Sztuka budowania wzrostu poprzez fuzje i przejęcia

Większość fuzji i przejęć nie dostarcza wartości, którą początkowo obiecują, ponieważ rozbija się o rafy koralowe różnic kulturowych i operacyjnych. W Grupie Netrisk jednak od lat udowadniamy, że bezkompromisowe dbanie o spójność modelu biznesowego, planowanie integracji na długo przed podpisaniem umowy oraz usystematyzowane podejście do procesu M&A pozwalają nie tylko uniknąć tych pułapek, lecz także systematycznie budować wartość grupy kapitałowej.

Aksjomat popularny w świecie biznesu głosi, że fuzje i przejęcia najczęściej zmniejszają wartość, zamiast ją tworzyć. Liderzy ulegają pokusie szybkiego wzrostu, kupując udziały rynkowe i nowe strumienie przychodów, a nie doceniają złożoności integracji operacyjnej. W zderzeniu z rzeczywistością wielkie obietnice efektu skali często zamieniają się w wieloletnie, wyczerpujące restrukturyzacje. Historia rozwoju Grupy Net­risk – największego brokera ubezpieczeń online w Europie Środkowo-Wschodniej – stanowi jednak wyrazisty dowód na to, że przy odpowiedniej dyscyplinie strategicznej przejęcia mogą być potężnym motorem trwałego i wysoce rentownego wzrostu.

W 2026 r., w szóstą rocznicę powstania, Grupa stanowi zdywersyfikowaną, międzynarodową organizację. Naszą pozycję najlepiej ilustrują twarde dane: jesteśmy obecni w sześciu krajach regionu, obsługujemy ponad 3,5 mln klientów, kontrolujemy 60% rynku brokerów ubezpieczeniowych online i utrzymujemy lojalną bazę użytkowników ze wskaźnikiem retencji na poziomie 96%. Co więcej, wypracowany model pozwolił nam zwiększyć przychody z 52 mln zł w 2019 r. do blisko 700 mln zł w 2025 r., przy marży EBITDAC rzędu 30%.

Skala ta nie wynika jednak z prostego agregowania bilansów kupowanych spółek. To efekt niezwykle precyzyjnego i rygorystycznego podejścia do działalności inwestycyjnej. Z moich doświadczeń wynika, że fundamentalnym błędem popełnianym podczas przejęć jest kupowanie skali bez oglądania się na spójność operacyjną.

Pierwszą i absolutnie najważniejszą kwestią przy budowaniu wzrostu przez akwizycje jest dążenie do celu polegającego na stworzeniu spójnej organizacji, która opiera się dokładnie na tym samym modelu biznesowym we wszystkich lokalizacjach i na wszystkich rynkach. W przypadku Netrisk jest to w 100% cyfrowy model marketplace. Dzięki temu jednolitemu fundamentowi możemy osiągać realne synergie. Jeżeli w każdym kraju wykorzystuje się inny model operacyjny, technologię różnej klasy czy odmienną kulturę dystrybucji, spółki nie będą w stanie uczyć się od siebie nawzajem. W takiej sytuacji generowanie systemowej wartości dodanej staje się po prostu niemożliwe.

Naszym zdaniem skalowanie jest uzasadnione wyłącznie wtedy, gdy przejmowany podmiot pasuje do precyzyjnie określonego wzorca. To restrykcyjne podejście do standaryzacji modelu stało się rdzeniem, wokół którego zbudowaliśmy proces fuzji i przejęć – mechanizm, który bezwzględnie filtruje potencjalne cele na długo przed rozpoczęciem formalnego badania due diligence.

8-punktowy filtr kompatybilności

Kiedy mówię o restrykcyjnym podejściu do procesu M&A, mam na myśli bardzo konkretne narzędzie, które stało się naszym rynkowym drogowskazem. Dość szybko zrozumieliśmy, że przejmując firmy, nie kupujemy po prostu przychodów ani rynkowych udziałów, ponieważ te mogą zniknąć przy pierwszej poważniejszej turbulencji. Nigdy nie kupowaliśmy samych aktywów; interesowało nas włączenie ich w nasz sprawdzony silnik wzrostu.

Aby upewnić się, że nowy element nie zakłóci działania całego mechanizmu, stworzyliśmy rygorystyczny 8-punktowy filtr. To nie jest standardowy zestaw kryteriów inwestycyjnych z podręcznika funduszy private equity, lecz sprawdzony test kompatybilności z naszym modelem operacyjnym. Nie wahamy się odrzucać nawet pozornie lukratywnych propozycji, jeśli cel nie spełnia naszych kryteriów.

