Jak radzić sobie z szybkim wzrostem

Gdy do małej, homogenicznej organizacji dołączają nowi pracownicy, mogą pojawić się napięcia związane z tożsamością grupy i jej spójnością. Liderzy mogą sięgnąć po trzy strategie, które pomogą im skutecznie stawić czoła tym wyzwaniom.

W 2019 roku dwóch holenderskich przedsiębiorców założyło firmę doradczą specjalizującą się w kwestiach środowiskowych, społecznych i ładu korporacyjnego (ESG), wraz z sześcioma przyjaciółmi i byłymi kolegami ze studiów, którzy podzielali ich wizję. Zjednoczeni wspólnym celem transformacji branży, zespół bliskich współpracowników angażował się całkowicie w przedsięwzięcie, pracując po wiele godzin i świętując każdy, nawet najmniejszy sukces.

Już po roku sukces firmy przełożył się na zatrudnienie kolejnych dziewięciu pracowników. Do końca 2022 roku firma rozrosła się do 147 osób, wnosząc różnorodne kompetencje, specjalizacje funkcjonalne oraz międzynarodową wiedzę, by sprostać rosnącemu popytowi.

Jednak ten fenomenalny rozwój miał swoją cenę. Wraz ze skalowaniem biznesu zaczęły zanikać cechy, które napędzały jego wczesny sukces: homogeniczność, spójność i łatwość współpracy. Pojawiły się napięcia, zakłócenia w operacjach, a czterech z pierwotnych sześciu założycieli ostatecznie opuściło firmę.

Podobne wyzwania nie są wyjątkiem, lecz stanowią typowy problem, który zidentyfikowaliśmy na podstawie wieloletnich badań nad szybko rozwijającymi się przedsięwzięciami oraz współpracy doradczej z ponad 25 firmami z Europy i Azji. Zaobserwowaliśmy, że szybki wzrost często prowadzi do rozłamu jedności, który wynika z podziałów między wczesnymi członkami zespołu a nowo przyjętymi pracownikami.

Nazywamy to zjawisko „linią pęknięcia wzrostu” – paradoksem, w którym pierwotna homogeniczność, będąca podstawą silnych więzi i szybkiego rozwoju, musi ustąpić miejsca rosnącej różnorodności, co wymaga odejścia od kultury, która niegdyś napędzała sukces organizacji.

Zidentyfikowaliśmy trzy strategie, które liderzy mogą zastosować, by przeciwdziałać tym podziałom i rozkwitać w czasie ekspansji: aktywne tworzenie wspólnego języka, budowanie wspólnej tożsamości oraz promowanie kultury konstruktywnego sprzeciwu.

Złożona dynamika między wczesnymi członkami zespołu a nowo przyjętymi pracownikami

Gdy do organizacji dołączają nowi pracownicy z własnymi normami pracy, wartościami i założeniami dotyczącymi sposobu działania, spójność dotychczas jednolitego zespołu często zaczyna się nadwyrężać. Ta zmiana niesie ze sobą dwa kluczowe wyzwania, które zaobserwowaliśmy bezpośrednio podczas pracy z rosnącymi firmami.

Pierwszym z nich jest narastanie podziałów wśród pracowników w formie podgrup. Pracownicy dzielą się na frakcje oparte na wspólnych doświadczeniach lub cechach. W wielu badanych przez nas organizacjach linie pęknięć wyraźnie pojawiały się między wczesnymi członkami zespołu a nowo przyjętymi pracownikami.

Na przykład w firmie doradczej ESG dwóch założycieli oraz pierwsi sześciu pracowników stanowili siedmiu mężczyzn i jedną kobietę, wszyscy Holendrzy, w wieku około 20–30 lat, absolwenci tej samej szkoły biznesu. Żaden z nich nie miał dzieci, a wszyscy wykazywali podobne nawyki zawodowe i społeczne. Trzy lata później nowo przyjęci pracownicy różnili się pod wieloma względami: niemal połowa z 147 osób to kobiety, a wiek zatrudnionych rozszerzył się do osób po 40. roku życia. Firma stała się bardziej międzynarodowa, pracownicy reprezentowali 12 narodowości. Ich wykształcenie i doświadczenia zawodowe były znacznie bardziej zróżnicowane, wiele osób miało rodziny i inne oczekiwania dotyczące równowagi między życiem zawodowym a prywatnym.

