Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana.

Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Pracownicy są zróżnicowani i potrzebują różnych bodźców. Niewiele jednak wiemy o wpływie struktur na ich preferencje. Czy określona struktura sprawia, że chcą zostać w firmie, czy raczej ją opuścić?¹

Im bardziej radykalne zmiany planuje wdrożyć kadra zarządzająca, tym istotniejsze staje się to pytanie. Firmy odchodzą od tradycyjnej hierarchicznej organizacji pracy. Coraz częściej wdrażają płaskie struktury z mniejszą liczbą menedżerów. Takie podejście zapewnia autonomię, ale równocześnie nakłada na pracowników obowiązek większej samodzielności i samoorganizacji².

Kierownictwo powinno rozważyć zmiany struktury i działania, by lepiej dopasować zespół do potrzeb organizacji. Warto zrozumieć, jak zmiana ze sztywnej hierarchii na samoorganizację wpływa na strukturę zatrudnienia. Liderzy muszą przewidzieć, kto będzie chciał dołączyć do firmy. Muszą też wiedzieć, kto może odejść i jak wpływają na to indywidualne uwarunkowania.

Przebadaliśmy 5500 firm z sektora finansowego w USA. Firmy te w latach 2000–2022 znacząco spłaszczyły swoje struktury. Rok po wdrożeniu płaskiej struktury wzrosła liczba sumiennych i ugodowych pracowników. Wzmocniła się też otwartość na nowe doświadczenia w zespole. Aby lepiej zrozumieć, co decyduje o różnicach między organizacjami, przeprowadziliśmy również szczegółowe studia przypadków w dwóch wybranych firmach.

Dlaczego zasada „struktura podąża za strategią” jest zbyt uproszczona

Wielu doświadczonych strategów zgadza się z wpływowym twierdzeniem Alfreda Chandlera z 1962 roku: „Jeśli struktura nie podąża za strategią, pojawia się nieefektywność”.³ Lider powinien najpierw przeanalizować portfolio klientów, ofertę i sposób dostarczania wartości, a dopiero potem zdecydować o podziale pracy w zespole.

Po rozdzieleniu zadań łatwiej zaplanować komunikację i przydzielić prawa decyzyjne. Można też określić role menedżerskie i sposób integracji pracy. Innymi słowy – dopiero wtedy lider będzie w stanie zbudować strukturę organizacyjną, która umożliwia efektywną współpracę⁴.

Myślenie warunkowe stworzyło ustandaryzowane podejście do struktury organizacyjnej. Zakłada ono wybór modelu z „menu” gotowych możliwości, zależnie od kontekstu.

Wielu liderów, często w sposób wręcz automatyczny, nadal skłania się ku wdrażaniu takich schematów. Gdy firma się rozrasta, sięgają po strukturę dywizjonalną; w przypadku redukcji, wybierają model funkcjonalny. A gdy działalność staje się złożona i dynamiczna, decydują się na tzw. strukturę typu M (multidivisional), składającą się z wielu półautonomicznych jednostek.

Jednak takie podejście coraz bardziej rozmija się z realiami współczesnych organizacji, których celem nie jest już wyłącznie realizacja strategii. Coraz więcej liderów podejmuje decyzje strukturalne z myślą o wspieraniu uczenia się, adaptacji oraz poszukiwaniu nowych szans rozwoju. Już w latach 80. Lars Kolind, prezes duńskiego producenta aparatów słuchowych Oticon, zaproponował koncepcję „organizacji spaghetti” — struktury pozbawionej hierarchii, podziału na działy czy funkcje, opartej na pracy projektowej. Jej celem było stworzenie warunków do odkrywania i testowania nowych pomysłów biznesowych⁵. Wiele z działań podejmowanych dziś przez Billa Andersona, obecnego CEO firmy Bayer, nawiązuje do tamtej koncepcji⁶.