1. Marka numer jeden albo z realnym potencjałem osiągnięcia pozycji lidera. W cyfrowym ekosystemie marketplace zwycięzca bierze niemal wszystko. Gra o trzecie czy czwarte miejsce z definicji oznacza stratę zarówno kapitału, jak i czasu. Poszukujemy wyłącznie bezdyskusyjnych liderów w danym kraju lub graczy, których możemy błyskawicznie wynieść na tę pozycję, ponieważ to pozwala znacząco obniżyć koszty pozyskania klienta (CAC) i skalować marżę. W efekcie nasze marki mają od 55% do nawet 80% wspomaganej rozpoznawalności.
2. Przewaga przychodów powtarzalnych. Nie interesują nas biznesy opierające się na jednorazowych, przypadkowych „strzałach” sprzedażowych. Szukamy platform, które budują długoterminową relację z klientem. Przewaga przychodów powtarzalnych to dla nas fundament przewidywalności finansowej, który pozwala bezpiecznie inwestować w technologię i rozwijać skalę działania na danym rynku. Na przykład rynek brytyjski – w przeciwieństwie do CEE – opiera się na sprzedawaniu leadów firmom ubezpieczeniowym. Tacy potentaci jak confused.com czy moneysupermarket.com nie generują przychodów powtarzalnych, dlatego model Netriska okazuje się dużo silniejszy. Daje on także istotną przewagę w biznesie: to Netrisk jest właścicielem relacji z klientami.
3. Model brokerski/prowizyjny. Przejmowany podmiot musi działać w czystym, przejrzystym modelu brokerskim. Zarabiamy na prowizji za skuteczne połączenie klienta z najlepszą ofertą. Jeśli analizowana firma opiera się na innym, niestandardowym modelu monetyzacji, odchodzimy od stołu negocjacyjnego, ponieważ uniemożliwiłoby to wdrożenie naszych centralnych procesów.
4. Zbliżona prowizja w pierwszym roku i w kolejnych latach. To krytyczny element naszej filozofii. Model rynkowy premiujący wysoką prowizją wyłącznie przy pierwszej sprzedaży tworzy patologiczną kulturę „palenia rynku” i stymuluje wysoką rotację użytkowników. Budujemy potężną wartość w oparciu o długoterminową lojalność (nasza retencja klientów wynosi 96%). Cały system zachęt i struktura wynagrodzeń w przejmowanej spółce muszą więc wspierać odnawianie polis, a nie tylko jednorazową akwizycję klientów.
5. Pełny panel ubezpieczycieli. Naszym fundamentem jest rynkowy obiektywizm i zapewnienie klientowi realnego wyboru. Jeśli przejmowana firma stanowi jedynie cyfrowe przedłużenie działu sprzedaży jednego czy dwóch towarzystw ubezpieczeniowych, inwestycja traci uzasadnienie. Platforma musi integrować pełny panel ubezpieczycieli na danym rynku, aby dostarczać wymierną wartość i pozwolić naszym modelom analitycznym na precyzyjne dopasowanie oferty do profilu ryzyka klienta. W sumie integrujemy ponad 350 partnerów zewnętrznych, którzy za naszym pośrednictwem sprzedają ponad 1 400 różnych produktów.
6. Silny lokalny zespół, najlepiej z założycielami gotowymi reinwestować. Nawet najlepsza technologia i perfekcyjnie zaprojektowany model ekonometryczny nie wystarczą bez odpowiednich ludzi, którzy znają specyfikę swojego rynku. Szukamy zmotywowanych, silnych liderów operacyjnych. Idealnym scenariuszem jest sytuacja, w której dotychczasowi założyciele są gotowi reinwestować część kapitału ze sprzedaży we wspólną strukturę. Taki ruch stanowi twardy dowód, że wierzą oni w długoterminowy sens tej integracji. Niezwykle istotne pozostają również lokalne zespoły, ponieważ ubezpieczenia (zwłaszcza samochodów oraz domów i mieszkań) to nadal biznes osadzony w konkretnym miejscu, który wymaga znajomości specyfiki rynkowej.
7. Możliwość doprowadzenia biznesu do Reguły 40. Każda inwestycja musi się ostatecznie obronić finansowo. Podczas audytu oceniamy, czy dzięki wdrożeniu naszych narzędzi przejmowany biznes będzie w stanie osiągnąć sumę tempa wzrostu przychodów i marży EBITDAC na poziomie co najmniej 40% (tzw. Reguła 40, np. 20% wzrostu sprzedaży i 20% marży EBITDA) maksymalnie w ciągu 12 miesięcy od transakcji. Jeśli nasz matematyczny model synergii tego nie potwierdza, transakcja traci uzasadnienie ekonomiczne.
8. Funkcjonowanie w stabilnym unijnym otoczeniu regulacyjnym. Rozwój zaawansowanej platformy i budowanie długoterminowych relacji z rynkiem finansowym wymagają wysokiej pewności prawa. Nie możemy sobie pozwolić na ryzyko inwestowania w nieprzewidywalnych jurysdykcjach, które mogą nagle zmienić reguły gry. Działamy i przejmujemy organizacje wyłącznie w stabilnym unijnym otoczeniu regulacyjnym, co gwarantuje bezpieczeństwo naszego kapitału i całego modelu.

