Trzy mity stojące za strategicznym milczeniem biznesu wobec polityki

Przedsiębiorstwa dysponują nadzwyczajnym wpływem ekonomicznym, a tym samym realną siłą sprawczą, jeśli zdecydują się z niej skorzystać. Zanim jednak to zrobią, liderzy muszą rozpoznać poznawcze bariery, które ograniczają ich gotowość do działania.

W 1963 roku, gdy amerykański ruch praw obywatelskich osiągał kolejne apogeum, większość firm w Stanach Zjednoczonych milczała. Sytuacja zmieniła się po wydarzeniach w Birmingham w stanie Alabama. Zdjęcia i nagrania pokazujące pokojowych demonstrantów, w tym dzieci, atakowanych przez policję przy użyciu psów oraz armatek wodnych o ogromnej sile wstrząsnęły opinią publiczną. W odpowiedzi rozpoczęły się ekonomiczne bojkoty segregowanych przedsiębiorstw w Birmingham i jego okolicach. Pod presją narastającą z różnych stron lokalni liderzy biznesu zabrali głos i zaczęli wywierać nacisk na władze miasta, aby podjęły negocjacje. Ten zwrot przyczynił się do zobowiązań na rzecz desegregacji.

Firmy nie występowały w roli moralnych bohaterów, ponieważ ryzyko ekonomiczne było wyraźnym czynnikiem ich decyzji. Równie istotna była jednak konfrontacja z rzeczywistością oraz z moralnym wymiarem tego, co działo się na ulicach kraju.

Dwadzieścia lat później, już na arenie globalnej, międzynarodowe korporacje oraz amerykańskie instytucje akademickie zostały wciągnięte w walkę z apartheidem w South Africa. Pojawiły się wezwania do wycofania inwestycji i zakończenia działalności gospodarczej w tym kraju. Po raz kolejny biznes stanął wobec społecznego rozliczenia, niezależnie od tego, czy chciał w nim uczestniczyć.

Czy dziś w Stanach Zjednoczonych nie znajdujemy się w podobnym momencie? Jak historia, albo nasze przyszłe ja, oceni decyzje, które podejmujemy teraz?

Spójrzmy na to, czego w ostatnich miesiącach doświadczyło Minneapolis. W grudniu 2025 roku tysiące funkcjonariuszy amerykańskiej służby imigracyjnej i celnej, U.S. Immigration and Customs Enforcement, rozpoczęło w mieście operację, której deklarowanym celem było odnalezienie i zatrzymanie osób przebywających w kraju bez legalnego statusu. Zastosowane przez agentów tej formacji oraz funkcjonariuszy Customs and Border Protection metody doprowadziły do licznych zatrzymań, także obywateli USA, przy użyciu nieproporcjonalnej przemocy i z naruszeniem zasad rzetelnego procesu. W aresztach odnotowano zgony, a w medialnie nagłośnionym incydencie, transmitowanym przez kamery, dwóch protestujących zostało zastrzelonych.

Śmierć zatrzymanych oraz fala przemocy wyprowadziły na ulice dziesiątki tysięcy obywateli. Podobnie jak przedsiębiorcy z Birmingham sześćdziesiąt lat temu, firmy z Minnesoty nie mogły udawać, że nie widzą, co się dzieje. Tym bardziej uderzające było milczenie dużej części wielkiego biznesu. Owszem, kilkudziesięciu prezesów spółek z siedzibą w Minnesocie opublikowało wspólne oświadczenie, w którym wezwali do deeskalacji i lepszej koordynacji działań władz federalnych oraz lokalnych. Na tym jednak ich stanowisko się kończyło. Firmy spoza bezpośrednio objętych operacją obszarów milczały, nawet te, które mają znaczącą obecność w miejscach, gdzie agenci ścierali się z obywatelami.

Przedsiębiorstwa w Minneapolis i poza nim wyraźnie starały się przeczekać sytuację. Dysponują jednak ogromnym wpływem ekonomicznym i politycznym, a z taką siłą wiąże się odpowiedzialność. Jej podjęcie wymaga od liderów uczciwego zmierzenia się z mitami oraz poznawczymi barierami, które ich powstrzymują.

