Streszczenie: Współczesne organizacje oczekują, że działy finansowe nie tylko zadbają o zgodność operacyjną, lecz także odegrają strategiczną rolę w planowaniu rozwoju firmy. Artykuł przedstawia różnice w zadaniach księgowego (skupionego na zgodności i raportowaniu) i controllera (skoncentrowanego na analizie i wsparciu decyzyjnym) oraz podkreśla, jak kluczowe jest ich partnerskie współdziałanie. Dzięki synergii tych ról organizacje mogą skuteczniej zarządzać ryzykiem, planować inwestycje i poprawiać rentowność. Warunkiem sukcesu jest jednak wzajemne zrozumienie i integracja kompetencji obu stron.
Poznaliście mnie jako praktyka zakochanego niezmiennie w księgowości i controllingu. A jednak bywam też członkiem załogi, który… uczy się, jak nie wypaść za burtę podczas rodzinnych rejsów. Uwielbiam żeglowanie z bliskimi, ale nie ukrywam, że to nie tylko słońce, wiatr i szanty. Przede wszystkim to dla nas szkoła współpracy, zaufania i szybkiego reagowania na zmienne warunki. Na jachcie każdy ma swoją rolę, a sukces rejsu zależy od tego, czy potrafimy działać razem. I właśnie ta żeglarska perspektywa pozwala mi z dystansem, ale i z humorem spojrzeć na współczesne wyzwania w finansach – bo czy to na wodzie, czy w firmie, bez współpracy daleko nie popłyniemy.
Księgowy i controller – dwa brzegi tego samego jeziora?
Jeszcze do niedawna wydawało się, że linia podziału między księgowością a controllingiem jest nie tylko oczywista, ale wręcz nieprzekraczalna… Księgowi mieli za zadanie wiernie dokumentować przeszłość, pilnować zgodności z przepisami oraz zachowywać bezstronność i precyzję w odzwierciedlaniu rzeczywistości finansowej. Controllerzy natomiast patrzyli w przyszłość – tworzyli prognozy, budżety, analizowali odchylenia i wskazywali kierunki działania. Tak było. Dziś jednak rzeczywistość finansowa organizacji wygląda zupełnie inaczej.
Nieustanne zmiany technologiczne, globalna niepewność, wymagania stawiane przez otoczenie rynkowe, a także rosnące oczekiwania zarządów sprawiły, że te dwie funkcje zaczynają się coraz bardziej przenikać. Biznes nie oczekuje już od finansów jedynie „rozliczania przeszłości”, lecz liczy na realne wsparcie w podejmowaniu decyzji, zarządzaniu ryzykiem oraz kreowaniu wartości.
Controller nie może już pozwolić sobie na ignorowanie zasad rachunkowości – musi znać źródło danych, z którymi pracuje. Analogicznie, księgowy nie może pozostać wyłącznie „archiwistą danych” – oczekuje się od niego szerszego spojrzenia i zrozumienia wpływu swojej pracy (i czasu w jakim ją wykonuje) na przyszłe decyzje biznesowe.
Współpraca czy rywalizacja? Wyniki mówią same za siebie
Jakiś czas temu przeprowadziłam z pomocą mojego LinkedIna ankietę, w której udział wzięło ponad 100 osób. 48% respondentów stwierdziło, że w przypadku współpracy między działami controllingu a księgowości „bywa ciężko, chociaż da się dogadać”. Co więcej – aż 12% ocenia ją jako relację pełną konfliktów. Tylko 25% osób deklarowało, że synergia między tymi działami jest możliwa. A przecież – w idealnym świecie – taka współpraca powinna być normą.
Skąd ten dysonans? Często wynika on z różnych celów, jakie przyświecają każdej z funkcji. Księgowi skupiają się na zgodności z przepisami, bezpieczeństwie formalnym i poprawności obligatoryjnego ze strony prawa raportowania. Controllerzy z kolei interesują się analizą danych, odchyleń, budowaniem modeli predykcyjnych oraz szukaniem przyczyn zjawisk finansowych.
Wbrew pozorom, te cele nie muszą być sprzeczne. Przeciwnie – mogą być komplementarne, jeśli tylko przedstawiciele obu ról potrafią się wzajemnie zrozumieć. Controller, który nie zna podstaw księgowości, może opierać swoje analizy na błędnych założeniach lub źle interpretowanych danych. Księgowy, który nie widzi szerszego kontekstu działania firmy, może nie dostrzegać potencjału swojej roli w procesie podejmowania decyzji biznesowych.
Widzieć człowieka za liczbami
Nie można też zapominać o ludzkim aspekcie współpracy. Fundamentem skutecznej pracy w finansach – obok danych i narzędzi – jest zrozumienie kontekstu oraz intencji ludzi, którzy za tymi danymi stoją. Controller nie powinien skupiać się wyłącznie na liczbach. Powinien zrozumieć, dlaczego pewne koszty powstały, z jakich decyzji wynikają, jakie były uwarunkowania.