Ten filtr stanowi dla nas fundament decyzyjny. Właśnie dzięki temu, że traktujemy go jak nienaruszalną zasadę, każda przejęta przez nas spółka płynnie staje się kolejnym cylindrem w silniku Netrisku, od początku napędzając wartość całej Grupy.

Matematyka skali

W naszym 8-punktowym filtrze kładziemy szczególny nacisk na pozycję lidera i kompatybilność z cyfrowym modelem marketplace – nie bez powodu. Nie interesuje nas wielkość sama w sobie. Nasze podejście do skali wynika wprost z matematyki naszego biznesu i działania potężnej dźwigni operacyjnej. W cyfrowym pośrednictwie ubezpieczeniowym skala ma znaczenie fundamentalne, wręcz egzystencjalne.

Z zestawienia twardych danych z sześciu rynków, na których operujemy – Polski, Węgier, Słowacji, Austrii, Litwy i Czech – wyłania się wymierna korelacja. Naszym głównym produktem, stanowiącym punkt wejścia dla klienta, są ubezpieczenia komunikacyjne OC. Wykresy wyników wprost pokazują, że zdobycie każdego kolejnego punktu procentowego udziału w tym rynku uruchamia reakcję łańcuchową (tzw. efekt koła zamachowego; flywheel effect), która znacząco poprawia naszą zyskowność (unit economics).

Pierwszym elementem tej reakcji jest koszt pozyskania klienta (customer acquisition cost; CAC), czyli całkowity koszt marketingu i sprzedaży podzielony przez liczbę nowych klientów w danym czasie. Im większy mamy udział w rynku i im silniejsza staje się nasza marka jako platforma pierwszego wyboru, tym bardziej CAC – liczony jako procent całkowitych przychodów – systematycznie spada. Przy odpowiedniej skali znaczna część ruchu na naszej platformie ma charakter organiczny, wynika z bezpośrednich wejść i siły nawyku. Przestajemy nadmiernie inwestować w kampanie marketingowe i licytować się na słowa kluczowe z mniejszymi graczami, ponieważ rynek naturalnie kieruje się ku liderowi.

Spadek kosztów akwizycji to jednak tylko jedna strona medalu. Równolegle, w miarę wzrostu udziałów rynkowych, nasza marża EBITDAC niemal automatycznie rośnie. Ponieważ dysponujemy centralną, skalowalną architekturą IT i ujednoliconymi procesami back-office, obsługa kolejnego tysiąca klientów nie wymaga od nas proporcjonalnego zwiększania bazy kosztowej. Koszty stałe rozkładają się na coraz większy wolumen, a każda dodatkowa złotówka czy euro przychodu z prowizji zaczyna ważyć znacznie więcej w ostatecznym zysku operacyjnym.

Gdy analizujemy potencjalny cel, nie zastanawiamy się, ile przychodów nam to zapewni, pytamy natomiast, czy ta transakcja przesunie nas na krzywej skali na tyle, by wyraźnie obniżyć CAC i skokowo zwiększyć marżę EBITDAC. Jeśli odpowiedź jest negatywna, inwestycja traci uzasadnienie.

Integracja zaczyna się przed transakcją

Jednym z najbardziej szkodliwych i najdroższych mitów w świecie fuzji i przejęć jest przekonanie, że właściwa integracja rozpoczyna się w dniu podpisania dokumentów transakcyjnych. Z moich obserwacji wynika coś zupełnie odwrotnego: jeśli zaczynasz myśleć o łączeniu zespołów i procesów operacyjnych dopiero po zamknięciu transakcji, jesteś spóźniony co najmniej o kilka miesięcy, a odrobienie tego opóźnienia będzie kosztowne.