W praktyce widzimy, że organizacje dążące do podobnych celów mogą diametralnie różnić się pod względem sposobu organizacji pracy. Współczesne podejścia do zarządzania — takie jak zwinność w wersji skalowanej (scaled agility), metodyka scrum of scrums czy koncepcja RenDanHeYi opracowana przez chińską firmę Haier — opierają się na ograniczeniu liczby szczebli zarządzania i przyznaniu większej autonomii pracownikom. Różne typy struktur organizacyjnych sprawdzają się u zupełnie różnych osób, i to niezależnie od tego, jaką strategię realizuje dana firma⁷.

Reakcje pracowników na strukturę organizacyjną

Różni ludzie inaczej reagują na różne typy struktur organizacyjnych. Pracownicy mają odmienne potrzeby i oczekiwania oraz lepiej czują się w rolach zgodnych z ich umiejętnościami. Chętniej też pracują w firmach o podobnych wartościach.

Co ważne, literatura naukowa wskazuje, że lepsze dopasowanie pracownika do roli i kultury organizacyjnej nie tylko zmniejsza ryzyko nieplanowanej rotacji, ale również ułatwia pozyskiwanie najbardziej pożądanych talentów. Jednak dotychczasowe badania nie odpowiadały na pytanie, które stawiamy w tym miejscu: jakie osoby preferują jakie typy struktur organizacyjnych? Stratedzy wdrażający mniej hierarchiczne modele muszą rozumieć ich wpływ na zarządzanie talentami. To kluczowe przy planowaniu zmian organizacyjnych.

Czy zmiana struktury z bardziej hierarchicznej na bardziej płaską przyciągnie nowych kandydatów do firmy, czy raczej skłoni dotychczasowych pracowników do odejścia? A jeśli rzeczywiście taki efekt wystąpi, to czy pracownicy będą naturalnie przemieszczać się tam, gdzie struktura zarządzania lepiej odpowiada ich osobowości i preferencjom?

Nasze ustalenia są jednoznaczne. Spłaszczanie hierarchii realnie wpływa na skład zatrudnionych. Efekt ten utrzymuje się po uwzględnieniu różnych czynników firmowych i makroekonomicznych⁸.

Po spłaszczeniu struktury rośnie sumienność, ugodowość i otwartość pracowników. To trzy z pięciu kluczowych cech ocenianych przez HR. Aby zobrazować skalę tych efektów: kiedy firma z pięciopoziomową hierarchią usuwa jeden poziom zarządzania w danym roku, w kolejnym roku średni wynik pracowników w zakresie sumienności wzrasta o 2%; wynik w zakresie ugodowości wzrasta o 3,6%; a wynik w zakresie otwartości wzrasta o 3,4%.

Te ustalenia mają znaczenie bezwzględne, ponieważ wiele organizacji konkuruje o talenty posiadające właśnie te cechy, co bezpośrednio wpływa na wyniki. Wskazują one również, że spłaszczanie hierarchii prowadzi do samoselekcji pracowników między różnymi typami struktur, co powinno sprzyjać wzrostowi produktywności. Dlaczego? Redukcja poziomów hierarchii zwiększa zakres kontroli menedżerów. Zmniejsza mikrozarządzanie i wymusza delegowanie decyzji. Ci z kolei powinni — i muszą — w większym stopniu samodzielnie organizować swoją pracę. Osoby ceniące autonomię lepiej funkcjonują w płaskich strukturach. Cechuje je sumienność, potrzeba osiągnięć i inicjatywa. Osoby ugodowe wspierają równowagę w samoorganizacji zespołów. Pomagają unikać wybierania tylko atrakcyjnych zadań. Innymi słowy — w skład zespołu muszą wchodzić osoby gotowe wykonywać zadania wspierające wszystkich, na przykład ktoś musi zorganizować firmową imprezę świąteczną.

Co istotne, ogólny poziom kwalifikacji pracowników nie zmienia się w wyniku restrukturyzacji — ani nie rośnie, ani nie spada. To podkreśla naszą wcześniejszą tezę: nie istnieje jedna najlepsza struktura, która zachęcałaby do pozostania w organizacji najbardziej wykwalifikowanych pracowników. Wśród utalentowanych osób różne struktury odpowiadają różnym jednostkom⁹.