Dla pierwotnego zespołu szybki napływ nowych pracowników oznaczał utratę bliskiej tożsamości i norm, które definiowały wczesne dni firmy. Wielu z nich trzymało się znanego, wzmacniając więzi z innymi wczesnymi członkami zespołu, tworząc zwartą podgrupę, by zachować wspólną historię i sposób pracy. Była to ich forma oporu wobec poczucia rozmycia pierwotnego ducha organizacji. Równolegle, nowo przyjęci, doświadczając wykluczenia i braku otwartości na ich perspektywy oraz wiedzę ze strony wczesnych członków zespołu, tworzyli własne powiązania z innymi, którzy czuli się podobnie marginalizowani. Z czasem te podgrupy umocniły się, pogłębiając podziały wewnątrz organizacji.

Drugim wyzwaniem jest brak wspólnego rozumienia rzeczywistości organizacyjnej między wczesnymi członkami zespołu a nowo przyjętymi pracownikami. Choć proces ekspansji ma na celu pozyskanie pracowników, którzy poszerzą kompetencje firmy, nowi członkowie zespołu wnoszą również większą różnorodność norm zachowań, stylów pracy i wartości. Zjawisko to jest dobrze udokumentowane w badaniach nad dynamiką grupową. Grupy heterogeniczne często mają trudności z wypracowaniem wspólnych reprezentacji mentalnych dotyczących zadań i celów, co oznacza, że członkowie zespołu nie dysponują wspólną mapą poznawczą opisującą strukturę pracy, podział obowiązków oraz sposób, w jaki poszczególne działania mają się wzajemnie uzupełniać. W szybko rosnących przedsięwzięciach taki brak porozumienia szybko staje się przeszkodą w efektywnej współpracy. Zamiast wykorzystać rozszerzone zasoby i wiedzę, organizacja naraża się na spadek efektywności z powodu braku synchronizacji.

W holenderskiej firmie napięcia te prowadziły do częstych nieporozumień dotyczących standardów pracy, podziału ról, priorytetów oraz oczekiwanego poziomu inicjatywy. Te nierozwiązane przez zarząd nieporozumienia eskalowały w konflikty i walki o władzę, ograniczając zdolność firmy do pełnego wykorzystania potencjalnych korzyści płynących z rozwoju.

Droga naprzód: trzy kroki ku lepszej integracji

Te dwa wyzwania: podziały na podgrupy oraz brak wspólnego rozumienia, stanowią poważne ryzyko dla organizacji przechodzących od małych, spójnych zespołów do większych, bardziej złożonych przedsięwzięć. Jak zaobserwowaliśmy w licznych przypadkach, faza tej transformacji często wiąże się z wysokimi kosztami, w tym odejściem zarówno wczesnych członków zespołu, jak i obiecujących nowo przyjętych pracowników, utratą impetu oraz osłabieniem innowacyjności i zwinności, czyli wartości, które wzrost powinien wzmacniać.

Aby organizacje mogły odnosić sukcesy w warunkach szybkiego rozwoju, muszą aktywnie stawić czoła tym wyzwaniom. Oto jak to zrobić.

1. Stwórz wspólny język

Założyciele często zakładają, że nowo przyjęci pracownicy intuicyjnie przyswoją sobie nieformalne normy i ukryte zasady, dlatego unikają formalizowania procesów, aby zachować kulturę elastyczności. Jednak wraz ze wzrostem liczby zatrudnionych, takie podejście często prowadzi do nieporozumień i konfliktów. Menedżerowie często sięgają po nieformalne formy integracji, takie jak wyjazdy integracyjne czy imprezy towarzyskie, mając nadzieję na zbudowanie nowej spójności. Mimo dobrych intencji, takie działania mogą nieświadomie potęgować różnice kulturowe i behawioralne, pogłębiając podziały.