W Grupie Netrisk proces integracji nie jest zadaniem, które zostawiamy na potransakcyjny okres adaptacji. Myślenie o tym, jak wpiąć nową spółkę w nasz model, zaczyna się już na etapie procesu due diligence. Dla nas badanie potencjalnego celu nie opiera się wyłącznie na defensywnym audycie ryzyk prawnych czy na weryfikacji historycznych wyników prowadzanej przez zewnętrznych doradców. To przede wszystkim nasz poligon planistyczny.

Już w trakcie analizy przedtransakcyjnej budujemy ustrukturyzowany i bezkompromisowy plan pierwszych 100 dni funkcjonowania nowej spółki w naszej Grupie. Opieramy się na precyzyjnie skodyfikowanym zestawie najlepszych praktyk i sprawdzonych scenariuszy działania. Dzięki temu na długo przed formalnym przejęciem dysponujemy gotową mapą drogową.

Gotowość na tzw. Day 1 oznacza dla nas absolutną jasność operacyjną. Kiedy oficjalnie przejmujemy firmę, nie tracimy czasu na improwizację ani na wielomiesięczne wzajemne poznawanie się. W momencie przejęcia dokładnie wiemy, za które sznurki pociągnąć w pierwszej kolejności, by uzyskać natychmiastowe efekty biznesowe. Wiemy, które nakładające się systemy IT wygasić, jak zoptymalizować procesy w call center oraz gdzie uzyskać natychmiastowe oszczędności u dostawców zewnętrznych.

Co równie istotne, ta gotowość dotyczy najważniejszego aktywa – ludzi. Nasz plan z wyprzedzeniem identyfikuje kluczowe talenty, które musimy za wszelką cenę zabezpieczyć i zmotywować do pozostania w strukturach, oraz obszary, w których nieunikniona będzie redukcja dublujących się ról. Nie odkładamy tych trudnych decyzji na okres potransakcyjnego chaosu. Szybkość, przejrzystość i zdecydowanie w pierwszych tygodniach ograniczają spekulacje i paraliż decyzyjny. Dzięki temu nowo połączony zespół może natychmiast skupić się na tym, co najważniejsze: na osiąganiu wspólnych wyników.

Architektura integracji

Nasz plan na włączenie nowej spółki w strukturę Grupy ma charakter wysoce metodyczny. Na długo przed złożeniem podpisu na umowie transakcyjnej mamy rozpoznanych i opisanych około 20 najważniejszych obszarów działania.

Tuż po sfinalizowaniu transakcji uruchamiamy precyzyjnie zaplanowaną sekwencję działań. W ciągu zaledwie pierwszego tygodnia wpinamy w nasz centralny system fundamenty: kluczowe osoby, finanse, HR oraz podstawy formalnej kontroli operacyjnej. Dopiero gdy ten rdzeń zostanie ustabilizowany, krok po kroku uruchamiamy kolejne działania integracyjne, obejmujące technologię, marketing czy optymalizację sprzedaży.

Bardzo ważne w tym podejściu jest zrozumienie dwóch pozornie sprzecznych, lecz w rzeczywistości uzupełniających się zasad, na których opieramy nasz sukces.

• Po pierwsze: tempo jest równoznaczne ze strategią. Nigdy, pod żadnym pozorem, nie zostawiamy przejętej spółki samej sobie, by samodzielnie zaadaptowała się do nowej rzeczywistości. Biznesowa grawitacja jest bezlitosna – firmy pozostawione bez wyraźnego kierunku i dynamiki natychmiast tracą rozpęd i zaczynają gubić wartość. Naszym bezwzględnym celem jest doprowadzenie nowej spółki do poziomu wewnątrzgrupowego benchmarku wydajności i rentowności w ciągu maksymalnie 12 miesięcy. Aby osiągnąć ten wynik i włączyć się w nasz model Reguły 40, organizacja od początku musi operować na najwyższych obrotach.
• Po drugie – i to jest zasada równie ważna, co centralna dyscyplina – zmiany nie można narzucać wyłącznie z zewnątrz. Choć ramy integracji ustalamy na poziomie zarządu Grupy, lokalna odpowiedzialność operacyjna za ich wdrożenie pozostaje kluczowa. Świadomie unikamy modelu, w którym do nowej firmy kierujemy z centrali armię korporacyjnych „spadochroniarzy”, którzy dyktują rdzennemu zespołowi sposób działania. Zamiast tego szefami poszczególnych strumieni integracyjnych niemal zawsze zostają pracownicy przejmowanej spółki.