Te ustalenia rodzą pytanie, czy opisane przez nas efekty netto są wynikiem napływu nowych pracowników, czy odejścia dotychczasowych. W obliczu przejścia na mniej hierarchiczną strukturę, jakie typy osób przyciąga firma, a jakie są bardziej skłonne odejść?

Nasze ustalenia są również w tym zakresie jednoznaczne: zmiany w składzie zatrudnionych jako konsekwencja zmiany strukturalnej wynikają z odejścia dotychczasowych pracowników, a nie z przyjęcia nowych. Struktura wpływa na utrzymanie lub odejście pracowników. Nie ma jednak dużego wpływu na przyciąganie nowych kandydatów. Struktura i autonomia są lepiej zrozumiałe dla tych z doświadczeniem, a nie tych czytających opisy. Rekruter nie odda w pełni realiów pracy. W ten sposób struktura oddziałuje na obecnych pracowników, ale niekoniecznie na potencjalnych kandydatów.

Głębsze spojrzenie na miejsce pracy

Jak każde szeroko zakrojone badanie empiryczne, nasze analizy mają zarówno zalety, jak i wady. Choć wyniki opierają się na danych z LinkedIna dotyczących przypadków spłaszczania hierarchii w sektorze finansowym na przestrzeni 20 lat, to jednak ten zbiór danych nie dostarcza pogłębionych informacji o poszczególnych przypadkach, jakie mogłoby ujawnić badanie oparte na wywiadach. Przeprowadziliśmy dwa studia przypadków firm wdrażających samoorganizację. Pozwoliło to uzupełnić wnioski i ocenić ich zastosowanie. Wysłuchaliśmy ich doświadczeń i omówiliśmy interpretacje danych dotyczących zmian wśród pracowników. Celem było pokazanie, w jakim stopniu warunki konkretnego przypadku mogą wpływać na ogólny obraz.

Pierwszą firmą, jaką badaliśmy, był duży amerykański holding bankowy, który w latach 2000–2020 przeszedł przez szereg inicjatyw restrukturyzacyjnych. Ostatnia reorganizacja w tym okresie przekształciła całą korporację w stronę pracy zespołowej, opartej na metodyce scaled agile.

Przeprowadziliśmy wywiad z byłym głównym trenerem zwinności (master agile coach) tej firmy, który powiedział nam, że celem było dostarczanie lepszego produktu w krótszym czasie — „robić więcej, mając mniej”. Trener był odpowiedzialny za pomoc pracownikom w zrozumieniu zasad zwinności i wspieranie współpracy między działami, zespołami i portfelami projektów. Zmiana ta oznaczała odejście od bardzo tradycyjnej, hierarchicznej struktury typu „dowodzenie i kontrola” na rzecz modelu, w którym autonomia i samoorganizacja stają się nowym standardem. Zgodnie z ustaleniami naszej analizy branżowej, przeciętny poziom sumienności pracowników stopniowo wzrastał w trakcie tej transformacji — co nie było zaskoczeniem dla trenera agile.

Trener uznał zmianę za szansę dla osób z silną potrzebą osiągnięć. Programiści mogli lepiej pokazać efekty swojej pracy. Na przykład na prezentacjach programistów zaczęło pojawiać się więcej osób, w tym przedstawiciele wyższej kadry zarządzającej. Podobnie podczas transformacji stopniowo wzrastał poziom ugodowości i otwartości wśród pracowników, co spotkało się z dużym zadowoleniem naszego rozmówcy. „Jednym z najtrudniejszych do przełamania przekonań jest podejście: ‘mój pomysł to jedyny słuszny pomysł’. Transformacja agile przyciągnęła ludzi o bardziej otwartej postawie” — powiedział. Wpływ na efekt miało też odejście osób z przestarzałym myśleniem. Ten czynnik był jednak mniej istotny.

