To wtedy nasze mózgi synchronizują się. Odprawy i dokumenty, które skupiają się na jednokierunkowym przekazywaniu informacji, zawodzą zespoły częściej, niż ludzie chcieliby przyznać. Odniosłem wielki sukces, czerpiąc z japońskich podręczników zarządzania (takich jak kanban do organizacji pracy i kręgi jakości do rozwiązywania problemów) i zacząłem stosować metodę Ba do wydobywania zbiorowej wiedzy. (Ba to japońskie słowo oznaczające „miejsce”).

Pomimo że metoda Ba jest częścią modeli dzielenia się wiedzą w IBM, Pixar, Google i BP, nie jest dobrze znana wielu zachodnim menedżerom. Kluczowa idea, która za nią stoi, polega na tym, że uczenia się (i poczucia odpowiedzialności) nie można narzucić grupie. Zamiast tego grupa musi to „rozwinąć” wspólnie.

Wersja tego podejścia, której uczę menedżerów, to prosty proces: zwołaj grupę i poinformuj ją o ogólnym temacie (na przykład o nowym produkcie, który zostanie wprowadzony na rynek). Następnie, zamiast robić prezentację, zapytaj, co chcieliby o tym wiedzieć. Zapytaj, jakie mają pytania. Zachęcaj do rozmowy, ale jej nie prowadź. Uczyń dyskusję rodzajem zagadki — poszukiwaniem sensu. Używając tablicy lub płótna widocznego dla wszystkich, delikatnie ułatwiaj utrwalanie tego, co ludzie odkrywają w rozmowie, lub pozwól im to utrwalać samodzielnie. Uwzględnij to, co nie jest znane lub na co w danym momencie nie można odpowiedzieć. Upewnij się, że wszyscy uczestniczą, zabierają głos i mogą działać we własnym tempie. Nie zostaw nikogo w tyle.

Widziałem organizacje, które przyjęły ten nowy sposób zarządzania zrozumieniem i doświadczyły ostrego wzrostu poczucia przynależności, zaangażowania pracowników i poczucia odpowiedzialności za problemy. Wskaźniki sukcesu projektów rosną, wyłania się bardziej współpracująca kultura. Firma zajmująca się strategią cyfrową z Tampy na Florydzie, z którą pracowałem, odnotowała 90% spadek przeróbek, co przełożyło się na dodatkowe 6–8% rocznego zysku netto — tylko dzięki temu, że ludzie zaczęli zadawać dobre pytania i rozumieć pracę, zanim się w nią zagłębili.

Krok 3: Daj menedżerom narzędzia do eliminacji tarć

Gdy menedżerowie skupiają się na pracy w ramach podu i używają odpowiednich wskaźników, mogą rozpocząć przejście od nadmiernego zarządzania współpracą do jej uwalniania. Nazywam to stawaniem się „detektywem tarć”. Detektyw tarć używa programu wskaźników podowych, aby zdiagnozować, czy procesy i informacje są odpowiednio dostępne.

W centrum tego programu znajdują się dwa zwodniczo proste pytania ankietowe, które ujawniają więcej niż jakakolwiek karta czasu pracy: „Jak dobrze ty i twoi współpracownicy z zespołu rozumieliście pracę, którą poproszono was o wykonanie?” oraz „Ile czasu produktywnego mieliście na faktyczne wykonanie swojej pracy?”. Zadaj oba pytania, używając 10-punktowej skali, gdzie 10 oznacza najwyższy poziom zrozumienia i produktywności. Niskie wyniki nie mówią, dlaczego sprawy idą źle — sygnalizują, gdzie zacząć szukać problemu. Zadanie znalezienia „dlaczego” to moment, w którym menedżerowie stają się detektywami.

Te pytania działają najlepiej, gdy zadaje się je regularnie — idealnie co tydzień lub co dwa tygodnie — i towarzyszą im prawdziwe rozmowy. Rób to jako grupa, nie w aplikacji i nie za pomocą pulpitu nawigacyjnego. Zadawaj pytania osobiście lub przynajmniej synchronicznie.

Z czasem odpowiedzi i wynikające z nich dyskusje stają się rytmem wspólnej refleksji przypominającym Ba, którą menedżerowie mogą prowadzić pośrednio, zadając pytania w stylu analizy przyczyn źródłowych: „Co utrudniło pozostanie w skupieniu w tym tygodniu?”, „Gdzie zrozumienie się załamało?”, „Która część tej pracy nie jest jasna — albo ciągle się zmienia?”. To nie jest pętla raportowania. To proces wzajemnego dociekania, który wydobywa tarcia, zanim staną się porażką, i zaprasza wszystkich do wzięcia odpowiedzialności za usprawnienie sposobu działania. To zespół pomagający menedżerom pomagać zespołowi.

Współpraca działa lepiej przy odpowiedniej strukturze i nastawieniu menedżerskim. Sukces przynosi lepsze rezultaty, ale także uwalnia znaczące wzrosty produktywności i poprawia inne kluczowe wskaźniki, takie jak satysfakcja członków zespołu i jakość. Mierząc poziomy zrozumienia i czasu produktywnego pracowników, liderzy mogą zacząć kwantyfikować wpływ tych modyfikacji na swoje zespoły.

Uzbrojeni w te strategie i dane liderzy mogą podjąć kroki w celu ograniczenia rozrastania się organizacji, demokratyzacji zrozumienia i stworzenia samooptymalizującego się miejsca pracy, w którym poprawa produktywności jest naprawdę zadaniem każdego.