Dlaczego roboty wyprą menedżerów i stworzą inne miejsca pracy?

Choć firmy wdrażające roboty mogą ograniczyć zatrudnienie na stanowiskach kierowniczych i średniego szczebla, badania pokazują, że ogólna liczba pracowników wzrasta. Gwałtowny wzrost adopcji robotów w coraz szerszym zakresie branż na całym świecie wywołał rosnące zainteresowanie pytaniem, jaki wpływ technologie te wywrą na rynek pracy – w szczególności: jakie stanowiska zostaną zastąpione, a jakie nowe miejsca pracy mogą powstać dla ludzi.
Nasze najnowsze badania koncentrowały się głównie na fizycznych robotach – zarówno przemysłowych, jak i współpracujących – wykorzystywanych w procesach produkcyjnych. Zgromadzone dane potwierdzają, że firmy rzeczywiście eliminują część stanowisk obsadzanych dotąd przez ludzi na rzecz robotów. Jednocześnie wdrażanie robotów prowadzi do zwiększenia zatrudnienia wśród pracowników szeregowych oraz do spadku zapotrzebowania na menedżerów średniego szczebla.

Mimo dynamicznego rozwoju technologii roboty nadal nie są zdolne do samodzielnego zarządzania ludźmi. Skąd zatem obserwowane ograniczanie etatów kierowniczych w organizacjach wdrażających robotyzację?
Nasze analizy wskazują na dwa istotne czynniki, które wyjaśniają tę zmianę:

1. fundamentalną transformację w zakresie możliwości pomiaru i nagradzania indywidualnej efektywności pracowników współpracujących z robotami,
2. zmianę profilu kompetencji wymaganych od pracowników szeregowych – wpływającą również na charakter pracy menedżerów.

W efekcie tych dwóch zjawisk zapotrzebowanie na menedżerów istotnie spada – i to nierzadko w sposób gwałtowny.

Jednym z tych czynników jest radykalna zmiana w zdolności menedżerów do mierzenia i nagradzania wydajności poszczególnych pracowników współpracujących z robotami. Drugim – zmiana w zakresie kompetencji wymaganych od pracowników szeregowych, która wpływa na samą istotę pracy menedżerskiej. Gdy organizacje inwestują w robotyzację, łączne oddziaływanie tych dwóch czynników prowadzi do istotnej redukcji zatrudnienia na stanowiskach kierowniczych – nierzadko o charakterze gwałtownym.

Jak wzrost wydajności wpływa na menedżerów

W jednym z wcześniejszych artykułów MIT SMR opisaliśmy, w jaki sposób wdrożenie robotów przekształca funkcjonowanie organizacji: umożliwia precyzyjny pomiar efektywności pracowników, co z kolei ułatwia skuteczne zarządzanie talentami oraz ich odpowiednie wynagradzanie.

Zarządzanie ludźmi pochłania znaczną część czasu menedżerów – według najnowszego badania McKinsey, niemal jedną trzecią ich obowiązków. W środowiskach pracy opartych na zespołach indywidualny wkład pracownika w wyniki całej grupy bywa trudny do uchwycenia.
Robotyzacja znacząco redukuje czas i wysiłek potrzebne do porównywania poziomu produktywności poszczególnych osób. Ilustruje to prosty przykład: jeśli dwóch pracowników wykonuje swoje zadania z udziałem tego samego typu robota, a ich wydajność różni się, wówczas spójna i przewidywalna praca maszyny pozwala menedżerowi łatwiej zaobserwować rzeczywisty wkład każdego z nich – z osobna i w sposób przejrzysty.

Dzięki bardziej precyzyjnym danym dotyczącym wydajności – możliwym do uzyskania dzięki pracy z robotami – organizacje mogą lepiej wynagradzać swoich najbardziej efektywnych pracowników. Wiele firm wdraża systemy premiowe oparte bezpośrednio na wynikach jednostki, a nie zespołu czy całej organizacji.

Usprawnione zarządzanie efektywnością nie oznacza, że zarządzanie talentami przestaje być potrzebne – ani że rola menedżera traci rację bytu. Przeciwnie: dokładniejsze pomiary wydajności, umożliwione przez zastosowanie robotów, sprawiają, że przełożeni stają się znacznie skuteczniejsi w zarządzaniu wynikami pracowników.