Dwa dodatkowe wyniki są interesujące, choć różnią się od naszej analizy branżowej. Po pierwsze, średni poziom umiejętności wśród pracowników firmy wzrósł. Jednak nie nastąpiło to samoistnie. Równolegle z transformacją agile, organizacja zaczęła rekrutować osoby o innych kompetencjach. „Przed transformacją nie potrzebowaliśmy osoby, która zna cały stos technologiczny. Każdy był specjalistą” — powiedział nasz rozmówca. Firma chciała jako pierwsza w branży wykorzystać potencjał chmury. Zmieniła podejście i skupiła się na rekrutacji specjalistów od tej technologii. Wzrosła liczba ekstrawertycznych pracowników w firmach bez sztywnej hierarchii. Takie osoby są tam bardziej produktywne i częściej odczuwają satysfakcję.

Nasza druga firma objęta badaniem to duża spółka zajmująca się przetwarzaniem płatności, która w latach 2014–2017 przeprowadziła znaczącą reorganizację pracy w całej organizacji. Podobnie jak holding bankowy, firma ta również przeszła na model pracy zespołowej i wdrożyła metodykę scaled agile. Inicjatywa agile miała przeciwdziałać rotacji, niskiemu morale i spadkowi produktywności. Tak twierdzi nasz rozmówca – były dyrektor ds. transformacji.

Łącznie około 3000 pracowników, czyli około trzy czwarte całej ówczesnej załogi, zostało zorganizowanych w zespoły agile i otrzymało uprawnienia do rozwoju w kierunku produktywnej, samoorganizującej się pracy. Etap przygotowawczy trwał około 18 miesięcy i obejmował tworzenie zespołów, przypisywanie ról oraz szkolenia z zakresu samoorganizacji.

Według naszego rozmówcy inicjatywa przyniosła efekty w postaci wzrostu produktywności: w latach 2016 i 2017 firma wykonała tyle samo pracy co wcześniej, ale przy mniejszej liczbie pracowników. Z czasem skład kadry odbiegał od wcześniej obserwowanych wzorców. Nie pasował już do wyników analizy branżowej ani studium przypadku.

Dane z LinkedIna, obejmujące około połowę zatrudnionych w tej firmie, wykazały spadek przeciętnego poziomu kwalifikacji wśród pracowników. Zaobserwowano również spadek średniego poziomu ugodowości, sumienności i otwartości.

Rozmowy z dyrektorem transformacji agile pozwoliły na wskazanie możliwych przyczyn tych zjawisk. Skupienie na masowości odbyło się kosztem uwagi dla ekspertów. To spowodowało niezamierzone straty uboczne. Niektórzy eksperci poczuli się pominięci i stracili wpływ. W rezultacie sami zdecydowali się odejść z firmy. Nie byli do tego nakłaniani. Podobnie postąpili niektórzy potencjalni liderzy wysokiej efektywności, którzy cechowali się wysokim poziomem sumienności.

Dwie firmy z branży finansowej ograniczyły kontrolę hierarchiczną. Ich doświadczenia uzupełniają nasze analizy. Transformacja do samoorganizacji nie zawsze poprawia dopasowanie pracowników. Nie gwarantuje efektywniejszego sortowania kadr.

Pracownicy cenią autonomię, ale chcą też być doceniani. Widoczność pracy i pozytywny feedback są kluczowe. Pracownicy pracujący autonomicznie potrzebują czegoś więcej niż tylko orientacji w tym, w jaką podróż mają się udać. Podróż ta musi również być dla nich atrakcyjna. Przypadki te jasno pokazują również, że sama zmiana struktury organizacyjnej nie zmienia przeciętnego poziomu kwalifikacji. Kilka czynników może mieć duże znaczenie w osiągnięciu jak najlepszych rezultatów transformacji organizacyjnej. Wiele z nich może być specyficznych dla danej firmy.

Nasze porównanie przypadków sugeruje, że często dwa podstawowe czynniki mogą mieć kluczowe znaczenie dla wyników tego procesu. Pierwszy to wcześniejsze uczenie się i eksperymentowanie. Podczas gdy Firma 1 eksperymentowała ze zwinnym środowiskiem pracy przez jakiś czas przed rozpoczęciem transformacji na poziomie całej organizacji, Firma 2 rzuciła się w to od razu. Drugim czynnikiem jest koordynacja i zintegrowana komunikacja na najwyższym szczeblu zarządzania. Firma 1 miała pełne poparcie zarówno prezesa (CEO), jak i dyrektora ds. informatyki (CIO) — wiedząc, że „biznes i realizacja” muszą współpracować ramię w ramię, aby transformacja zakończyła się sukcesem. Inicjatywy w Firmie 2 były prowadzone wyłącznie przez CIO.