Zamiast tego, pierwszym priorytetem menedżerów powinno być ustanowienie wspólnego języka organizacyjnego, który zjednoczy pracowników wokół spójnego rozumienia procesów, norm, ról i celów. Podobnie jak plan architektoniczny pozwala różnym specjalistom współpracować na placu budowy, tak wspólny język gwarantuje, że zarówno pierwsi członkowie zespołu, jak i nowo przyjęci, mogą efektywnie współpracować.

W naszej pracy z szybko rozwijającymi się organizacjami spotkaliśmy różne narzędzia, które pomagają to osiągnąć. Jednym z efektywnych rozwiązań jest opracowanie list zachowań pożądanych i niepożądanych. Przykładowo, w niemieckiej firmie z sektora opieki zdrowotnej, która przeżywała szybki międzynarodowy rozwój, wdrożono regularne spotkania, podczas których pracownicy i menedżerowie omawiali napotkane nieporozumienia i konflikty. Celem było odkrycie różnic w normach zachowań i wspólne wypracowanie konsensusu.

Dyskusje zaowocowały powstaniem dynamicznego dokumentu, który klasyfikował zachowania na „zielone” (oczekiwane i doceniane) oraz „czerwone” (zniechęcane lub nieakceptowane). Na przykład podczas jednego ze spotkań pierwsi członkowie zespołu wyrażali frustrację wobec nowo przyjętych, którzy niechętnie odpowiadali na maile od klientów wieczorami i w weekendy. Efektem rozmowy było wspólne zrozumienie norm dotyczących równowagi między pracą a życiem prywatnym oraz standardów obsługi klienta. Dokument ten służy teraz jako praktyczne narzędzie onboardingu, które pomaga nowym pracownikom szybko poznać kulturę firmy i oczekiwania. Co ważne, firma nie wykorzystuje narzędzia zielonej/czerwonej listy do narzucania sztywnych reguł, lecz do budowania wspólnego rozumienia norm organizacyjnych.

Inną metodą jest podejście „trzech C”: comprehensive (kompletność), consistent (spójność) i complete (całościowość), opracowane przez Jacquesa podczas jego kadencji jako CEO ING Bank Asia/Pacific w celu zarządzania złożonością organizacyjną i niedopasowaniami. Proces ten rozpoczyna się od oddolnego gromadzenia informacji, gdzie menedżerowie dokumentują działania, cele i przepływy pracy swoich zespołów w uporządkowany sposób. W kolejnym kroku dedykowany zespół integruje te dane w jednolitą mapę organizacyjną, korzystając z precyzyjnej terminologii i wskaźników KPI. Na końcu mapa ta staje się formalnym narzędziem do planowania, koordynacji, raportowania i komunikacji działań w całej organizacji, zapewniając spójność.

Zarówno proces zielonej/czerwonej listy, jak i podejście „trzech C” pokazują, że celem wspólnego języka nie jest tłumienie różnic, lecz stworzenie fundamentu do ich konstruktywnego wykorzystania. Pozwalają one zidentyfikować i rozwiązać rozbieżności w rozumieniu struktury i priorytetów organizacji, jednocześnie dając kierownictwu lepszą kontrolę nad rosnącą złożonością operacyjną.

2. Buduj wspólną tożsamość

Badania prowadzone przez Meira wykazały, że wpływ wzrostu na sukces organizacji zależy w dużej mierze od stopnia, w jakim pracownicy identyfikują się z firmą. W serii badań nad dynamiką zespołów (2016, 2019, 2024) nasze zespoły badawcze zaobserwowały, że osoby silnie identyfikujące się z organizacją postrzegają różnice w stylach pracy, wartościach i priorytetach jako uzupełniające się atuty, które wzmacniają współpracę. Z kolei pracownicy ze słabszą identyfikacją często traktują te różnice jako źródło podziałów, co prowadzi do tarć i zahamowania efektywności zespołu. Kluczowym wyzwaniem dla menedżerów jest więc aktywne wzmacnianie poczucia wspólnej tożsamości. Może to przemienić wewnętrzne różnice między wczesnymi członkami zespołu a nowo przyjętymi pracownikami w zasób, a nie problem.