My dajemy im narzędzia, budżety oraz jasno określone cele, natomiast oni – znając specyfikę swojego rynku i uwarunkowania własnego biura – odpowiadają za osiągnięcie wyników. Takie podejście nie tylko błyskawicznie buduje zaufanie i niweluje potransakcyjny opór, lecz także sprawia, że nowy zespół od początku przejmuje pełną odpowiedzialność za powodzenie integracji.

Kapitał ludzki

Nawet najbardziej wyrafinowany model ekonometryczny i najlepsza technologia tracą wartość bez odpowiednich ludzi, którzy potrafią je wdrożyć i skalować na lokalnym rynku. W procesach fuzji i przejęć analitycy często rozpisują w arkuszach Excela teoretyczne synergie systemowe, zapominając, że największe ryzyko – a zarazem największa wartość – kryje się w kapitale ludzkim. Dlatego w naszej Grupie audyt i ocena kadr nie są jedynie miękkim dodatkiem do procesu due diligence, lecz jego fundamentem.

Z mojego doświadczenia wynika, że najgorszym wrogiem wartości w każdej przejmowanej organizacji jest niepewność. W momencie gdy rynek dowiaduje się o transakcji, w przejmowanej spółce naturalnie pojawia się lęk, który może natychmiast sparaliżować operacje biznesowe. Najlepsi, najbardziej przedsiębiorczy pracownicy – ci, na których nam zależy – mają najwięcej możliwości znalezienia zatrudnienia na zewnątrz. Odejdą jako pierwsi, jeśli błyskawicznie nie przedstawimy im wiarygodnej wizji przyszłości. W efekcie zostaną tylko osoby, które boją się zmiany.

Z tego powodu proces początkowej identyfikacji talentów musi zostać zamknięty jeszcze przed ostatecznym podpisaniem umowy. Zanim wejdziemy do firmy, dysponujemy precyzyjną mapą kompetencji. Szukamy liderów, którzy doskonale rozumieją specyfikę lokalnego klienta, mają relacje z ubezpieczycielami, a przede wszystkim wykazują otwartość na nasz zunifikowany model marketplace.

W dniu przejęcia (Day 1) ci kluczowi pracownicy dokładnie wiedzą, jaka będzie ich rola w nowej strukturze. Zabezpieczenie ich – finansowe, decyzyjne i operacyjne, nierzadko poprzez natychmiastowe powierzenie odpowiedzialności za całe strumienie integracyjne – pozwala natychmiast przekuć potransakcyjny chaos w biznesową ofensywę.

Ta sama zasada wczesnego planowania ma również swój drugi, bardziej wymagający wymiar. Obejmuje obszary wymagające restrukturyzacji. Bądźmy szczerzy: łączenie firm zawsze oznacza powielanie się kompetencji, szczególnie w obszarach wsparcia (back-office), administracji, IT czy HR. W tym miejscu zdecydowana większość zarządów popełnia fundamentalny błąd: w imię utrzymywania pozornie dobrych nastrojów odkłada decyzje o zwolnieniach, skazując organizację na powolne, wielomiesięczne „wykrwawianie się”.

Nie gramy na czas. Jeśli z naszego planu wynika, że redukcja dublujących się ról jest matematycznie i organizacyjnie nieunikniona, przeprowadzamy ją szybko, uczciwie i maksymalnie transparentnie, najczęściej w pierwszych tygodniach po zamknięciu transakcji. Paradoksalnie to właśnie takie szybkie i zdecydowane działanie najlepiej chroni kulturę organizacyjną. Zespół, który zostaje na pokładzie, dostaje jasny sygnał, że etap cięć się zakończył. Dzięki temu unikamy spekulacji w kuluarach i obaw o utratę posad. Możemy całą energię skierować na budowanie wspólnej wartości.

130 mln euro dzięki synergii

Wdrożenie planu integracji to moment, w którym teoretyczne założenia z arkuszy kalkulacyjnych konfrontujemy z rzeczywistością. Dla nas to czas konsekwentnej realizacji synergii. Wiele firm mówi o „efektach łączenia”, ale niewiele potrafi je rygorystycznie wyegzekwować. My stosujemy bardzo prostą zasadę: w przypadku dokładania nowych aktywów do platformy istniejącej na danym rynku stawiamy sobie za cel redukcję około 40% – a w skrajnie zoptymalizowanych scenariuszach nawet do 53% – bazy kosztowej przejmowanego podmiotu.

