Streszczenie:
Grupa GTS Central Europe przeszła w pół roku gruntowną transformację organizacyjną – z pięciu odrębnych jednostek w jednolitą strukturę regionalną. Zmiany dotyczyły nie tylko struktury, ale sposobu pracy, komunikacji i kultury organizacyjnej. Firmę przestawiono na model pracy rozproszonej i wirtualnej, podnosząc mobilność pracowników, zacierając granice lokalizacji i ujednolicając platformy komunikacyjne i narzędzia online (wideokonferencje, webinaria, współpraca zdalna) .
Transformacja wymagała też redefinicji zespołów – unikania struktur macierzowych z ich niejasnymi priorytetami, oraz jasnego przydziału odpowiedzialności . Kluczowe okazało się zarządzanie oporem: nie wszyscy pracownicy mieli predyspozycje do nowego modelu, a kultura organizacyjna i dotychczasowe metody pracy nie mogły być ignorowane. W finalnej fazie GTS zauważyło dwa wnioski: zmiana pracy na wirtualną dużej grupy jest możliwa i często działa motywująco, a technologia nie może być celem samym w sobie – musi służyć strategicznym celom transformacji
W ciągu ostatnich kilku miesięcy Grupa GTS Central Europe przeszła gruntowną transformację, którą zapoczątkowały zmiany właścicielskie w organizacji (szerzej na temat strategicznego wymiaru zmiany pisał Adam Sawicki, prezes Grupy GTS Central Europe, w numerze HBRP z września 2009 roku). Doprowadziła ona do stworzenia jednej, spójnej organizacji obejmującej swoim działaniem cały region Europy Centralnej w miejsce odrębnych przedsiębiorstw działających w pięciu największych krajach naszego regionu. Skutkiem podjętych decyzji strategicznych była również sprzedaż części biznesu i koncentracja na podstawowej działalności, polegającej na świadczeniu usług telekomunikacyjnych dla dużych i średnich przedsiębiorstw oraz klientów hurtowych, takich jak: operatorzy telekomunikacyjni, telewizje kablowe czy ISP.
Tak poważna zmiana sposobu działania nie mogła obejść się bez zmian w sposobie pracy i komunikacji. Wymusiła usprawnienie i ujednolicenie sposobów wymiany informacji. Doprowadziła również do zwiększenia mobilności wielu pracowników oraz poszerzenia ich zakresu odpowiedzialności. Dziś muszą oni być gotowi do realizacji swoich obowiązków na terenie całego regionu. W ramach zmian organizacyjnych wielu z nich zostało przypisanych do nowych zespołów, kierowanych przez menedżerów, zlokalizowanych w innych państwach. Tworząc nowe grupy robocze, staraliśmy się unikać struktur macierzowych, które często wyglądają dobrze na papierze, ale w praktyce kreują szereg problemów związanych np. z przypisaniem odpowiednich priorytetów zadaniom lub brakiem jasnego podziału odpowiedzialności za poszczególne obszary działalności.
W ślad za zmianami organizacyjnymi poszły także zmiany charakteru pracy. O ile jeszcze kilka miesięcy temu większość zatrudnionych działała stacjonarnie i współpracowała ze swoimi kolegami z biura, o tyle dziś cała organizacja regionalna funkcjonuje jak jeden organizm. Większa mobilność kluczowych pracowników i oderwanie funkcji od fizycznej lokalizacji wymusiły usprawnienie i ujednolicenie kanałów komunikacji w całej organizacji. Doprowadziły do upowszechnienia nowych narzędzi pozwalających na porozumiewanie się i pracę na odległość oraz funkcjonowanie wirtualnych, fizycznie rozproszonych zespołów. Kluczową rolę odegrała tu integracja systemów oraz rozpowszechnienie takich narzędzi informatycznych, jak: wideokonferencje, webinaria oraz inne narzędzia on‑line colaboration.
Wdrażając tego rodzaju zmiany, należy również pamiętać o kilku ważnych rodzajach ryzyka, którymi trzeba odpowiednio zarządzać. Największe wyzwanie dotyczy jak zawsze przekonania ludzi. Nie wszyscy mają predyspozycje do nowego modelu pracy i nie wszystkie funkcje, zadania i interakcje da się zwirtualizować. Nie można lekceważyć wykształconej kultury organizacyjnej i dotychczasowych metod pracy. Zmiany takie powodują również większą formalizację procesu decyzyjnego oraz muszą się zmierzyć z mnogością inicjatyw realizowanych w rozproszonych i z natury rzeczy mniej przejrzystych strukturach organizacyjnych.
W toku całego półrocznego przedsięwzięcia, określonego mianem „One GTS”, nauczyliśmy się dwóch rzeczy. Po pierwsze, przekonaliśmy się, że zmiana polegająca na wirtualizacji miejsca pracy nawet dla bardzo dużej rzeszy pracowników jest możliwa. Dla wielu pracowników nowy model pracy okazał się bodźcem do rozwoju, co wpłynęło na podniesienie efektywności działania całej organizacji. Po drugie, po raz kolejny przekonaliśmy się, że wszelkie takie zmiany muszą mieć cel strategiczny, a technologia (w tym wypadku nowe narzędzia komunikacyjne) powinna być jedynie narzędziem ułatwiającym upowszechnianie tych zmian i realizację zakładanych celów, a nie celem samym w sobie.
