Mistrz analiz i sprzymierzeniec menedżera

Czy domyślasz się, o kim będzie artykuł? Z przymrużeniem oka odpowiadam: o mnie. I wielu innych ekspertach, których zadaniem jest pomaganie organizacjom w osiąganiu celów. Niniejszy tekst poświęcam Controlling Business Partnerom. Chcę odczarować ich wizerunek, zwłaszcza w oczach menedżerów.

Jeśli myślisz o controllerze jako o kimś, kto stoi z boku, krytykuje i wskazuje palcem na Twoje błędy, to pora zmienić perspektywę. Controller to nie wróg, a partner – ktoś, kto pomaga Ci realizować cele, zrozumieć biznes i podejmować lepsze decyzje. To jak w kabinie pilota w samolocie: menedżer jest kapitanem, ale controller dba, by trasa była optymalna, paliwo wystarczyło do lądowiska, a turbulencje były zminimalizowane. Zamiast bać się controllera, warto go docenić – to człowiek, który działa dla dobra firmy i może pomóc ustawić procesy tak, by błędów było możliwie najmniej. Jak? Przyjrzyjmy się temu bliżej.

Jakie są fundamenty controllingu?

Międzynarodowe Stowarzyszenie Controllerów (ICV) oraz International Group of Controlling (IGC) definiują controlling jako proces zarządczy zorientowany na celIndeks górny 1¹ . To kluczowy element zarządzania, który polega na definiowaniu celów, planowaniu i takim sterowaniu organizacją, aby osiągnąć założone celeIndeks górny 2² . W controllingu kluczowy jest plan, jego wdrażanie (wykonanie) i kontrola. To narzędzie nie tylko dla dyrektorów finansowych – controlling dotyczy całej organizacji.

Wyobraźmy sobie controlling jako podróż: planowanie to mapa, wykonanie to sama droga, a kontrola to sprawdzanie, czy nie zboczyliśmy z kursu. Współczesne firmy działają w świecie VUCA (zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność), gdzie sytuacja może zmieniać się z dnia na dzień. Controllerzy są jak GPS w tym świecie: pomagają szybko reagować i adaptować się do nowych warunków.

Biorąc pod uwagę trendy w nowoczesnym rozumieniu controllingu oraz praktykę przedsiębiorstw można określić najważniejsze elementy, które definiują controlling:

1. Definiowanie celów, planowanie i sterowanie organizacją w taki sposób, aby każdy decydent działał zorientowany na ustalony cel.

2. Zapewnienie świadomej koncentracji na przyszłości, co sprawia, że możliwe jest wykorzystywanie szans, zwiększanie efektywności w procesach, wydajniejsze wykorzystywanie dostępnych w firmie zasobów oraz zarządzanie ryzykiem.

3. Integrowanie celów i planów organizacyjnych w spójną i skoordynowaną całość.

4. Rozwijanie i utrzymanie systemów controllingowych, zapewniając odpowiednią jakość danych i dostarczając istotne informacje niezbędne do podejmowania decyzji.

5. Zapewnienie przejrzystości wyników finansowych i operacyjnych, umożliwiając lepsze zrozumienie procesów biznesowych.

6. Dostarczanie informacji wspierających podejmowanie decyzji pomagając menedżerom wybór optymalnych rozwiązań.

7. Monitorowanie i analiza procesów w organizacji, wskazywanie obszarów do poprawy i optymalizacji.

8. Angażowanie się w rozwój kompetencji zarówno własnych controllera, jak i zespołów, z którymi współpracuje, promując kulturę ciągłego doskonalenia.

9. Działanie zgodnie z najwyższymi standardami etycznymi, odpowiedzialność za działania i decyzje.

Controller: widzi więcej niż liczby

Żadne narzędzie w biznesie nie działa dobrze bez odpowiedniego operatora. Controller to ekspert, który potrafi przeanalizować najbardziej złożone dane, ale jednocześnie rozumie ludzi. To czyni go kimś znacznie więcej niż specem od liczb. Dobry controller łączy w sobie precyzję analityka, elastyczność doradcy i empatię lidera zespołu. Jak powiedział kiedyś Peter Drucker: „Największym marnotrawstwem nie są zasoby, lecz niezdecydowanie”. Controllerzy pomagają podejmować decyzje – szybko, trafnie i w oparciu o fakty.