Przykładowo, menedżer, który wcześniej był w stanie efektywnie zarządzać pięcioma osobami, dzięki automatyzacji może nadzorować znacznie większy zespół. (Choć skala wzrostu zależy od konkretnej organizacji i poziomu jej inwestycji w robotyzację, nasza analiza wykazała, że każda inwestycja rzędu 1 miliona dolarów przekłada się średnio na zwiększenie zakresu nadzoru o pięciu dodatkowych pracowników). W efekcie – liczba menedżerów potrzebnych w firmach wdrażających roboty ulega zmniejszeniu.

Zmiana zapotrzebowania na kompetencje

Wdrożenie robotów wpływa również na profil kompetencji, których organizacje potrzebują u swoich pracowników. Z naszych badań wynika, że robotyzacja prowadzi do istotnego spadku liczby stanowisk o średnim poziomie kwalifikacji – takich jak mechanicy, spawacze czy pracownicy linii montażowych – czyli zawodów wymagających zazwyczaj wykształcenia technicznego lub ukończenia szkoły branżowej.

Roboty wykonują te same zadania z większą precyzją i powtarzalnością niż pracownicy ludzcy – a ich wykorzystanie staje się coraz bardziej opłacalne.

Okazuje się jednak, że firmy inwestujące w robotyzację znacząco zwiększają zatrudnienie zarówno na stanowiskach wymagających wysokich, jak i niskich kwalifikacji – co w ujęciu netto rekompensuje spadek liczby etatów w grupie pracowników o średnich kwalifikacjach.

Wzrost liczby miejsc pracy wymagających wysokich kompetencji – zazwyczaj potwierdzonych co najmniej tytułem licencjata – wynika przede wszystkim z potrzeby ludzkiego nadzoru nad robotami, w tym zadań takich jak programowanie czy projektowanie.

Z kolei większe zapotrzebowanie na stanowiska niskokwalifikowane (niewymagające więcej niż wykształcenie średnie) wynika z konieczności wykonywania przez ludzi tych czynności, z którymi roboty nadal sobie nie radzą. Przykładowo: mimo zaawansowanych inwestycji i postępu technologicznego, Amazon wciąż opiera się na dużej liczbie pracowników fizycznych, odpowiedzialnych m.in. za załadunek i obsługę pojazdów dostawczych – zadań wciąż trudnych do automatyzacji na poziomie gwarantującym niezawodność.

Nowa rola menedżerów

Wraz z inwestycjami w robotyzację zapotrzebowanie na menedżerów średniego szczebla wyraźnie maleje. Gwałtowne zmiany w strukturze zatrudnienia zmieniają bowiem także oczekiwania względem kadry kierowniczej.

Prace niewymagające wysokich kwalifikacji są zazwyczaj bardziej ustandaryzowane – a przez to łatwiejsze do monitorowania i oceny. W rezultacie potrzeba mniej menedżerów do ich nadzorowania.

Zarządzanie pracownikami o niskich kwalifikacjach polega przede wszystkim na monitorowaniu przestrzegania procedur i efektów pracy, wydawaniu poleceń oraz nadzorze nad prawidłowym wykonywaniem zadań.
Z kolei w przypadku pracowników wysoko wykwalifikowanych – którzy nierzadko są ekspertami w rozwiązywaniu problemów nieszablonowych – tradycyjny styl zarządzania oparty na bezpośrednich poleceniach okazuje się mniej skuteczny. W ich przypadku kluczowe staje się doradztwo oraz upodmiotowienie, które umożliwia samodzielne podejmowanie decyzji i rozwiązywanie złożonych wyzwań operacyjnych.

Unikalna rola menedżerów średniego szczebla

Menedżerowie średniego szczebla odgrywają istotną rolę w procesie adaptacji organizacji do zmian technologicznych oraz transformacji organizacyjnych. To oni odpowiadają za wdrażanie inicjatyw formułowanych na poziomie C-suite – inicjatyw, które mają kluczowe znaczenie dla utrzymania przewagi konkurencyjnej firmy. Muszą nie tylko skutecznie wdrażać nowe technologie, ale także integrować je z istniejącymi strukturami operacyjnymi.