Podsumowując, nasze szeroko zakrojone analizy oraz badania przypadków pokazują, że restrukturyzacje organizacyjne prawdopodobnie zmieniają kadry pracownicze, ponieważ jednostki przenoszą się do środowisk, które im bardziej odpowiadają — choć nie zawsze odbywa się to w sposób efektywny.
Restrukturyzacje nie zmieniają umiejętności pracowników, ale mogą pomóc w przyciągnięciu lepszych talentów w niektórych przypadkach.

Wnioski dla najwyższej kadry zarządzającej

Prezesi (CEO) opracowują strategie. Dyrektorzy operacyjni (COO) wdrażają struktury. Dyrektorzy personalni (CHRO) ponoszą odpowiedzialność za kadrę pracowniczą. Tylko nieliczni liderzy HR uczestniczą w przeglądzie modelu biznesowego. Często są pomijani przy reorganizacji pracy. To najprawdopodobniej błąd.

Jak pokazuje nasze badanie, preferencje ludzi względem różnych środowisk pracy są zróżnicowane. Dlatego opracowywanie struktury organizacyjnej bez zastanowienia się nad jej potencjalnym wpływem na pracowników może prowadzić do niezamierzonych konsekwencji.

Spłaszczanie hierarchii sprzyja wzrostowi liczby sumiennych i ugodowych pracowników. To cechy pożądane w zwinnych organizacjach. Samoorganizacja zespołów to dobra wiadomość dla firm. Efekty są jednak umiarkowane i wynikają głównie z rotacji.

Aby w pełni skorzystać z zalet bardziej płaskiej struktury, dyrektorzy HR powinni być zaangażowani we wczesne etapy inicjatyw restrukturyzacyjnych. CHRO mogą pomóc uzupełnić naturalne skutki odejść dodatkowymi działaniami rekrutacyjnymi, ukierunkowanymi na przyciąganie pracowników lepiej dopasowanych do nowej struktury. Mogą opracowywać mapy drogowe strategii personalnych, powiązane z celami organizacyjnymi i opisujące profile umiejętności oraz doświadczenia odpowiednie dla zespołów działających z dużą autonomią.¹⁰ Mapy mogą wykorzystywać oceny i analizy psychologiczne kadry. Pomagają wskazać osoby zdolne do pracy autonomicznej i samokoordynacji.

Ale dyrektorzy HR (CHRO) mogą i powinni również koordynować działania z dyrektorami operacyjnymi (COO) w zakresie przekształcania ról w ramach inicjatywy transformacyjnej. Spłaszczanie hierarchii wiąże się z odebraniem menedżerom części praw decyzyjnych, aby dać ich (byłym) podwładnym większą autonomię. Zaprojektowanie stanowisk, aby zatrzymać tych ludzi, wymaga od liderów przemyślenia mechanizmów wynagrodzenia niematerialnego. Dokładne zrozumienie motywacji tych osób i stworzenie dla nich nowych ról poza tradycyjną hierarchią to zadanie, które najlepiej mogą wspólnie zrealizować COO i CHRO. Czy można stworzyć rolę dla byłego kierownika IT po spłaszczeniu struktury? Taka rola może zastąpić utraconą hierarchiczną władzę.

Aby mieć głos w takich decyzjach i być postrzeganym jako zaufany partner w opracowywaniu decyzji strategicznych i organizacyjnych, CHRO musi patrzeć na organizację przez szerszy pryzmat niż tylko tradycyjne kwestie HR. Dzieje się tak dlatego, że prezesi (CEO), dyrektorzy finansowi (CFO) i dyrektorzy operacyjni (COO) myślą o strukturze w kategoriach głębokości hierarchii, specjalizacji działów i funkcji oraz zakresów kontroli. CHRO musi łączyć makroproblemy z mikrodecyzjami dotyczącymi ról. To kluczowe dla rozmów z najwyższym kierownictwem.