Brzmi bardzo ambitnie, ale liczby są jednoznaczne. W jednym z przejęć wygenerowaliśmy ponad 130 mln euro twardej wartości, bazując wyłącznie na synergiach kosztowych. Skąd dokładnie płyną te pieniądze?

• Po pierwsze: koszty operacyjne i technologiczne. Gdy kupujemy firmę operującą w tym samym, zunifikowanym modelu, błyskawicznie eliminujemy dublujące się stanowiska. Konsolidujemy operacje i biura, ale największa dźwignia kryje się w technologii. Usunięcie redundancji w wydatkach na IT oraz optymalizacja umów z zewnętrznymi dostawcami to podstawa naszej efektywności kosztowej, uwalniająca potężne zasoby już w pierwszych tygodniach po zamknięciu transakcji.
• Po drugie: marketing oparty na zwrocie z inwestycji. Marketing to zazwyczaj największy pojedynczy koszt w rachunku wyników przejmowanych spółek i obszar, w którym odnotowujemy najniższą efektywność. Po przejęciu sterów natychmiast wdrażamy nasze modele zarządzania wydatkami. Nie chodzi o cięcie kosztów dla samego cięcia. Naszym celem jest zwiększenie sprzedaży przy dokładnie tym samym budżecie. Rezygnujemy z miękkiej, klasycznej komunikacji wizerunkowej na rzecz twardych kreacji typu call to action, które z naszego doświadczenia bywają o 25–40% skuteczniejsze w konwersji. Zmieniamy także miks kanałów komunikacji czy wdrażamy modele AI do optymalizacji kosztów.
• Po trzecie: call center jako źródło efektywności. Call center to nasz drugi co do wielkości koszt operacyjny. Poprawa produktywności w tym obszarze ma absolutnie krytyczny wpływ na wyniki. W przejmowanych spółkach wprowadzamy sprawdzone systemy motywacyjne, zmieniamy profile rekrutacyjne, intensyfikujemy szkolenia i wdrażamy narzędzia sztucznej inteligencji do automatyzacji umawiania rozmów. Dzięki temu jesteśmy w stanie zwiększyć wydajność call center o 20–25% w zaledwie pół roku. Przy naszej skali operacyjnej taka skokowa poprawa produktywności przekłada się bezpośrednio na zysk.
• Po czwarte: ścieżka klienta i mądre decyzje. Prawdziwa synergia nie sprowadza się wyłącznie do redukcji kosztów – oznacza także lepsze decyzje dla klienta końcowego. Skupiamy się na silnej optymalizacji lejka sprzedażowego. Mechanizm jest prosty: podniesienie konwersji na ścieżce zakupowej z 10% do 15% to bynajmniej nie kosmetyczna zmiana, ale wygenerowanie 50% więcej sprzedaży w nowym biznesie. Pomagają nam w tym zaawansowane ratingi polis. Jako Netrisk nie chcemy sprzedawać najtańszych produktów. Uczymy przejmowane zespoły sprzedawać polisy najlepiej dopasowane do rzeczywistych potrzeb i profilu ryzyka klienta. To nasza filozofia: najwyższa wartość biznesowa powstaje tam, gdzie technologia ułatwia klientowi podjęcie mądrej decyzji. Takie podejście biznesowe pozwala nam stać się także najlepszymi partnerami dystrybucyjnymi dla firm ubezpieczeniowych. Nasze ratingi powodują wzrost satysfakcji i lojalności klientów. Na przykład w przypadku ubezpieczyciela z najlepszymi produktami jesteśmy w stanie zwiększyć sprzedaż trzy-, a nawet pięciokrotnie dzięki wdrożeniu tych ratingów.
• Po piąte: renegocjacja prowizji i synergie przychodowe. Na koniec do gry wkracza efekt skali. Połączenie podmiotów i skonsolidowanie wolumenów w jednym kraju od razu zwiększa naszą siłę negocjacyjną wobec ubezpieczycieli. Wyższe stawki prowizyjne to jedna z tych szybkich synergii, które nie wymagają wielomiesięcznych projektów transformacyjnych – poprawiają ekonomię biznesu niemal natychmiast.

Te 130 mln euro to jedynie efekt po stronie kosztowej. Pełna skala naszego modelu ujawnia się, gdy do tej zoptymalizowanej bazy dodamy synergie przychodowe: lepsze prowizje, agresywny cross-selling, wdrażanie naszych wewnętrznych modeli ekonometrycznych oraz stały wzrost produktywności agentów. To właśnie ten mechanizm pozwala nam utrzymać pozycję lidera w regionie.