Przykładem może być Stanley Black & Decker, który zastąpił ludzi robotami w procesie kontroli jakości taśm produkcyjnych oraz wykrywania błędów. Menedżerowie szybko zauważyli, że dane gromadzone przez roboty mogą być wykorzystane analitycznie – do identyfikacji wzorców i wskazania problemów na wcześniejszych etapach produkcji. Po wprowadzeniu modyfikacji w procesach poprzedzających kontrolę, firma była w stanie skutecznie zapobiegać powstawaniu błędów.

Co ważne, zarówno odkrycie potencjału analitycznego, jak i wdrożenie usprawnień były możliwe dzięki wiedzy i zaangażowaniu menedżerów średniego szczebla. To właśnie oni – dzięki swojej pozycji pośredniczącej pomiędzy poziomem operacyjnym a strategicznym – mieli unikalną perspektywę obejmującą cały przebieg procesu. Ani najwyższe kierownictwo, ani szeregowi pracownicy nie dysponowali wystarczającą widocznością, by samodzielnie dostrzec możliwości optymalizacji i wdrożyć odpowiednie zmiany.

Rewolucja robotów redefiniuje rolę menedżerów

Powszechne wdrażanie robotów radykalnie zmienia realia pracy – w tym prowadzi do eliminacji części stanowisk zajmowanych dotąd przez ludzi. Należy jednak podkreślić, że wpływ robotyzacji nie rozkłada się równomiernie – nie każda rola zostanie dotknięta w tym samym stopniu.

Choć roboty wciąż nie są zdolne do zarządzania ludźmi, nasze badania dowodzą, że ich obecność fundamentalnie przekształca zakres obowiązków menedżerskich. Prowadzi to zarówno do ograniczenia liczby potrzebnych menedżerów, jak i do redefinicji funkcji, jaką pełni kadra średniego szczebla.

Firmy, które zrozumieją naturę tych zmian i potrafią się do nich skutecznie dostosować, będą największymi beneficjentami nadchodzącej rewolucji robotycznej.

Przypisy i źródła

1. D. Acemoglu, D. Autor, J. Hazell i in., Artificial Intelligence and Jobs: Evidence from Online Vacancies, „Journal of Labor Economics”, vol. 40, nr S1 (kwiecień 2022), s. S293–S340;
   E. Brynjolfsson, W. Jin, K. McElheran, The Power of Prediction: Predictive Analytics, Workplace Complements, and Business Performance, „Business Economics”, vol. 56, nr 4 (październik 2021), s. 217–239;
   K. Eggleston, Y.S. Lee, T. Iizuka, Robots and Labor in the Service Sector: Evidence From Nursing Homes, dokument roboczy nr 28322, National Bureau of Economic Research, Cambridge (MA), styczeń 2021;
   A. Stahl, Will ChatGPT Replace Your Job?, Forbes, 3 marca 2023, www.forbes.com.
2. J. Dixon, B. Hong, L. Wu, The Robot Revolution: Managerial and Employment Consequences for Firms, „Management Science”, vol. 67, nr 9 (wrzesień 2021), s. 5586–5605.
3. A.A. Alchian, H. Demsetz, Production, Information Costs, and Economic Organization, „The American Economic Review”, vol. 62, nr 5 (grudzień 1972), s. 777–795.
4. C. Perrow, A Framework for the Comparative Analysis of Organizations, „American Sociological Review”, vol. 32, nr 2 (kwiecień 1967), s. 194–208.
5. J.P. MacDuffie, The Road to 'Root Cause’: Shop-Floor Problem-Solving at Three Auto Assembly Plants, „Management Science”, vol. 43, nr 4 (kwiecień 1997), s. 479–502;
   S. Helper, R. Henderson, Management Practices, Relational Contracts, and the Decline of General Motors, „Journal of Economic Perspectives”, vol. 28, nr 1 (zima 2014), s. 49–72.
6. S. Helper, J.P. MacDuffie, C. Sabel, Pragmatic Collaborations: Advancing Knowledge While Controlling Opportunism, „Industrial and Corporate Change”, vol. 9, nr 3 (wrzesień 2000), s. 443–488;
   M. Kenny, R. Florida, Beyond Mass Production: The Japanese System and Its Transfer to the U.S., Nowy Jork: Oxford University Press, 1993;
   H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Nowy Jork: Harper & Row, 1973;
   H. Mintzberg, Simply Managing: What Managers Do – and Can Do Better, San Francisco: Berrett-Koehler, 2013.