Mity, za którymi chowają się liderzy

W rozmowach z menedżerami z całych Stanów Zjednoczonych i z różnych sektorów gospodarki powraca znajomy zestaw założeń. Sprowadzają się one do trzech mitów na temat roli biznesu w społeczeństwie i polityce.

„Nie angażujemy się w politykę”.

To twierdzenie nie wytrzymuje nawet pobieżnej analizy. Duże firmy zatrudniają całe armie lobbystów na wszystkich szczeblach administracji. Organizacje branżowe wydają dziesiątki milionów dolarów na wpływanie na kształt regulacji. Korporacje regularnie, publicznie i niepublicznie, prezentują swoje stanowiska w sprawach podatków, regulacji, handlu, prawa pracy, energetyki i wielu innych obszarów.

Trudno utrzymywać, że biznes stoi z boku jako neutralny obserwator.

Od ponad wieku przedsiębiorstwa zajmują wyraziste stanowiska w kwestiach, które łączą ekonomię z wartościami społecznymi. Szeroko finansowane kampanie branżowe sprzeciwiały się zniesieniu pracy dzieci, regulacjom dotyczącym tytoniu, zaostrzeniu norm efektywności paliwowej czy ambitnej polityce klimatycznej. To, że takie stanowiska często pokrywają się z wąsko rozumianym interesem finansowym firm, nie czyni ich mniej politycznymi.

W świecie, w którym wydatki korporacyjne na cele polityczne w Stanach Zjednoczonych praktycznie nie podlegają ograniczeniom, między innymi na skutek wyroku Supreme Court of the United States w sprawie Citizens United v. FEC z 2010 roku, trudno utrzymywać, że biznes pozostaje neutralnym obserwatorem wydarzeń. W najważniejszych sprawach nie ma miejsca na bezpieczną pozycję z boku. Prawdziwe pytanie nie brzmi, czy firmy angażują się w politykę, lecz w jakie kwestie zabierają głos aktywnie, a w jakich przemawiają milczeniem.

„Milczenie ogranicza ryzyko”.

Na pierwszy rzut oka brzmi to rozsądnie. W niektórych sprawach można obronić strategię „poczekajmy i zobaczmy”, o ile rzeczywiście jest to przemyślana strategia, a nie zwykłe unikanie tematu. Firmy mogą dojść do wniosku, że kwestie takie jak erozja demokracji czy brutalne użycie władzy państwowej i zastraszanie są zbyt kosztowne lub zbyt niebezpieczne, by je komentować. Jednak nawet z czysto ekonomicznej perspektywy w tej logice czegoś brakuje.

W ostatniej dekadzie wiele uwagi poświęcono firmom, które zabrały głos w sprawach budzących silne emocje społeczne lub po prostu kontynuowały dotychczasowe działania w obszarach takich jak różnorodność, i sprawiały wrażenie, że zapłaciły za to cenę. Wymienia się tu często producenta piwa Bud Light, należącego do Anheuser-Busch, po współpracy z transpłciową influencerką, sieć Target za sprzedaż produktów związanych z miesiącem dumy osób LGBTQ+, czy The Walt Disney Company za zabranie głosu w sprawie stanowej ustawy ograniczającej możliwość mówienia o orientacji seksualnej w szkołach. Te przykłady bywają przywoływane jako dowód, że zabieranie głosu, albo rezygnacja z milczenia, zawsze oznacza koszt.

Rzeczywistość jest znacznie bardziej złożona. W większości przypadków trudno oddzielić koszt pierwotnej decyzji od kosztu sposobu, w jaki firma zareagowała pod presją, albo oszacować wartość płynącą z tego, że wielu pracowników poczuło się dostrzeżonych i wspieranych. Część konsekwencji wpisywała się ponadto w szersze trendy rynkowe, które i tak były już widoczne.