Z drugiej strony, księgowy musi mieć świadomość, że jego praca nie kończy się na zaksięgowaniu operacji. Powinien rozumieć, jak jego działania wpływają na analizy controllingowe, na decyzje menedżerskie, a w konsekwencji – na przyszłość całej organizacji.
W firmach, które obsługujemy w ramach PKF – zarówno w Polsce, jak i na rynkach międzynarodowych – zawsze podkreślamy znaczenie dialogu. Tylko dzięki dobrej komunikacji i wspólnemu językowi można skutecznie zarządzać finansami organizacji a na podstawie odpowiednich informacji podejmowanie decyzje. Dane są narzędziem. Ich prawdziwa wartość ujawnia się dopiero wtedy, gdy zostaną zinterpretowane i przekute w użyteczną wiedzę.
Technologia – katalizator zmiany, nie jej źródło
Automatyzacja, digitalizacja i rozwój narzędzi IT – jak systemy ERP, Business Intelligence, OCR czy analiza danych w chmurze – wręcz rewolucjonizują [wiem – modne słowo, ale tutaj jak najbardziej na miejscu] sposób, w jaki pracują działy finansowe. Wiele zadań, które kiedyś wymagały ręcznej pracy, dziś wykonywane są automatycznie. To zmienia rolę zarówno księgowych, jak i controllerów.
Nie chodzi jednak o to, że technologia zastępuje człowieka. Jej prawdziwa rola polega na wsparciu, przyspieszeniu i zwiększeniu efektywności pracy. Tym, co nadal odróżnia człowieka od maszyny, jest zdolność do krytycznego myślenia, umiejętność zadawania właściwych pytań oraz najważniejsze – empatia. Umiejętność współpracy, rozumienie kontekstu biznesowego, miękkie kompetencje – to wszystko połączone z technologią gwarantuje ogromny sukces.
Kompetencje przyszłości – controlling 360°
W PKF, gdzie współpracuję z ponad setką ekspertów – księgowych, controllerów, rewidentów, doradców podatkowych i technologów – dostrzegam wyraźnie, że największą wartość tworzą te zespoły, które rozumieją finanse całościowo. Nie tylko przez pryzmat jednej specjalizacji, ale przez pryzmat całego procesu biznesowego w ich firmie – od zaksięgowania, przez analizę, aż po doradztwo strategiczne.
Dlatego coraz częściej mówi się o koncepcji tzw. „controllera 360°”. To nie tylko analityk czy specjalista od budżetów. To osoba, która zna procesy zachodzące w firmie i zależności między nimi, zna mechanizmy powstawania danych, potrafi je właściwie zinterpretować, a następnie – zakomunikować w sposób zrozumiały dla zarządu, menedżerów operacyjnych i innych interesariuszy.
Księgowy czy controller? A może po prostu członek załogi?
Tożsamość zawodowa w finansach nieustannie się zmienia. Coraz mniej liczy się tytuł, coraz bardziej wartość, jaką potrafimy dostarczyć organizacji. Dlatego pytanie „czy granice między księgowym a controllerem się zacierają?” warto zastąpić innym: „jaką rolę pełni dziś specjalista finansowy w rozwoju organizacji?”. Bo prawdziwy sukces budują ci, którzy łączą światy – przeszłość z przyszłością, dane z analizą, liczby z kontekstem.
Zamiast pytać „kto ma rację?”, lepiej zapytać: „jak razem dopłynąć do celu?”
Współpraca księgowego i controllera jest jak dobrze zgrana załoga – każdy ma swoje zadania, ale tylko wspólnie można bezpiecznie dopłynąć do portu. I nawet jeśli czasem trafi się sztorm, a maszt złamie się w najmniej oczekiwanym momencie, to właśnie dzięki partnerstwu i zrozumieniu można wyjść z każdej opresji.
Tak jak na jachcie, tak i w finansach – najważniejsze to widzieć człowieka za liczbami i pamiętać, że płyniemy do tego samego celu. Bo w końcu – czy to na morzu, czy w biznesie – liczy się nie tylko kurs, ale i załoga, z którą ten kurs realizujemy.
Partner Zarządzający w PKF BPO Sadowska-Malczewska, doświadczony praktyk w zakresie implementacji efektywnych procesów w organizacjach oraz pasjonatka rachunkowości zarządczej i kontrolingu. Autorka licznych publikacji z obszaru finansów, zarządzania, rachunkowości i podatków, wnosi cenny wkład w rozwój tych dziedzin. Członkini Międzynarodowego Stowarzyszenia Controllerów (ICV)