Dźwignia przychodowa: jak model marketplace stymuluje wzrost sprzedaży

Prawdziwa wartość strategiczna naszego modelu ujawnia się dopiero wtedy, gdy po ustabilizowaniu operacji i wyeliminowaniu redundancji uruchamiamy w nowej spółce mechanizmy wzrostu przychodów. Skupienie się wyłącznie na cięciu kosztów to domena księgowych; my budujemy pozycję lidera poprzez agresywny, ale inteligentny wzrost przychodów.

Nasz mechanizm generowania synergii sprzedażowych opiera się na czterech filarach, które w modelu marketplace wzajemnie się napędzają.

Pierwszym krokiem, przynoszącym najszybsze efekty, jest renegocjacja stawek prowizyjnych. Mechanika tego procesu jest prosta: w biznesie brokerskim wolumen to władza. Kiedy kupujemy kolejnego gracza i konsolidujemy obroty na danym rynku, natychmiast zyskujemy skokową przewagę negocjacyjną wobec towarzystw ubezpieczeniowych. Przejście na wyższe, wolumenowe progi prowizyjne to jedna z tych synergii, które nie wymagają wielomiesięcznych transformacji IT. To bezpośredni efekt skali, który niemal natychmiast podnosi naszą marżę z każdej sprzedanej polisy.

Drugi filar to istotne poszerzenie koszyka klienta, czyli cross-selling i wprowadzanie nowych wertykałów. Wiele przejmowanych firm doskonale radzi sobie ze sprzedażą jednego dominującego produktu, najczęściej obowiązkowego ubezpieczenia komunikacyjnego. My traktujemy ten punkt styku jako otwarcie relacji. Mając bazę o wskaźniku retencji na poziomie 96%, błyskawicznie wpinamy w platformę nowej spółki sprawdzone produkty z innych kategorii: ubezpieczenia majątkowe, turystyczne czy produkty bankowe. Zamiast ponosić koszty pozyskania nowego klienta, monetyzujemy ruch, który już istnieje, zwiększając wskaźnik lifetime value (LTV) pojedynczego użytkownika.

Trzeci, najbardziej zaawansowany filar stanowią autorskie modele ekonometryczne. Aby cross-selling był skuteczny, nie może opierać się na bezrefleksyjnym bombardowaniu klienta ofertami. Kiedy przejmujemy podmiot, implementujemy naszą centralną architekturę analityczną. Algorytmy analizują historyczne zachowania klientów, ich elastyczność cenową oraz profile ryzyka, aby w czasie rzeczywistym personalizować i stymulować sprzedaż. To podejście wyraźnie podnosi konwersję, bo technologia podpowiada klientowi propozycję adekwatną do jego potrzeb.

Czwarty filar przekłada to na działania na poziomie ludzkim. To skokowy wzrost produktywności agentów. Nasi doradcy w call center czy agenci obsługujący platformę nie działają w próżni. Wyposażamy ich w narzędzia wsparcia sprzedaży, lepsze skrypty oparte na danych i systemy sztucznej inteligencji, które wstępnie sortują leady. W efekcie w krótkim czasie ci sami ludzie, pracując w tej samej organizacji, potrafią zamykać znacznie więcej transakcji o wyższej wartości. Typowy agent na tradycyjnym rynku obsługuje około tysiąc klientów. U nas ta średnia – wyłącznie w działach ubezpieczeniowych – wynosi ponad 5 tys. 

Połączenie tych czterech wektorów – wyższa prowizja za pojedynczą polisę, więcej produktów sprzedawanych jednemu klientowi, precyzja modeli analitycznych i rosnąca wydajność każdego doradcy – tworzy potężną dźwignię przychodową. To właśnie ten mechanizm pozwala nam w ciągu kilkunastu miesięcy przekształcać lokalne biznesy w wysoce rentowne filary całej Grupy.

Zderzenie arkusza kalkulacyjnego z codziennością

Nawet najbardziej rygorystyczny proces due diligence i najdoskonalszy plan pierwszych 100 dni nie uchronią organizacji przed nieprzewidywalnym. Papier i arkusze Excela zniosą wszystko – wyliczą synergie co do grosza i rozrysują idealne krzywe wzrostu. Prawdziwy sprawdzian dla liderów i całego modelu operacyjnego pojawia się jednak wtedy, gdy teoria brutalnie zderza się z realiami rynkowymi i organizacyjnymi.