Nie chodzi tu o szczegółową analizę tych złożonych sytuacji, lecz o prostą prawdę: milczenie również ma swoją cenę. Co komunikuje ono pracownikom, zwłaszcza młodszym, którzy oczekują postępu w kluczowych kwestiach środowiskowych i społecznych, takich jak zmiana klimatu czy różnorodność? Co mówi stałym grupom klientów, przekonanym dotąd, że podziwiana przez nich firma reprezentuje określone wartości? Parafrazując słowa Warrena Buffetta, reputację buduje się latami, a traci w kilka minut.

Dobrym przykładem jest ponownie Target. Po kontrowersjach związanych z ofertą produktów tematycznie powiązanych z osobami LGBTQ+ firma na początku 2025 roku publicznie ograniczyła swoje działania w obszarze różnorodności i inkluzywności. Reakcja była szybka i dotkliwa: bojkoty konsumenckie, spadki sprzedaży i pogorszenie wyników finansowych. Wielu przedstawicieli czarnej społeczności, którzy przez lata postrzegali Target jako sojusznika, poczuło się porzuconych i przełożyło swoje rozczarowanie na decyzje zakupowe. Firma znalazła się również pod presją za brak stanowiska wobec działań ICE w swoim rodzinnym mieście. Utracona sprzedaż to jedno, lecz utracone zaufanie generuje znacznie poważniejsze koszty długoterminowe.

W pracy z międzynarodowymi korporacjami widzę, że prezesi i rady nadzorcze realnie analizują ryzyko związane z utrzymaniem dotychczasowego kursu lub zabraniem głosu. Dyrektorzy ds. prawnych, PR i komunikacji przedstawiają wyraźny obraz potencjalnych reakcji społecznych i ryzyk prawnych. Znacznie rzadziej w tych kalkulacjach pojawia się rzetelna analiza kosztów wycofania się lub bezczynności. Wniosek nie brzmi, że każda publiczna deklaracja jest rozsądna ani że firmy powinny wypowiadać się w każdej sprawie. Brzmi on tak: milczenie nie jest neutralne. Zawsze wysyła komunikat, niezależnie od intencji.

„To nie nasza rola”.

To stanowisko słyszę często. Menedżerowie przyznają, że demokracja czy prawa człowieka są ważne, po czym dodają, że kwestie te wykraczają poza mandat biznesu.

To odruch zrozumiały, lecz oparty na bardzo wąskim rozumieniu zarówno biznesu, jak i przywództwa. Liderzy są ludźmi, mają rodziny, wspólnoty i osobisty interes w tym, jak będzie wyglądała przyszłość. Opowieść, że ich jedyną odpowiedzialnością jest maksymalizacja krótkoterminowej wartości dla akcjonariuszy, jest wpływowa, ale pozostaje tylko opowieścią.

Niektóre momenty w historii wykraczają poza długofalową strategię i dotykają podstawowych zobowiązań, jakie mamy wobec siebie nawzajem.

Od 25 lat argumentuję, że budowanie firm, które pomagają światu się rozwijać, jest opłacalne, a biznes nie może prosperować, jeśli nie prosperują ludzie i planeta. Są jednak chwile, gdy stawką jest coś więcej niż strategia. Twórcy postaci Spider-Man ujęli to już w 1962 roku słowami: wielka moc wiąże się z wielką odpowiedzialnością. Podobną myśl wyraził niemal dwa tysiące lat temu rabin, pisząc, że nie jesteśmy zobowiązani dokończyć dzieła naprawy świata, ale nie wolno nam się od niego uchylać. Ta filozofia przez lata wyznaczała kierunek mojego myślenia.

Firmy są dziś potężniejsze i bogatsze niż w jakimkolwiek momencie od ponad stulecia. Same spółki z listy Fortune 500 niedawno wykazały łącznie 1,87 biliona dolarów zysku, dysponując ogromnymi rezerwami gotówki. Organizacje te współkształtują narracje, normy i społeczne rezultaty. Decyzja, by nie korzystać z tego wpływu w sytuacji, gdy cywile giną na osiedlowych ulicach z rąk federalnych agentów, również jest decyzją. I być może taką, z której liderzy będą musieli się kiedyś wytłumaczyć, przed swoimi rodzinami, a nawet przed akcjonariuszami.

Co dalej?

