Streszczenie: W tym odcinku podcastu MIT Sloan Management Review Polska Paweł Kubisiak oraz Dominika Krysińska analizują fundamentalne zmiany zachodzące na rynku pracy w 2026 roku. Ekspertka wskazuje na ewolucję roli HR, która porzuca tradycyjne funkcje wspierające na rzecz twardego partnerstwa strategicznego opartego na głębokim zrozumieniu biznesu i przenikliwości rynkowej. Rozmowa rzuca światło na niepokojący rozdźwięk w polskich organizacjach, gdzie wysoka wydajność na poziomie 74% idzie w parze z niskim zaangażowaniem wynoszącym zaledwie 59%, co stawia pod znakiem zapytania długofalową stabilność firm.
Pracujemy wydajniej niż kiedykolwiek, jednak polskie firmy mierzą się z niebezpiecznym paradoksem: nasze zaangażowanie spada. Czy w obliczu rewolucji AI, która zaczyna „pożerać” juniorów, oraz planowanego przez prezesów powrotu do biur, liderzy zdołają odzyskać zaufanie swoich zespołów? Zapraszamy na rozmowę Pawła Kubisiaka z Dominiką Krysińską o tym, jak HR przechodzi transformację z działu „lulania pracowników” w twardego partnera strategicznego zarządu.
Strategiczny partner czy dział kadr?
Ewolucja roli HR nie jest zjawiskiem nowym, jednak jej tempo w ostatnich latach znacząco przyspieszyło. Dominika Krysińska zauważa, że jeszcze dekadę temu zespoły te były sprowadzane głównie do roli wsparcia, co często wiązało się z tak zwanym lulaniem pracowników, zamiast realnego wpływania na biznes. Obecnie od profesjonalistów w tym obszarze wymaga się przede wszystkim przenikliwości biznesowej, czyli tak zwanego business acumen, który pozwala rozumieć nie tylko teraźniejszość, ale i perspektywę rozwoju firmy w skali kilkunastu lat. Bez umiejętności odpowiedzi na pytanie, po co i dlaczego organizacja podejmuje konkretne działania, HR nie jest w stanie rekomendować skutecznych rozwiązań kadrowych.
Mimo optymistycznych deklaracji płynących z międzynarodowych badań, gdzie większość szefów HR twierdzi, że prezesi regularnie polegają na ich doradztwie strategicznym, polska rzeczywistość bywa bardziej złożona. Krysińska wskazuje na istnienie dwóch skrajności na rodzimym rynku. Z jednej strony mamy nowoczesne organizacje, w których dyrektor personalny siada ramię w ramię z zarządem, mając realny wpływ na model biznesowy i cele strategiczne. Z drugiej strony wciąż funkcjonują firmy, w których HR jest sprowadzany do roli „rachuby” lub kadrowych skupionych wyłącznie na payrollu i benefitach. W takich przypadkach cele biznesowe, takie jak wzrost przychodów, są planowane bez uwzględnienia pierwiastka ludzkiego, co prowadzi do luki w kompetencjach niezbędnych do realizacji tych założeń.
Pułapka wydajności
Jednym z najbardziej niepokojących zjawisk na polskim rynku pracy jest potężny rozdźwięk między wydajnością a zaangażowaniem pracowników. Dane publikowane przez MIT Sloan Management Review Polska pokazują, że podczas gdy wskaźnik wydajności wynosi 74 na 100 punktów, zaangażowanie kształtuje się na poziomie zaledwie 59 punktów. Jeszcze bardziej pesymistyczny obraz wyłania się z badań Instytutu Gallupa, według których zaledwie 8% Polaków czuje się realnie zaangażowanych w swoją pracę, co daje nam przedostatnie miejsce w Europie. Polacy nauczyli się pracować wydajnie, ale często robią to mechanicznie, bez emocjonalnego i intelektualnego powiązania z misją firmy.