W historii naszych akwizycji zdarzały się sytuacje, w których decyzje trzeba było podejmować wbrew klasycznej, ostrożnej logice finansowej. Dwie z nich szczególnie wpłynęły na nasze dzisiejsze podejście do zarządzania ryzykiem i kulturą w Netrisk.

Próba odwagi. Przejęcie na Litwie w cieniu pandemii. Dokonaliśmy transakcji na Litwie w samym środku pandemii COVID-19. Rynki reagowały wtedy różnie, ale litewski rynek ubezpieczeniowy zachował się absolutnie skrajnie. Z dnia na dzień ceny ubezpieczeń spadły o połowę. Dla nas oznaczało to natychmiastowy spadek obrotów o 50%, a to z kolei sprawiło, że cały wypracowany wcześniej zysk operacyjny (EBITDAC) po prostu wyparował.

Gdy spojrzeliśmy na liczby przed zamknięciem transakcji, liczby wyglądały przerażająco. Nasza wycena, ustalana w normalnych warunkach rynkowych, nagle wystrzeliła do poziomów abstrakcyjnych w relacji do bieżącego zysku. Sprzedający nie akceptowali renegocjacji. Gdybym był typowym menedżerem funduszu private equity, operującym wyłącznie na suchych wskaźnikach, natychmiast wstrzymałbym ten proces.

Będę szczery: ręka drżała mi przy podpisywaniu. Zdecydowaliśmy się jednak zrealizować to przejęcie, opierając się na przekonaniu o trwałości fundamentów tego rynku oraz na naszej wiedzy branżowej. Rozumieliśmy, że ten kryzys ma charakter chwilowej anomalii, a nie trwałego załamania modelu. Ryzyko opłaciło się z nawiązką. 12 miesięcy później rynek się odbił, ceny wróciły do poziomów sprzed pandemii (nawet je przekroczyły), a firma, którą kupiliśmy, osiągnęła zysk 13-krotnie wyższy niż w momencie przejęcia.

Próba kultury. Próżnia przywódcza w Austrii. Drugi przypadek dotyczy zarządzania talentami. Kupując austriacką platformę Durchblicker, zakładaliśmy utrzymanie na pokładzie dwóch silnych założycieli, którzy deklarowali gotowość do dalszego rozwijania biznesu w naszych strukturach. Uwzględniliśmy ich w planie integracji.

Krótko po zamknięciu transakcji okazało się, że założyciele pozostają ze sobą w głębokim konflikcie, który uniemożliwiał dalszą współpracę. Obaj zdecydowali się odejść, co doprowadziło do powstania luki decyzyjnej w jednej z naszych kluczowych spółek.

Sytuacja była krytyczna, bo utrata przywództwa na tak wczesnym etapie integracji może rozbić całą organizację. Nasza reakcja musiała być błyskawiczna. Zamiast podejmować próby doraźnego łagodzenia konfliktu czy prowadzić pospieszne rekrutacje zewnętrzne, sięgnęliśmy po nasz sprawdzony, wewnętrzny kapitał. Oddelegowaliśmy do Austrii jednego z zaufanych menedżerów z innego kraju. Pozwoliło to szybko ustabilizować operacje, a zespół otrzymał wyraźny sygnał: kontrolujemy sytuację, biznes działa stabilnie. Z czasem wyłoniliśmy lokalnego następcę.

Te doświadczenia prowadzą do istotnego wniosku o kulturze zarządzania. Obserwując rynek, często widzę organizacje będące reliktami lat 90., funkcjonujące w oparciu o autorytarne kultury organizacyjne, w których liderzy budują swoją pozycję na strachu, konflikty eskaluje się publicznie, a odpowiedzialność przenosi się na zewnątrz.

My wybraliśmy inną drogę. Długoterminowy sukces – szczególnie w tak trudnym obszarze jak fuzje i przejęcia – opiera się wyłącznie na profesjonalnym, stabilnym i przewidywalnym zespole. W sytuacjach kryzysowych lub konfliktowych działamy szybko i rozwiązujemy problemy wewnątrz firmy. Nie eskalujemy, nie oskarżamy, wyciągamy wnioski i idziemy naprzód. Ostatecznie to nie technologia ani kapitał, ale stabilny zespół, do którego masz absolutne zaufanie, pozwala przetrwać rynkowe wstrząsy i z sukcesem prowadzić te wielomilionowe synergie do celu. •