Dynamiczny charakter organizacji o szybkim wzroście często powoduje, że kwestie spójności zespołu odkładane są na dalszy plan, aż do momentu, gdy pojawia się kryzys wymagający natychmiastowej reakcji. W holenderskiej firmie konsultingowej ESG rosnący rozdźwięk między wczesnymi członkami a nowymi pracownikami doprowadził do odejścia kilku założycieli, którzy wskazywali na utratę poczucia więzi i celu wraz z rozwojem organizacji. Kierownictwo musiało w trybie pilnym naprawiać ten podział.

Aby uniknąć podobnych sytuacji, menedżerowie powinni komunikować się z obiema grupami w różny sposób.

Po pierwsze, gdy wspólna wizja, która niegdyś definiowała organizację, ustępuje miejsca wzrostowi i zmianom, menedżerowie powinni nawiązać ponowny kontakt z wczesnymi członkami zespołu i uznać ich frustracje. Należy przygotować odświeżoną narrację, która odzwierciedla większą, bardziej zróżnicowaną strukturę firmy. Silna nowa opowieść powinna znaleźć równowagę i docenić wkład wczesnych członków zespołu, jednocześnie jasno komunikując, że organizacja dojrzewa i zmiany są niezbędne. W naszej praktyce widzieliśmy, jak firmy realizują to na różne sposoby: uznając wczesnych członków za strażników kluczowych wartości i publicznie doceniając ich wkład; angażując ich bezpośrednio w kształtowanie kolejnego etapu rozwoju poprzez warsztaty strategiczne; oraz powierzając im formalne role mentorów podczas onboardingu. W wielu przypadkach takie zaangażowanie pomagało zastąpić nostalgię poczuciem wspólnej odpowiedzialności za przyszłość. Podejście to daje wczesnym członkom zespołu poczucie dalszej ważności, jednocześnie podkreślając, że elastyczność jest kluczowa dla przyszłego sukcesu.

Po drugie, menedżerowie muszą skoncentrować się na integracji nowo przyjętych pracowników. Powinni podkreślać unikalną wartość, jaką nowi pracownicy wnoszą do organizacji, przedstawiając ich różnorodność jako atut wzmacniający sukces zespołu. Integracja rozpoczyna się od świadomego tworzenia okazji do współpracy międzyfunkcyjnej oraz wspólnych rytuałów związanych z pracą, które jednoczą pracowników wokół wspólnych celów. Równie istotne jest zwracanie uwagi na subtelne, codzienne praktyki, takie jak układy siedzeń sprzyjające klikom, które mogą nieświadomie pogłębiać podziały. Jedna z niemieckich firm technologicznych, z którą współpracowaliśmy, zastosowała te zasady w dwóch konkretnych działaniach. Każdy nowy pracownik był przedstawiany całej organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem jego kompetencji i wkładu biznesowego, bez podawania informacji niezwiązanych z pracą. Ponadto menedżerowie unikali tworzenia podgrup, dbając o to, by nowo przyjęci nie byli grupowani w pojedynczych zespołach, a przydziały do projektów od pierwszego dnia mieszały wczesnych członków zespołu z nowymi pracownikami. Dzięki temu zapobiegano izolacji mniejszości i wzmacniano normę integracji, a nie separacji.

3. Promuj kulturę sprzeciwu

Choć pierwsze dwa kroki pomagają łagodzić linię pęknięcia wzrostu, nie wystarczą, by w pełni wykorzystać korzyści płynące z różnorodności perspektyw i norm pracy, które wnoszą nowo przyjęci pracownicy. Wspólne rozumienie rzeczywistości organizacyjnej oraz wspólna tożsamość tworzą fundament, ale aby skorzystać z pełnego spektrum pomysłów wynikających z heterogeniczności, organizacje muszą iść dalej.