Wreszcie, restrukturyzacja wymaga, aby wszyscy członkowie wyższej kadry zarządzającej dostosowali swój sposób koordynowania i nadzorowania podwładnych. Istnieje wiele aspektów tego drugiego, ale kilka kwestii się wyróżnia: Tłumienie impulsu mikrozarządzania bardziej autonomicznymi pracownikami nie oznacza, że liderzy nie powinni zapewniać wytycznych dla pracy. Większa autonomia wymaga lepiej zaprojektowanych procesów i przepływów pracy. To ułatwia pracownikom samoorganizację.

W tym miejscu kształtowanie przejrzystych, modułowych, projektowych struktur, które pozwalają na efektywną samoselekcję pracowników do projektów, zapobiegają dublowaniu wysiłków zespołów oraz umożliwiają płynną współpracę pomiędzy raczej niezależnymi grupami — staje się kluczowe dla utrzymania produktywności organizacyjnej. Skuteczni liderzy przekształcają się w projektantów miejsc pracy. Łączą cele organizacji z preferencjami pracowników. Ale bez względu na to, jak dobrze zaprojektowane są te miejsca pracy, również one będą generować tarcia. Liderzy muszą wspierać pracowników w rozwiązywaniu konfliktów. Powinni być dostępni, gdy sytuacja staje się zbyt trudna.

Jasne jest, że jest to wysiłek zespołowy, który wymaga wszystkich umiejętności i doświadczeń, jakie może zaoferować zespół najwyższego kierownictwa. Przywództwo powinno łączyć strategię, strukturę i potrzeby pracowników. Ludzie podążają za strukturą, nie tylko za strategią.

Bibliografia

1. A. Raman and E. Rosenblum, “Focus on Skills to Grow Your Workforce,” MIT Sloan Management Review, June 21, 2023, https://sloanreview.mit.edu. ↩︎
2.  L. Greer and F. Klotz, “Why Teams Still Need Leaders,” MIT Sloan Management Review 61, no. 1 (fall 2019): 15-17; and F. Laloux, “Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness” (Brussels: Nelson Parker, 2014).
   ↩︎
3.  A.D. Chandler, “Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Empire” (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 1962) ↩︎
4.  J.G. March and H.A. Simon, “Organizations” (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 1958). ↩︎
5.  . R. DeFillippi and M. Lehrer, “Temporary Modes of Project-Based Organization Within Evolving Organizational Forms: Insights From Oticon’s Experiment With the Spaghetti Organization,” in “Research in the Sociology of Organizations (Advances in Strategic Management, Vol. 28),” eds. L. Frederiksen, F. Täube, S. Ferriani, et al. (Leeds, England: Emerald Group Publishing, 2011), 61-82. ↩︎
6.  C. Cutter, “One CEO’s Radical Fix for Corporate Troubles: Purge the Bosses,” The Wall Street Journal, March 22, 2024, www.wsj.com. ↩︎
7.  M. Reitzig, “Get Better at Flatter: A Guide to Shaping and Leading Organizations With Less Hierarchy” (Cham, Switzerland: Palgrave Macmillan, 2022), chap. 4. ↩︎
8. Kontrolowaliśmy również wydajność firmy, tam gdzie takie dane były dostępne. Wyniki pozostały stałe. ↩︎
9. Nie mamy powodu, aby sądzić, że nasze wyniki są wynikiem wymuszonej rotacji (zwolnień) lub zmian w indywidualnych wynagrodzeniach. Z dalszych badań, które przeprowadziliśmy, wiemy, że szczególnie sumienni i otwarci pracownicy dobrowolnie pozostają dłużej w bardziej płaskich hierarchiach, i odwrotnie. ↩︎
10.  V. Boss, L. Dahlander, C. Ihl, et al., “Organizing Entrepreneurial Teams: A Field Experiment on Autonomy Over Choosing Teams and Ideas,” Organization Science 34, no. 6 (November-December 2023): 2097-2118. ↩︎