Pokusa, by zaproponować uporządkowaną listę działań, jest duża. To jednak nie jest moment, który da się sprowadzić do prostej checklisty. Warto natomiast rozważyć kilka zasad.

Po pierwsze, milczenie w sprawach o dużym znaczeniu społecznym jest decyzją i często decyzją obarczoną wysokim ryzykiem.
Działanie po cichu oraz konsekwentne wspieranie takich kwestii jak zrównoważony rozwój może mieć sens. Tę drogę wybrała zresztą większość amerykańskich firm w obszarach takich jak klimat czy różnorodność. Trzeba jednak pamiętać, że postęp łatwo podważyć w sytuacji, gdy podstawowe normy demokratyczne lub rządy prawa znajdują się pod wyraźną presją.

Po drugie, warto jasno określić własne progi decyzyjne, czyli osobiste „czerwone linie” liderów.
W jakich okolicznościach milczenie przestaje być uzasadnione? Jakie wydarzenia wymagają reakcji? Przepracowanie takich scenariuszy z wyprzedzeniem, a nie w samym środku kryzysu, zwiększa szansę, że firma będzie działać w oparciu o wartości i intencję, a nie pod wpływem strachu.

Po trzecie, nie każdą decyzję da się sprowadzić do wąsko rozumianej analizy kosztów i korzyści.
Niektórych ryzyk, zwłaszcza dotyczących praw człowieka czy integralności instytucji publicznych, nie da się precyzyjnie wycenić. Koszty milczenia nie pojawiają się od razu w rachunku wyników. Analiza istotności tematów, w których firma zabiera głos, ma swoje miejsce w zarządzaniu, ale są wyzwania tak fundamentalne, że dotyczą wszystkich. Kryzys klimatyczny jest jednym z nich. Erozja demokracji jest kolejnym.

Po czwarte, warto poszerzyć krąg perspektyw i źródeł doradztwa.
Zespoły prawne i komunikacyjne są kluczowe, ale równie ważni są pracownicy, społeczności lokalne, organizacje pozarządowe oraz środowiska biznesowe skoncentrowane na zrównoważonym rozwoju, odporności i długofalowym dobrostanie.

Wreszcie, nie należy działać w pojedynkę.
Działania zbiorowe niemal zawsze zapewniały firmom większą wiarygodność i swoistą osłonę, od wsparcia dla praw obywatelskich po zobowiązania klimatyczne. Gdy dziesięć lat temu Stany Zjednoczone wycofały się z Porozumienia paryskiego, setki firm, gubernatorów i burmistrzów podpisały deklarację „We Are Still In”, podtrzymując zobowiązania klimatyczne wynikające z Paris Agreement. W przeszłości przedsiębiorstwa łączyły siły, by kwestionować przepisy uznawane za dyskryminacyjne lub godzące w rozwój energetyki odnawialnej. W bardziej niebezpiecznym otoczeniu, w którym liderzy mogą ponosić również osobiste ryzyko, zbiorowa odwaga ma znaczenie większe niż kiedykolwiek wcześniej.

Nic z tego nie jest łatwe. Rola prezesa i rady nadzorczej uległa zmianie, a wiele napięć kumuluje się jednocześnie. Stary podręcznik zarządzania, skoncentrowany na pięciu siłach konkurencji Michaela Portera i na budowaniu przewagi w obrębie sektora, nie przystaje już do rzeczywistości, w której funkcjonujemy. Koncepcja Michaela Portera była tworzona z myślą o świecie znacznie bardziej stabilnym instytucjonalnie i geopolitycznie.

Potraktujmy więc ten esej jako apel do najpotężniejszych instytucji poza rządem, aby pomogły wzmocnić fundamenty naszego społeczeństwa.

Pokusa, by po prostu przeczekać ten okres, jest ogromna. Tylko jak długo? Jeśli liderzy korporacji odkładają zaangażowanie do momentu, w którym demokracja znów będzie wydawała się stabilna, instytucje bezpieczne, geopolityczne spory o terytoria i surowce rozstrzygnięte, a zakłócenia wywołane zmianą klimatu osłabną, mogą czekać bez końca.

Milczenie jest strategią. Pytanie brzmi, czy stać nas na taką strategię.