Kluczem do zrozumienia tego problemu jest rozróżnienie motywacji od zaangażowania. Motywacja, często wynikająca z czynników zewnętrznych, takich jak wynagrodzenie czy benefity, sprawia, że pracownik rzetelnie wykonuje swoje obowiązki. Zaangażowanie to jednak krok dalej – to chęć ponoszenia dodatkowego wysiłku w celu usprawniania i rozwijania organizacji. Wiele firm nieświadomie zabija tę postawę poprzez hierarchiczną komunikację i brak poczucia wpływu u pracowników. Często, gdy pracownicy wykazują inicjatywę, zderzają się z murem w postaci stwierdzenia, że „u nas tak się nie da”, co skutecznie zniechęca ich do dalszych starań.
Widmo AI i paradoks juniora
Rewolucja generatywnej sztucznej inteligencji stawia przed działami HR nowe, dotąd nieznane wyzwania technologiczne. Dominika Krysińska zwraca uwagę na narastający kryzys juniorów, których tradycyjne zadania, takie jak research czy proste analizy, są coraz częściej przejmowane przez algorytmy. Rodzi to fundamentalne pytanie o przyszłość struktury kadrowej: jeśli dzisiejsi seniorzy zdobywali doświadczenie jako juniorzy, to kto zajmie ich miejsca za kilka lat, skoro nowicjusze nie mają gdzie szlifować swoich umiejętności?
Rozwiązaniem tego dylematu nie jest jednak walka z technologią, lecz poszukiwanie obszarów, w których człowiek wciąż robi różnicę. Ekspertka podkreśla, że niezależnie od stażu pracy, każdy pracownik powinien dokonać autorefleksji nad swoją unikalną wartością dodaną. W świecie zdominowanym przez e-learningi i chatboty, kluczowe stają się empatia, uważność oraz umiejętność przekładania wiedzy na praktyczne, życiowe rozwiązania, których sztuczna inteligencja nie jest w stanie w pełni odtworzyć. Liderzy muszą zatem redefiniować role w zespołach tak, by technologia była narzędziem wspierającym, a nie barierą dla rozwoju młodych talentów.
Praca hybrydowa i deficyt zaufania
Kolejnym polem konfliktu w 2026 roku pozostaje forma świadczenia pracy. Podczas gdy zdecydowana większość pracowników preferuje model zdalny lub hybrydowy, aż 84% prezesów największych firm w Polsce zakłada powrót do pełnej pracy stacjonarnej do końca 2027 roku. Tak drastyczny rozdźwięk między oczekiwaniami a strategią zarządów może prowadzić do dalszego spadku zaangażowania. Dominika Krysińska sugeruje, że u podstaw dążenia do pracy z biura często leży brak zaufania oraz chęć zwiększonej kontroli nad czasem pracy, zamiast skupienia się na jej efektach.
Zaufanie w organizacji, choć trudne do zmierzenia w arkuszu Excel, jest fundamentem efektywnej współpracy. Jego brak objawia się brakiem ochoty na wspólne spędzanie czasu, unikaniem proszenia o pomoc czy ukrywaniem błędów. W firmach, w których poziom bezpieczeństwa psychologicznego jest niski, przymusowy powrót do biur może zostać odebrany jako symptom opresyjnego stylu zarządzania. Zamiast kopiować rynkowe trendy, liderzy powinni zadać sobie pytanie, dlaczego faktycznie potrzebują fizycznej obecności pracowników i czy relacji nie da się budować w sposób bardziej elastyczny.
Powrót do fundamentów
W obliczu złożoności współczesnego biznesu, najskuteczniejsze rady dla liderów okazują się być tymi najprostszymi. Dominika Krysińska zachęca menedżerów do odrzucenia sztywnych przekonań na temat tego, co motywuje ich zespoły. Często żyjemy w bańce własnych założeń, wierząc, że dla każdego najważniejsze są pieniądze lub rozwój, podczas gdy realne potrzeby mogą być zupełnie inne. Kluczem do odzyskania zaangażowania pracowników jest autentyczna rozmowa oparta na partnerstwie i uważności. Tylko poprzez stanięcie naprzeciwko siebie w prawdzie i zrozumienie wzajemnych oczekiwań, firma może zbudować trwałą więź, która przetrwa technologiczne i gospodarcze zawirowania roku 2026.