Czy oznacza to, że controller to swoisty „mózg” operacji? W pewnym sensie tak. Nie tylko przetwarza dane, ale także tłumaczy je na język zrozumiały dla każdego menedżera – od szefa marketingu po dyrektora finansowego. Jest nie tylko „logiczny”, ale także „psychologiczny”: potrafi zrozumieć, kto stoi za liczbami i jak trafić do konkretnej osoby. Dlatego bardzo ważne jest, aby controller był faktycznie biznes partnerem, działającym niezależnie od działu finansowego i współpracującym ze wszystkimi biorącymi udział w procesie jednostkami.

Partnerstwo z menedżerami

Controllerzy nie są biernymi obserwatorami. To aktywni partnerzy w procesie zarządzania, którzy pomagają menedżerom zrozumieć ich cele i środki potrzebne do ich osiągnięcia. Ich rola nie ogranicza się do dostarczania suchych danych. Przede wszystkim:

• dbają o transparentność ekonomiczną,

• integrują cele i plany w spójną całość,

• wspierają proces podejmowania decyzji.

Przywołam tutaj koncepcję zbiorów wspólnych Albrechta Deyhle’a, w której controller i menedżer dzielą się odpowiedzialnością za realizację celów. Menedżera można porównać do kapitana statku, a controllera do nawigatora – oboje są niezbędni, by rejs zakończył się sukcesem. W praktyce oznacza to, że controller nie tylko przygotowuje raporty, ale także uczestniczy w spotkaniach zarządu, przedstawiając możliwe scenariusze działań.

Dziewięć ról controllera według badania Delphi

Badanie przeprowadzone przez WHU – Otto Beisheim School of Management wyłoniło dziewięć ról, jakie controller może pełnić w organizacji. Każda z nich ma inne zadania, ale wszystkie wspierają menedżerów w podejmowaniu trafnych decyzjiIndeks górny 3³.

• Partner biznesowy: Doradza, kwestionuje status quo i wskazuje nowe możliwości i sposoby zwiększania efektywności działań i procesów oraz jak najefektywniejszego wykorzystania dostępnych w firmie zasobów. Na przykład, w momencie, gdy firma zastanawia się nad wprowadzeniem nowego produktu, partner biznesowy analizuje rentowność projektu, identyfikuje potencjalne ryzyka oraz jak to wpłynie na finanse całej organizacji, na procesy w niej funkcjonujące i np. efektywniejsze wykorzystanie zasobów.

• Analityk: Dba o rutynowe zadania operacyjne, takie jak przygotowywanie raportów finansowych i kontrola budżetów. W małej firmie może to być osoba, która regularnie monitoruje koszty operacyjne, by upewnić się, że mieszczą się w założonych limitach. Analizuje odchylenia, zarówno te korzystne jak i niekorzystne,  szuka z menadżerem odpowiedzi dlaczego się one pojawiły i czy wynikają z tych odchyleń szanse lub zagrożenia na przyszłe funkcjonowanie firmy.

• Ekspert systemów: Koncentruje się na doskonaleniu procesów controllingowych. Może wdrażać nowe systemy raportowania, aby menedżerowie mieli szybki dostęp do kluczowych wskaźników i mogli w jak najkrótszym możliwym czasie podejmować odpowiednie decyzje.

• Inżynier danych: Zarządza jakością danych i rozwiązaniami analitycznymi. Przykładowo, w dużej korporacji dba o integrację różnych źródeł danych w jednym systemie, co pozwala na bardziej kompleksową i rzetelną analizę, tego co się dzieje w organizacji.

• Ekspert funkcjonalny: Definiuje strategię controllingowe i dba o ich wdrażanie. W przypadku zmiany strategii firmy, ekspert funkcjonalny pomaga określić nowe wskaźniki sukcesu, sposoby ich pomiaru, przygotowuje systemy controllingowe, finansowe i inne do tego, aby możliwe było jak najszybsze, bieżące pozyskiwanie tych pomiarów.

• Strażnik: Monitoruje cele finansowe i zarządza ryzykiem. Może na przykład wskazać obszary, gdzie firma przekracza budżet, analizuje wpływ odchyleń na funkcjonowanie projektów, działów ale także całej firmy. W przypadku pojawienia się niekorzystnych odchyleń,  proponuje działania naprawcze.

• Naukowiec danych: Buduje modele statystyczne i rozwija technologie Big Data. Przykładowo, opracowuje prognozy sprzedaży na podstawie analizy zachowań klientów.