Wykorzystanie różnic wymaga kultury sprzeciwu, w której nie tylko szanuje się odmienne opinie, ale także je zachęca i nagradza. Taka kultura wynosi różnice na pierwszy plan, przekształcając je w możliwości rozwoju i innowacji.

Najlepsze praktyki zarządzania podkreślają znaczenie budowania poczucia bezpieczeństwa psychologicznego: zapewnienia pracownikom komfortu do dzielenia się swoimi perspektywami. Krytyczne są tu otwarty dialog i aktywne słuchanie. Jednak istnieje paradoks: działania mające na celu stworzenie bezpiecznego środowiska mogą czasem zniechęcać pracowników do poruszania trudnych tematów. Unikanie tych rozmów uniemożliwia organizacji dostęp do pełnego spektrum wartościowych opinii. Aby to przełamać, menedżerowie muszą świadomie promować wolność do wyrażania sprzeciwu.

Wspieranie pełnej gamy rozmów, w tym poglądów sprzecznych z opiniami dominującymi, wymaga celowego przywództwa. Menedżerowie powinni dawać przykład, aktywnie poszukując i witając różnorodne opinie. Strukturalne mechanizmy feedbacku, takie jak anonimowe kanały czy dedykowane fora, umożliwiają pracownikom wyrażanie odmiennych stanowisk. Publiczne docenianie przemyślanego sprzeciwu, na przykład poprzez wyróżnianie pracowników konstruktywnie kwestionujących pomysły oraz uwzględnianie takiego zachowania w ocenach pracowniczych i kryteriach awansu – wysyła jasny sygnał, że takie wkłady są nie tylko cenione, ale i kluczowe dla sukcesu organizacji. Równie istotna jest transparentność w podejmowaniu decyzji: liderzy powinni wyjaśniać motywy swoich decyzji i pokazywać, że rozważali także odmienne opinie.

Prawdziwym testem kultury sprzyjającej sprzeciwowi jest to, czy pracownicy czują się zachęcani do wyrażania obaw dotyczących zmian, które niesie wzrost i rosnąca różnorodność, bez obawy przed negatywnymi konsekwencjami. Tworząc kulturę, w której sceptycyzm i konstruktywna krytyka nie są tylko tolerowane, ale wręcz doceniane, organizacje mogą w pełni wykorzystać potencjał rosnących zespołów.

Idź na przód z intencją

Skuteczne pokonywanie wyzwań szybkiego wzrostu wymaga czegoś więcej niż tylko dobrych chęci. Potrzebne są świadome, przemyślane działania. Budowanie wspólnego języka, wzmacnianie wspólnej tożsamości oraz kultywowanie kultury sprzeciwu to kluczowe etapy tego procesu.

Z naszego doświadczenia wynika, że kolejność tych działań ma kluczowe znaczenie dla ich powodzenia. Częstym błędem jest próba promowania sprzeciwu lub budowania spójnej tożsamości bez uprzedniego ustanowienia jasności i zgodności co do norm kulturowych. Podobnie, nadmierne skupianie się na zgodności i formalizacji procesów, bez jednoczesnego wykorzystania potencjału rosnącej różnorodności zespołu, grozi pozostawieniem nierozwiązanych problemów kulturowych i strukturalnych. Oba podejścia mogą podważyć korzyści, które wzrost i różnorodność mają przynieść.

Liderzy, szczególnie ci z pierwszych zespołów, muszą porzucić przekonanie, że organizacja może się rozwijać, jeśli będą trzymać się kultury z jej początkowego etapu. Uznanie, że wzrost wymaga zmiany sposobu myślenia jako warunku wstępnego, jest niezbędne do pełnego wykorzystania potencjału transformacji.

Ci, którzy zaakceptują tę ewolucję, dają swoim organizacjom szansę na adaptację, innowację i rozwój w coraz bardziej złożonym środowisku.