• Agent zmian: Napędza innowacje i wspiera transformacje cyfrowe. Może przykładowo koordynować wdrożenie systemów typu ERP, CRM, RCP i innych w organizacji, w celu zwiększenia jej efektywności operacyjnej, szybszego i dokładniejszego pozyskiwania danych do analiz, które będą zwiększały zwinność w podejmowaniu decyzji biznesowych.

Controllerzy jako partnerzy biznesowi według Webera i Schäffera

Koncepcja wsparcia zarządzających przez controllerów, według Webera i Schäffera, podkreśla szerokie i wielowymiarowe wsparcie, jakie zapewniają oni menedżerom w organizacjach. Model ten uwzględnia ich trzy kluczowe role: wyręczanie, uzupełnianie i ograniczanie działań menedżerów. Równocześnie opisuje controllerów jako partnerów biznesowych, których rola nie kończy się na liczbach, ale obejmuje również aktywne wsparcie strategiczne i organizacyjne. Oto szczegółyIndeks górny 4⁴:

1. Wyręczanie – controllerzy wykonują zadania operacyjne za menedżerów, takie jak organizacja procesów planowania, analiza danych czy przygotowywanie raportów. Pozwala to menedżerom skupić się na działaniach strategicznych.

2. Uzupełnianie – Jako partnerzy biznesowi, controllerzy dostarczają krytyczne analizy i rekomendacje, wspierając menedżerów w podejmowaniu lepszych decyzji i identyfikowaniu nowych możliwości rozwoju organizacji.

3. Ograniczanie – Działają jako strażnicy racjonalności i spójności, minimalizując ryzyko decyzji opartych na interesach suboptymalnych czy błędnych założeniach.

Weber i Schäffer wskazują, że rola controllerów ewoluuje w kierunku bycia agentami zmian. W tym kontekście odpowiadają za:

• Promowanie cyfryzacji i elastyczności procesów zarządczych.

• Wspieranie zrównoważonego rozwoju poprzez integrację finansowych i niefinansowych wskaźników w zarządzaniu.

• Tworzenie środowiska, w którym procesy planowania i kontroli stają się bardziej dynamiczne i dostosowane do zmiennych warunków rynkowych.

Podstawą współpracy controllerów i menedżerów jest partnerstwo oparte na równorzędności. Controller nie jest jedynie wykonawcą, ale także osobą współodpowiedzialną za osiąganie celów organizacji. Proaktywność i zdolność do kwestionowania status quo są kluczowe w tej roli. Wsparcie menedżerów przez controllerów wykracza daleko poza finanse i obejmuje takie aspekty jak strategia, kultura organizacyjna czy motywacja. To wszechstronne podejście odzwierciedla współczesne potrzeby przedsiębiorstw działających w środowisku VUCA (zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność).

Rola controllerów ewoluuje, stając się kluczowym elementem strategicznego zarządzania organizacjami. Współpraca między menedżerami a controllerami, rozumiana jako biznesowe partnerstwo, jest fundamentem efektywnego funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw.

Dlaczego controller to twój najlepszy sprzymierzeniec?

Controller to ktoś więcej niż doradca. To partner biznesowy, który wspiera menedżerów, analizuje dane, wskazuje najlepsze ścieżki rozwoju oraz sposoby zwiększania efektywności procesów i wykorzystywania dostępnych zasobów w firmie. Bez niego zarządzanie przypominałoby prowadzenie samochodu we mgle – niby wiesz, gdzie jedziesz, ale ryzyko, że zboczysz z trasy, jest ogromne.

Dlatego warto zaufać controllingowi. Nie tylko dla lepszych wyników finansowych, ale także dla spokojniejszego snu – dzięki temu, że masz kogoś, kto zawsze ma na oku to, co najważniejsze.

PRZYPISY

Indeks górny 1¹ Fundamenty Controllingu, stanowisko Międzynarodowego Stowarzyszenia Controllerów (ICV) oraz International Group of Controlling (IGC), ICV, Monachium, marzec 2023

Indeks górny 2² Möller K., red, Controlling Process Model 2.0, Wytyczne do opisu i projektowania procesów controllingowych, Akademia Controllingu Sp. z o.o., Poznań 2019

Indeks górny 3³ Fundamenty Controllingu, stanowisko Międzynarodowego Stowarzyszenia Controllerów (ICV) oraz International Group of Controlling (IGC), ICV, Monachium, marzec 2023

Indeks górny 4⁴ Fundamenty Controllingu, stanowisko Międzynarodowego Stowarzyszenia Controllerów (ICV) oraz International Group of Controlling (IGC), ICV, Monachium, marzec 2023